专题四、集团财务管理体制,内容 一、集团财务体制与模式分析,二、集团战略的财务分析与控制 三、集团组织的财务安排,一、集团财务体制与模式分析,（一）集团公司的定义与类型 集团公司； 控股公司， 总公司，母公司,母 公 司,分公司,事业部,子公司,子公司,全资子公司,控股子公司,参股子公司,（二）集团公司的财务特征 产权关系复杂化； 财务主体多元化； 财务决策多层次化； 投资领域多元化； 母公司职能两分化； 关联交易经常化； 财务数据杠杆化,母 公 司,参股子公司,子公司（控制）,子公司（重大影响）,合营公司（共同控制）,50%,(20%,50%),=50%,20%,权 益 法 核 算,成本法核算,合并报表范围,股 东,集团合并利润表（简表） 单位：万元,中国集团子公司的层级结构表现为“二级为主、三级为辅、多级并层”。即所出资企业的主营业务和主要资产集中在子公司（二级企业）；孙公司（三级企业）数量最多，部分企业还有更多层级的企业结构，例如中建总公司拥有子公司家、三级法人企业家，四级法人企业家、五级法人企业家。 年家中央企业所属三级以上企业就有户，其中中小企业占。（级次过多、链条太长，资产归属模糊、管理失控、经营效率低下。） 年月日世纪经济报道,跨国公司中国重组的奥秘： 集权、平衡术、取舍 在跨国公司在华重组过程中，通过增资、扩股、收购中方股权等方式，取得控股地位，争取企业控制权。有的公司还直接将原先的中外合资或者合作企业转为外商独资企业，以加强对中国投资和业务的控制。 21世纪经济报道2003年7月14日,跨国公司在华的独资趋势： 、美国宝洁公司宣布，以亿美元从和记黄埔（中国）有限公司手中收购其在中国合资企业中的股份。此举使宝洁（中国）公司成为一家拥有股权的独资公司。 。中日合资“北京长城松下精工空调设备公司”原由松下电器、松下精工、北京建工集团设备安装公司三家合资，中方有的股份，现改为日本松下独资。 。美国惠而浦公司斥资万美元收购了上海水仙所持有的剩余上海惠而浦洗衣机公司的股份。 、西门子计划将其在华家企业尽可能全部发展为独资企业。,自有资本 5000万 母公司 负债 5000万,自有资本2000万 子公司A 负债 2000 万,自有资本2000万 子公司B 负债2000万,100%,100%,集团的实际负债率5000+2000+2000）/ 14000= 64%,设立子公司的四大动机：（理性行为） 1、锁定风险 2、税收筹划 3、融资便利 4、产权运作,设立子公司的三大弊端： 1、多层纳税 2、代理成本与寻租现象 3、组织冲突（集权与分权）,(三）集权与分权体制的界定,集权还是分权 ： 管理学中的“哥德巴赫猜想”,绝对集权分权 与 相对集权分权,纵向集权分权 与 横向集权分权,财务集权分权的认识,1、组织类型： 子公司 分公司,2、权力安排： 投资决策权 对外融资、利润分配权 财务公司与结算中心 人员委派 财务制度、指标的严格财务报告的频率,（四）集团体制效应：集权与分权的模式的决策难点,体制 优 势 弊 端,集 权 规模效益 能力 总部战略保障 官僚主义 高级人才放大效用 效率 减低组织、代理成本 下级抵触,分权 1+1 2 诸侯现象，母子竞争 企业家精神层层衰减,案例介绍 （1）高度集权型,1、万科“强势总部”模式 总部集中了投资决策权、财务承诺权、融资权、人事权和工资制定权；子公司定位于一个执行和操作的机构 资金由总部统一管理，一线子公司的主要款项支付都是通过集团结算网络统一支付，各一线公司的主要销售回款也集中存放在集团资金中心。 采用矩阵式组织结构来对子公司进行管理。子公司职能部门受子公司总经理领导，同时受总公司职能部门直线管理。 总部财务部、资金管理部、规划设计部的集权程度最高；而营销企划部门、工程管理中心等部门，总部更多地是通过制定政策和管理制度、规范业务流程和监督项目执行，以指导、服务子公司。 万科管理系统的骨架：项目定位与发展流程、人事管理流程、财务管理流程、资金管理流程和行政管理流程。,鄂尔多斯集团财务体制“四统一分”,1.集团公司四大职能： 投资中心、管理中心、财务中心、技术中心,2.集团财务体制： 集团设立财务公司，职能是 “四统一分，二级管理，两个重点、两项工作”,四统： 机构统一：下属企业财务部门的设立全部由集 团财务公司统一决定。 人员统一：集团所有财务人员由财务公司派驻、管理，垂直领导；制度统一。财务方面的制度由财务公司统一制定执行。资金统一。全集团所有的资金由财务公司一个账户统一管理,一分： 就是分别核算。各成员企业独立核算，自负盈亏。,二级管理：集团一级核算，各企业一级管理。,两个重点：集团财务管理以资金和成本为重点。采取“抓大放小”的方式抓资金的源头；控制成本、以倒挤成本，模拟市场进行成本指标的分解。,六项工作：比价采购；工程招标；预算控制；成本否决；费用包干；盈亏考核。,（2）小分权型,春兰集团公司（母公司） （决策中心与投资中心）,集团战略规划、资本经营、资产运作、利润分配、重大投资项目、主要产品与科技开发、市场营销战略与策略、管理体制与重要规章制度、主要管理人员任命、重大人力资源开发、工资总额审定、对外经贸合作、对外投资。,子公司 （管理职责与实施职责）,高度集中的决策权与相对分散的执行权,春兰集团公司每年向子公司下达指令性生产计划，各子公司在完成计划的前提下可作计划外生产的开发；计划内产品由春兰集团的销售公司按内部转移价格统一收购，计划外产品可由各子公司自销； 集团公司下拨计划内的生产、科研资金，而计划外的生产、科研费用由子公司自筹； 子公司的正经理由集团公司任命，副经理由经理提名报集团公司审定； 招工权归集团公司，选拔和解除权归子公司； 工资总额由集团公司审定，工资分配方案由各子公司自主决定； 税后利润中属于集团公司按股比应得的部分，上缴集团； 各子公司独立核算，之间往来均执行集团制定的内部转移价格,（3）大分权型 集团 “搞活主线，放开辅线，分级决策，集团管理” 集团对子公司： 重大投资决策和重要人事任命,三九集团： 集团”九管”： 管依法经营、 经营方向、 国有资产、 投 资、 企业设立、 经济效益、 企业形象、 党团建设、 管经理。,“对子公司六放”： 生产经营权、 人事权、 财务权、 机构设置权、 干部任命权 、分配权,（4 ）一国两（多）制 2004年8月12日赵勇接替倪润峰担任四川长虹董事长后，首次对外阐述了公司的发展战略和思路。 据了解，目前四川长虹的产业从整机到部品、从硬件到软件、从产品到服务，涉及诸多领域，包括电视、数字平显、空调、器件、包装、塑胶、零件、技术装备、视听、网络、电池、模具、电子工程等多个产业。根据新的发展战略，公司把业务分为核心业务（彩电）、战略业务（空调、电子部品、电池）和新兴业务（视听、网络产品，信息家电）三个层次，每个层次的业务在不同时期的侧重点不同，目标各异，在管理模式上，核心业务相对集权，战略业务相对分权，新兴业务则高度分权。公司将在资源配置、产品或服务的规划上更具前瞻性，通过提升每个产业的盈利能力，增强综合竞争实力。( （ 中国证券报2004-10-13),（五）集权与分权体制的困惑与制约因素 1、集团公司的发展战略 2、集团公司的产品（产业）选择 3、集团公司总部的控制素质 4、分支企业对母公司的财务战略影响重要程度 5、企业集团的不同发展阶段 6、体制本身的各因素分析,（六）、集权体制是公司财务控制的首选模式 缘由：,GE公司： 遍布100多个国家，年度收入1000多亿美元。 每天下午5点全球收入回到公司统一的银行账户上，通常达10亿元。 这些钱很快就不见了，购买了欧洲（隔夜）基金。 总部审计人员有权找公司任何人在规定时间、地点交代问题。 财务总监应该向总裁汇报工作，但有权对总裁的各种费用进行审查，并有权拒绝报销。,集权效应： 诚信危机的“防火墙”,低成本的制度保障,竞争优势决定于低成本优势， 低成本优势取决于规模经营（业务规模和财务规模）， 规模经营的体制安排是财务集权,社会关系变化、网络技术的普及减低了集权成本,“汤集权”观：, 安全第一还是效率第一？, 集“资本性权力”、而不是“收益性权力”,集“游戏规则”、“政策”，容许“各自为战”,分权多层（元）监管,从“核心竞争能力”到“核心控制能力”,大企业内部管理的流行病症,企业内部各业务单位千方百计向公司总部争夺资源,总部官僚主义,会叫的孩子才有奶喝,同业竞争，母子竞争，,大而不强，决策迟缓,业务单位的两种状况,好的单位：另立山头，资源内部循环，总部渗透乏力,差的单位：渗入总部的资源循环，总部的心病,股份有限公司资产负债简表 (单位：千元）,集团管理体制的定位 ：财务集权型,1、集团 HOLDING COMPANY（控股公司） = BUSINESS GROUP,2、 集团的生命力 核心竞争能力 （战略与板块） 核心控制能力（组织与制度）,3、集团管理的现实要求 “跨国公司必须有一个可以指挥得动手脚的大脑”。 （韦尔奇语）,“管理分权通常的结局是培植了集团内的众多小利益集团” （德鲁克语）,（ 七）集团财务控制的系统构想,集团总部控制型财务管理体制的构造,股权安排,控 股 比 例,不设股东会与小规模董事会,子公司治理结构设计,总部而非子公司管理者控制子公司董事会,子公司董事长与总经理分设,CFO ,CIO总部委派制度,财务控制机制,总部战略限定与投资规划,系统、分项授权制度,预算审批与监控,集团统一MIS或ERP,内部审计与外部审计,业务与文化,重要外部关系；品牌； 供销网络； 关联交易；公司文化,结算中心与财务公司,（八）构造极具财务控制力的集团总部 和集团法人治理结构,法人治理结构与财务分层管理机制,股东大会,董事会,总经理,监事会,（权力机构 、决策机构 、执行机构 、 监督机构）,