为了更加强化人力资源的战略地位，人力资源管理被看作是一个整体，而不再被割裂成模块，其目标是实现公司发展过程中持续的人才供应。目前，国外已经进入人才管理阶段，在未来的十年，中国也将进入人才管理阶段。从人力资源管理到人才管理 中国企业人才管理现状与展望文 周文霞 王丹君 周丹 封楚宁在国外，“人才管理（T a l e n tMa n ageme nt）”已经成为人力资源领域的热门词汇，一些专业机构（例如：CI PD、Bersin & Associates）已经发布了许多关于人才管理的调研报告。在国内，一些优秀企业如万科、联想、李宁等已经开始进行了相对成熟的人才管理实践，从某种程度上代表了国内人力资源的发展趋势。但是，绝大多数人力资源从业者对于“人才管理”的定义尚未形成清晰的概念。鉴于国内理论研究的空缺和人力资源的实践需求，中国人民大学劳动人事学院（以下简称人大劳人院）联合北森测评技术有限公司持续推出中国人才管理调查，希望能够澄清人才管理的定义，总结人才管理的发展现状并提出对未来的展望，同时能够提供给HR工作者一些创新性的启发。本次调查自20 09年8月开始实施，至2 010年1月结束，通过互联网和现场填写问卷的方式完成，并经过数据的有效性筛选，共有1133家企业填写的问卷结果进入后期分析阶段。本次参与调研的企业中，以民营企业、国有企业、外资企业、合资企业为主体，具体分布见图A。从企业规模来看，10 0 - 4 9 9人的企业有32 7家，占2 9%；1000-19999人的企业295家，占26%；具体分布比例见图B。何谓人才管理人才管理的定义与模型在实施调查之前，笔者研究了CIPD、Bersin & Associates等国外多家机构对人才管理的定义与研究。S t a i nt on(2005)认为“人才管理是关于在合适的环境下，合适的角色上有合适的人员，在合适的管理者领导下达成最佳绩效”；Knez(2004)等人宣称“人才管理指的是一个外部招聘、筛选和内部发展与保留的连续过程”；Dut t agupt a(2005)提到，人才管理是为了保证依据战略经营目标将合适的人、合适的工作、合适的时间连接起来的人才供应链。可见，虽然定义不同但其核心都是描述同一个目标，即通过一套流程和方法来招聘和发展人才，进而满足公司的战略需要。经过大量的研究，笔者提出了在中国情境下人才管理的定义，即：通过有效的技术和管理手段去招募、识别、发展、管理和留任关键人才，从而帮助企业和个人最佳地发挥其长期优势，为组织提供持续的人才供应。通过定义，我们可以看出人才管理的核心议题是：招聘、发展、管理、留任关键人才，而具体的业务则包含员工招聘、入职安置、绩效管理、继任管理、职业规划、学习管理、领导力开发、技能与胜任力管理等诸多方面。据此笔者总结出一个人才管理模型（见图1）。图1 人才管理模型人力资源管理发展的四个阶段为了更为清晰地认识人才管理的概念，我们不妨从历史演进的角度，看看人力资源管理发展所经历的四个阶段。1.人事管理阶段：在这个阶段，“人”被看作档案来管理；人事部门仅仅是一个“办手续”的部门，是个琐碎次要的部门；工作内容包括日常考勤、工资发放、办理离职、退休、离休等手续。2 .人力资源管理阶段：此阶段强调以“工作”为核心，其目标更看重如何使个人能够完成工作。此时人力资源管理的各个模块开始建立，例如：招聘、培训、薪酬、绩效等，但各个模块之间的关系呈现相互独立状态。在中国，1993年，人民大学劳动人事学院率先将人事管理专业改为人力资源管理专业，中国开始从人事管理转向人力资源管理，并经历了一个快速的发展、创新和变革期。3 .战略人力资源管理阶段：在这一阶段，人力资源副总裁等角色开始出现，人力资源部逐渐成为业务部门的战略合作伙伴，其目标是支撑公司战略的实现。人力资源管理工作的业务范畴增加至组织设计、招聘管理等，并成为提升员工满意度与敬业度的中心部门。4.人才管理阶段：人力资源管理被看作是一个整体，而不再被割裂成模块。其目标是实现公司发展过程中持续的人才供应，人力资源部门的业务重心转向吸引、招募、发展、管理和留任人才，更加强化人力资源的战略地位。目前，国外已经进入人才管理阶段，并且人才管理已经成为企业的核心竞争优势。结合国外的发展历程，我们认为：未来的十年，中国将进入后战略人力资源管理阶段，即人才管理阶段。人才管理现状人才管理范畴：理解不清晰，认识不到位从调查结果来看，绝大部分企业认同：人才管理要有明确的管理方向和适合企业的人才战略。核心员工稳定、人岗匹配、员工能获得持续的培训和指导，这些内容也是人才管理中最基本的支持企业在一定时间内稳定发展的特征。尽管参与调查的人员是人力资源专业人士，但他们并不真正理解“人才管理”的定义，在深度访谈中我们发现，H R对于“人才管理”的理解，仅限于字面的入企业未来发展战略的重要优先级中。在“人才规划”的调查中，19%的受访企业为满足4年以上企业运营服务而制定人才规划；53%的受访企业为满足企业2-3年的运营服务实施人才规划；仅有28%的受访企业的人员规划仅是满足1年内的运营服务。由此我们发现：人才规划服务于长期的企业运营目标，是企业持续发展和人才持续成长的重要保证。显然，这种结果意味着企业对于“人才管理”的强烈需求，也意味着未来人力资源演变的方向。人才管理实践：偏重于眼前，缺少长期考虑在“人才管理实践”的调查中发现，中国企业已开始“人才管理”的探索和实践，但结果不容乐观。近九成的企业已经开始人才管理的探索，其中6%的受访企业拥有清晰的人才管理战略；2 5%的受访企业有一些人才管理战略，且在部分模块的实践较为成熟；57%的受访企业处于探索阶段，人才管理的战略还未形成，在实践中尝试一些管理和发展人才的手段；剩余12%的受访企业没有人才管理战略，也尚未考虑进行探索。但需要注意的是，本次调查的受访企业对于人才管理的理解更接近于人力资源或者战略人力资源管理，部分受访企业对自身人才管理发展状况的自评或许不能完全代表其实际发展水平。值得庆幸的是，当前企业已经达成广泛共识：人才管理相关的活动还有较大的提升空间，这也为企业真正重视人才管理，开展人才管理工作形成好的开端。调查还发现，人才管理的实践偏重于眼前，缺少对于企业长期发展的考虑。本次调查关注了企业开展的较好的人才管理活动以及开展的较为不好的人才管理活动，从调查结果可以看出：“企业人才管理实践较好的是人才管理工作的前端：招聘（38.8%）、人员安置（33.8%）、保持稳定的核心员工团队（29. 3%）等实践活动”，这都是企业人力资源管理的最基本要素。相比之下，企业对于员工的职业发展体系（47. 8%）、员工继任计划（20%）以及企业的人才战略（20.6%）、绩效管理（20%）等人才管理工作的重要环节的关注程度远远不够。相对于招聘安置工作而言，这些薄弱环节往往过程长见效慢，有些难以量化，因此在企业追求短期经济效益的同时，这些重要人才管理工作就往往被忽略。然而这种忽视，很可能对企业长期发展造成阻碍。人才管理的挑战：企业对“人才发展”的需求大于“人才招聘”“人才管理”是企业面临的实际挑战，企业对于“人才发展”的需求大于“人才招聘”。如图5所示，在H R面临的最大的人才挑战的调查中，2 8 . 3%的受访企业认为“发展管理人员的领导力”是他们目前遇到的最大挑战；第二、第三位的挑战是关乎到企业可持续性发展的条目：“让员工保持在高绩效水平”和“保持内部核心员工的稳定性”，都有超过1/5的受访企业选择；相较而言，“扩大潜才库”不是最严重的挑战，选择此项的受访企业不足5%。从访谈中，我们也明显感受到对于企业而言：“如何建立员工发展体系与继任或者培养未来的领导者，相比外部招聘而言更为重要”，这也体现出企业对于人才管理体系的迫切需求。甚至于在很多情形下，人们将优秀的管理者和企业的持续发展之间画了等号。在过去的三年中，多份针对西方企业的人才调查报告显示：“企业正在感受着由于缺乏优秀的管理者对企业的长期发展带来的威胁。”HR工作重心：理想与现实相差甚远人才管理虽然是严重的挑战，但并未列为HR 今年的工作重心，相反常规性人力资源显得更加重要。更有趣的是：企业将领导力的发展列为最关注的工作，但却并未将其列入本年度最重要的工作之列。而“建立稳定的核心员工团队”、“招聘合适的人员进入企业”、“制定符合企业要求的人才战略”和“澄清企业对员工的素质要求或构建胜任力模型”则被列在前面（具体见图6）。相对而言，将“形成明确的继任计划”、“确定企业中哪些人员是核心员工”、“明确企业中哪些人员具备管理潜质”、“为员工提供各种评估和反馈”作为最重要人才管理活动的受访企业不足10%。这表明，在大部分的企业中，继任计划和领导力发展、员工评估和反馈等作用于企业长期发展，需要持续投入并且较难在短期取得成果的人才管理活动受重视程度较低。在深度访谈中，我们发现导致此反常现象的主要原因是：企业H R 缺少人才管理的技术与方法，并不清楚类似领导力发展体系与员工继任体系的建立方法，所以出现了常规性工作列在了前面，而真正人才管理相关的业务却排在了后面的现象。人才管理技术与应用招聘管理：企业缺少有效的人员评估手段及科学的招聘体系从人才管理的循环周期来讲，招聘管理工作位于循环的前端，它既是为企业“输送炮弹”的过程，也是企业储备人才、发展人才的重要基础。本调查对于招聘管理中的挑战和人员评价标准的应用进行了调查。结果显示（见图7），难以找到合适的人才、缺乏行之有效的评价手段成为企业在招聘中遇到的最大挑战。而缺乏有效手段吸引人才、用人要求不明确和缺乏科学的招聘体系也困扰着四分之一的企业。相较而言，缺乏有效的招聘渠道只困扰着一成的受访企业。在访谈中，我们发现更大的问题在于：招聘体系不健全，尤其在人才定义与人才评估方面颇为欠缺，这也是导致企业无法找到合适人才的重要原因。大部分招聘失败的原因是对于需求的定义不清或定义错误，这是HR在招聘过程中遇到的更大挑战。绩效管理：“考核”并不等于绩效提升绩效管理的目标是提升个人与组织绩效，绩效考核只是绩效管理的手段之一，而非绩效管理的目标。调查显示（见图8），目前企业的绩效管理工作主要还是作为一种评价和调控手段，在绩效结果的基础上调整人员结构、合理化组织结构，并且通过绩效考核激发员工热情也是当前的一种发展趋势，而将绩效管理作为人员培养开发的手段还没有成为主流。员工继任计划：需求最多、实践最少相比招聘、薪酬、绩效等保持企业稳健经营的人才管理工作而言，受访企业对于继任计划的思考和实践相对落后，只有2 2 . 5%的企业在核心岗位或高层管理岗位上已经开展相关的继任计划工作；3 5 . 9%的企业正在准备为重要岗位制定继任计划；另有41. 6%的企业在继任计划方面仍缺乏考虑和实际行动。虽然继任计划的实施在大部分企业还没有明确的时间表，但是受访企业表示如果实施继任计划，将不只关注重要岗位的继任者，对于如何能够更好地为继任者提供实践发展平台也有一定的关注度。培训与发展：企业愿意尝试领导力发展中心和教练计划调查结果显示（见图9），72 .1%的受访企业已经在运用内部培训和实践项目来提升员工的工作能力，这说明内部培训已经成为企业广泛接受的员工发展模式。此外，有53.3%和52%的受访企业分别选了“工作轮岗或借调”以及“外部培训和研讨”的方式来培养开发员工的能力。这两种方式有效地补充了单纯培训可能存在的实践能力不足和单独内部培训造成的局限性，成为半数企业在员工发展方面的第二选择。而教练计划、MBA课程培训、与高校联合组织培训项目和领导力发展中心则为比较少的受访企业选择，可能与这一类项目的操作复杂性和项目针对的人群比较高端有一定关系。在被问及除了已经应用的方式，还希望在员工发展中尝试哪种方式时，领导