2004年福州大学管理学考研试题招生学院 管理学院 招生专业 企业管理 技术经济考试科目 管理学 科目编号 462一、选择题（单选） （每题1。5分，共36分）1。管理工作的有效性要从次序和效果两方面来评价。在管理学界，效率大多地被理解为“正确做事”，效果则被理解为“做正确的事”。考察管理思想及其演变，学者们归纳出古典管理思想、行为管理思想、定量管理思想、系统和权变管理思想等大的流派。比较不同流派管理思想，可以发现，更加侧重于效率的流派是：（）A 古典管理思想 B 行为管理思想C 古典和行为管理思想D 系统和权变管理思想2。管理者应具备的技能被划分为三类。实际当中，我们常看到，一个医院的院长往往是位造诣极高的医学专家，一个会计师事务所的所长也是一位会计专家。但是有些技术能手乃至专家和未能成为称职的管理者。以上现象说明（）A 就管理层次而言，越往上，技术技能越重要，越往下，人际技能重要B 搞技术的人往往不善于与人打交道，人际技能较弱，让其担当管理之职往往难以胜任C 就管理层次而言，越往上，概念技能越重要，越往下，技术技能越重要D 对高层管理者来说，最重要的是人际技能，其实技术技能和概念技能均不重要3。按照波士顿BCG矩阵，在公司业务组合矩阵中的“瘦狗”业务单位的特点是：（）A 市场占有率较高，预计的增长率较高B 市场占有率较高，预计的增长率较低C 市场占有率较低，预计的增长率较高D 市场占有率较低，预计的增长率较低一、选择题（单选） （每题1。5分，共36分）1。管理工作的有效性要从次序和效果两方面来评价。在管理学界，效率大多地被理解为“正确做事”，效果则被理解为“做正确的事”。考察管理思想及其演变，学者们归纳出古典管理思想、行为管理思想、定量管理思想、系统和权变管理思想等大的流派。比较不同流派管理思想，可以发现，更加侧重于效率的流派是：（）A 古典管理思想 B 行为管理思想C 古典和行为管理思想D 系统和权变管理思想2。管理者应具备的技能被划分为三类。实际当中，我们常看到，一个医院的院长往往是位造诣极高的医学专家，一个会计师事务所的所长也是一位会计专家。但是有些技术能手乃至专家和未能成为称职的管理者。以上现象说明（）A 就管理层次而言，越往上，技术技能越重要，越往下，人际技能重要B 搞技术的人往往不善于与人打交道，人际技能较弱，让其担当管理之职往往难以胜任C 就管理层次而言，越往上，概念技能越重要，越往下，技术技能越重要D 对高层管理者来说，最重要的是人际技能，其实技术技能和概念技能均不重要3。按照波士顿BCG矩阵，在公司业务组合矩阵中的“瘦狗”业务单位的特点是：（）A 市场占有率较高，预计的增长率较高B 市场占有率较高，预计的增长率较低C 市场占有率较低，预计的增长率较高D 市场占有率较低，预计的增长率较低4。领导权变理论关注的是（）A 领导者与被领导者及环境之间的相互影响B 领导者个人特性对领导者有效性的影响C 领导者的行为对领导者有效性的影响 D 领导方式的易变性5。某缝纫机生产厂家生产的“蜜蜂”牌家用缝纫机，每台的成本为3200元，其中劳动力与原材料等可变成本为2100元，分摊的固定成本为每台1100元，售价3980元。现有一家大型商场要求以每台3000元的价格订购80台。对于这笔买卖，你认为该缝纫机生产厂家应采取怎样的态度？A 不能接受，因为订购价格远低于正常售价B 不能接受，因为订购价格低于生产成本C 如果生产任务不足时，可以考虑接受定货D 即使生产任务紧也应该接受，因为订购价格远高于可变成本6。某公司总经理委派其下属去参加一个重要的商务谈判，由于下属缺乏经验，导致谈判破裂而此合同对公司关系重大，在追究责任时，存在以下几种说法，你认为哪一种最为合理？（）A 该下属应该承担全部责任，因为总经理授权他去进行谈判B 总经理至少应该承担用人不当与监督检查失职的责任C 公司总经理无需承担任何责任，因为他已授权其下属D 总经理若委托一位经验丰富的下属参加谈判，则可避免承担全部责任7。与变革型的领导相比，事务型的领导具有自身的特点，请问下列哪一项因素不是事务型领导所具备的特征（）A 重视专业化分工 B 重视短期计划，回避风险，拘于理性 C 强调对人的行为的抑制，控制和预见性D 重视员工满意和组织文化的作用8。控制工作当中，评估和分析偏差信息时，首先要（）A 判别偏差的大小和方向 B 判别偏差产生的主要原因C 找出偏差产生的责任部门 D 找出偏差产生的工作环节9。管理者对某一情况进行分析，从而提出行动方案。因此，他需要做以下工作（1）分析评价各方案（2）确定决策目标（3）选择满意的方案并实施（4）认识和分析问题（5）拟定备选方案。正确的分析思路和程序应该是（）A （5）（3）（4）（1）（2） B （4）（2）（5）（1）（3）C （5）（4）（2）（1）（3） D （4）（5）（1）（2）（3）10。某化肥厂的李厂长平易近人，对员工有求必应，结果他发现找自己的人越来越多，从车间主任到普通工人，从技术科长到销售业务员，不断找他请示工作、讨论问题，他均一一奉陪。但苦恼一个接一个纷至沓来：第一，他每天花大部分时间接待来访，没有时间过问工厂的经营大事；第二，他有求必应，来者虽高兴，但来访者的上级意见很大；第三，因情况不清，往往做出错误指导，造成工作损失。你主为李厂长的关键问题主要是什么性质？（）A 工作分不清楚重点主次，眉毛胡子一把抓 B 越级指挥，违背了统一指挥原则C 混淆了民主作风与领导权威的界限 D 不善于引导员工的自我管理11。发展起来的企业，在其企业发展的初期采用的是直线制形式的组织机构，这种结构所具有的最大的优点是（）A 能够充分发挥专家的作用，提高企业的经营效益B 加强了横向联系，能够提高专业人才与专用设备的利用率C 每个下级能够得到多个上级的工作指导，管理分工深入细致D 机构简单，指挥统一，决策迅速，责权明确，管理效率高12。享利。法约尔在其管理理论中，提出了管理的十四项原则，其中有一条叫“等级链”原则，这一原则所表述的基本观点是（）A 管理应该明确的划分等级，下级人员应处在上级人员严密监控之下B 自下而上的信息沟通，应按照组织层次采取链式沟通的方式设计C 完全按等级链传递，容易产生信息延误，应当允许并采用一定的横向沟通的方式D 按照组织层次组织纵向住处传递远比横向信息传递沟通重要。13.“亡羊补牢，犹未为晚“可以理解成是一种反馈控制行为。下面各种情况中，哪一组更为贴近这里表述的“羊”与“牢”的对应关系？（）A 企业规模与企业利润 B 产品合格率与质量保证体系 C 降雨量与因洪水造成的损失 D 医疗保障与死亡率14。网络型结构是一种现代的新型的组织结构形式，它具有更大的适应性和应变能力，但也有人认为：网络组织并不是对所有的企业都适用的，你认为，它更适合于下列哪一类企业（）A 大型的综合性企业 B 资金和技术均缺乏的小型企业C 时尚变化快的企业如服装与玩具行业 D 对所有的企业都是适用的15。一个企业提供给市场的全部产品线和产品项目称为（）A 营销组合B 促销组合 C 产品组合 D 投资组合16。假如企业选择了四个目标市场，那么企业应该制定（）营销组合方案A 四套 B 三套 C 二套 D 一套17。根据消费量把顾客分为轻量级、中量级和重量级消费群是按照（）A 地理细分 B 行为细分 C 心理细分 D 人口细分18。本企业某战略单位的市场份额与该市场最大竞争者的市场分额之比是（）A 市场增长率 B 市场吸引力 C 市场占有率 D 相对市场占有率19。公共关系、广告属于（）A 人员促销 B 非人员促销 C 营业推广 D 直接销售20。在同一个细分市场中，顾客的需求（）A 完全相同 B 完全不同 C 基本相似 D 基本不同21。生产食品、药品的小制造商一般采取（）的分销模式A 厂商批发商零售商消费者B 厂商代理商批发商零售商消费者C 厂商零售商消费者 D 厂商消费者22。能够影响顾客购买力和消费方式的因素称为（）A 人口环境 B 经济环境 C 文化环境 D 社会环境23。购买轿车属于（）购买行为A 复杂型 B 习惯型 C 减少失调感 D 寻求多样化24。李先生打算购买电脑，他向朋友、同事广泛打听电脑的信息，李先生的信息来源是（）A 个人来源 B 公众来源 C 商业来源 D 经验来源二、阐述题 （36分）1。韦伯的组织理论的主要内容 （6分）2。试对比分析机械式组织与有机式组织的特征差异 （6分）3。控制是管理职能的重要环节，请比较三种控制类型应用的侧重点（6分）4。简述决策过程，并举你身边的一个例子说明（6分）5。阐述赫塞布兰查德的情景领导理论，并说明该模型对管理者的重要借鉴意义（6分）6。以价值为基础的定价法与以成本为基础的定价法有何不同（6分）三、分析论述题（共58分）1。画出消费者行为模式图，并阐述营销刺激因素购买者黑箱购买者反应三者间的关系（12分）2。用产品/市场扩展方格，举例说明企业如何鉴别市场机会（10分）3。分销渠道冲突的原因有哪些，渠道冲突有几种类型？应如何管理渠道冲突（10分）4。刘先生近日组建了一家专门从事快递业务的公司，面对日趋激烈的竞争性市场你会对刘先生提供哪些有关行业环境和产业竞争强度的主要因素分析（12分）5。有些企业领导对下属交待任务时，常常说“不管过程如何，我只要结果”，请你用管理学知识，综合评价这个做法（14）三、案例分析题（20分）案例1：金丝达食品公司的组织调整（每小题2分，共10分）王力是金丝达食品公司的总裁，但是随着公司的发展，他发现除了他自己以外，实际上没有任何人为公司的发展和盈利情况负责。因为他发现自己每天疲于奔于奔命，每天公司的大事小事都江堰市需要他亲自考虑。而其他人似乎只满足于向他请示，然后按他的指示工作。这种方式原来他认为很好。但是现在他认为这是他们逃避责任和不负责任的表现。为此，他感到很生气。为了解决这个问题，也为了使自己有更多的时间考虑企业长远发展的问题。在咨询了一些专家之后，他设置了财务、销售、广告、制造、采购和产品研究等几个重要职位，并且为每个职位配备了管理人员，这些人也是公司的副总裁。在这种情况下，他觉得问题应该解决了。但是他发现问题并没有得到解决。这些人仍然没有担负起为公司收益负责的职责。甚至他觉得即使只让他们负责在他们不同领域对全公司利润做出贡献也很难。例如，销售副总裁曾相当有理由地报怨说，由于广告无效，生产部门不能及时提供用户所需要的产品，而且他也没有可以与同行竞争的新产品，因此，他不能对销售负全部责任。与此相似，制造副总裁认为他做不到既要降低成本，也要为紧急订货生产产品，而且财务管理又不允许拥有较多的库存。所以销售把责任归于他的部门是完全没有道理的。应该说，他也有一定的道理。王力曾想把公司分成六七个部门，设立产品分公司，由分公司经理负责各自的利润，但他又发现这个办法既不可行又不以济，因为公司生产的许多产品都用同样的工厂设备，用同样的原材料；另外，一个推销员去一家商店或超级市场同时洽谈多种相关产品，比洽谈一两种产品要经济的多。 结果王力得出结论，最好的做法是建立这样的体制，就是委派六位产品经理，他们都对销售副总裁负责，每一个产品经理都各自负责一种或几种产品，并对每一产品的产品研究、制造、广告和销售等方面进行监督，从而也就成了对该项产品的效益和利润的负责人。王力