职位评估系统简 介美世咨询的国际职位评估（IPE）系统是一个不断更新职位评估的方法，并由与美世合作的用户发展和完善。在许多长期从事职位评估的人事专家的经验基础上，它已由原来的基本方法发展成为现在易于运用的系统。它包含了对各行业各种职位进行比较的必要因素。美世咨询寻求不断地改进系统并使之适应组织变革的需求。本手册标志着IPE系统的第三次更新。IPE系统是一个建立四因素基础上的打分系统。这四个因素覆盖了确定职位大小的最关键的决定因素。每个因素都有背景文字，使每一个因素的评估得以修正和确切定位。每一因素可分为两至三方面，每一方面依此又有不同级别和相应的权重分。评估过程十分简单，只须为每一方面选择适当的级别，决定该级别相应的分值，然后把所有分数加起来得出总分便可。在本手册的结尾有一份职位评估总结表。这份表格可在按一个一个因素评估不同职位时使用，用户可以根据总分进行比较。由于过少的分数差别不能决定工作规模方面的差异,所以我们建议用本手册结尾部分的分数转换表,将每个职位所得的总分转换成职位级别后再进行比较.这种转换法非常便捷,使评估系统更具操作性，职位级别也作为美世薪酬调查比较的基础。IPE五因素（第五因素可为选项）因素1、影响 因素2、沟通 贡献 架构 影响 沟通 组织因素3、创新 因素4、知识复杂性 团队 创新 知识 宽度 因素5、危险性（可选项） 环境 危险性 因素1、影响(1) 组织规模 组织类型每一国家均有她自己的表，请参阅有关的机构规模表。为了确定组织规模的级别，要：1、确定本身属于以下那一类型的组织2、用组织类型旁的数字乘以组织的销售额、资产或成本/预算3、用经济表所列每个程度的范围，根据组织已调整的销售额或资产，选择级别4、人员表，根据员工总数目选择程度水平；将基于经济表和人员表的级别相加除二来上下调整组织规模（组织规模表另外提供。）如需取整，应向经济表中取得比重倾斜。注意：如组织运作少于3年，请用第三年预算的营业额组织类型倍数 倍数基于销售额或费用收入制造和销售 20商业服务 20投资银行 20组装和销售 8保险 8销售 5零售 5贸易 4基于成本/预算制造业 20研究和开发 20政府服务 20 基于资产零售或商业银行 1地产/物业 1(经济表和人员表)组织规模核对表(人民币百万)程度表A销售/生产（高附加值的）销售额表B销售/特殊服务/装配加工（中附加值的）销售额表C销售或贸易（低附加值的）销售额表D资产管理公司（低附加值的）总资产表E保险公司保费收入表F组织员工总数1184572358451021836459072143358717459010253367290179143287717143390179255047214317935828757314332866179358501005143287358717573114728665733358717100200628757371714331147229357331136571714332004007573114714332866229345861136522930143328664008008114720062866501645868026229304012828665016800140092006351150168778802614045401287022450168778140025001035116145877815362140452457870224112892877815362250040001161451075315362268832457843012112892215061153622688340007000121075318818268834704543012752722150613763582688347045700012000131881828227470457056775272112907376358564536470457056712000180001428227423407056710585111290716936156453684680570567105851180002700015423406351010585115877616936125404184680512702071058511587762700040000166351095266158776238164254041381062127020719053101587762381644000060000179526614289823816435724638106257159319053102857965238164357246600001000001814289821434735724653586957159385739028579654286948357246535869100000150000192143473215215358698038038573901286084428694864304225358698038031500002250002032152180380312860846430422803803225000因素1、影响（2）此因素考虑到职位的影响的性质，并以贡献作为修正。首先决定职位影响的性质，然后决定贡献是有限、部分、直接、重要还是首要。贡献12345影响职位在它职责范围/操作中所具有的影响性质和范围有限难于辨别对完成具体结果的贡献部分容易辨别的贡献，对结果的取得通常有间接影响直接指引行动路线，导致结果的取得重要在第一线或根本的，权威性的显著贡献首要对于主要结果的取得起着决定性权威作用1交付性根据特定的标准和说明交付在密切的监督和指导航下，跟从既定的步骤/流程完成自己的工作跟从宽泛的工作框架或标准，完成自己的工作并对工作涉及的范围有些影响根据特殊的操作目标，完成自己的工作并对工作范围产生直接影响完成自己的工作，并对于操作目标和工作范围有重要影响在工作范围内，对于更宽的操作目标有主要影响2操作性在操作目标和服务标准范围内工作为达成目标、产出结果而工作，并以短期、操作性为主设定每天的目标，对工作范围有一些较长期的影响设定目标和产出结果，并对工作范围有直接、长期的影响设定目标和产出结果，并对相关的较宽的操作范围有重要的影响设定目标和产出结果并对更宽广的操作范围内有首要的影响3战术性根据组织策略，明确新产品、工艺和标准，或制定运作计划为达成目标、产出结果而工作，并以长期、战术性为主实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有部分影响实施经营策略，对于事业部/职能部门结果有直接影响建立和实施业务策略，对于事业/职能部门结果有重大影响建立和实施业务策略，对于事业部/职能部门结果有首要影响4策略性根据组织的远见，建立和实施着眼于长远的经营策略设计和建议经营策略，对集团内事业部或组织产生有限影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生部分影响设计和建议经营策略，并对集团内事业部或组织产生直接影响建立和实施经营策略，并对集团事业部或组织产生重大影响建立和实施经营策略，并对集团事业部或组织产生首要影响5远见性领导一个组织发展和达到它的使命、远见和价值领导集团内一个组织或集团事业部。在战术问题上（例：定价、人力资源、财务政策等）接受其他单位或总部的完全支持/指示领导集团内一个组织或集团事业部，在经营业务的大多数方面，接受策略/政策上指示领导集团内一个组织或集团事业部，接受其他单位或总部的一些支持和指示领导一个独立的组织或多个组织或一个集团多个事业部，作出自己的决策，而这些决策可能对组织的长期战略产生影响领导一个有多个组织或事业部的集团。为整个企业创建、沟通、实施企业的使命，远见和价值观。典型例子董事局主席因素1、影响-程度水平贡献水平12345影响有限部分直接重要首要1交付性123452操作性456783战术性78910114策略性10111213145远见性1314151617因素1 影响分值组织规模交付性