,12月25,与班组长谈TPM管理,2011年12月25,主要内容,2011年12月25,第一节为什么要做TPM,2011年12月25,增加员工收入,背景： 中国企业 机械制造业 劳动力价格 党的“十八大”提出的目标,2011年12月25,海信为什么不学索尼学三星？,丰田、福特、三星、LG、飞利蒲、宝洁P&G 上海大众、中石油、创维、海信。,TPM活动风靡国内、外企业,1、TPI/TPM具有严格考核、精细量化的特点，用数据说话，解决管理“差不多就行”的观念 2、三星推行了TPI/TPM,集团管理发生了脱胎换骨的变化。 3、推行后，三星不但成功渡过了1997年亚洲经济危机，而且从此步入高发展轨道。,2011年12月25,波及世界的TPM,1.亚洲地区（日本以外） 韩国（现代汽车，三星，LG）、台湾（中华映管）、新加坡、印度尼西亚（尤尼利巴）、马来西亚 2.欧洲国家 比利时、德国（VW）、波兰、法国、意大利（FIAT） 瑞典、荷兰、葡萄牙 3.美洲国家 美国（FORD MOTOR、YAMAHA电机）、哥伦比亚 巴西（大学设有TPM课程）,2011年12月25,1、研究发现实行TPM至少有以下五点成效： 、减少70%生产损失； 、增加50%的劳动生产力； 、减少50%90%的准备时间； 、增加2540%产能； 、减少60%预防保养成本。 2、世界500强企业视TPM为企业成功的制胜法宝。 3、TPM帮助企业实现SDQCM目标，提升企业竞争力，形成全员参与管理的企业文化。,2011年12月25,信奉精益,精益是企业的经营战略； 精益是企业文化； 精益是一套完整的方法和系统； 精益是一种新的生产方式。,要有坚定不移的做下去的决心,第二节：什么是TPM,1、TPM的狭义定义,日本工程师协会（JIPE）对TPM定义如下： 全体人员，包括企业领导、生产现场工人以及办公室人员参加的生产维修、维护体制，以小组活动为基础，涉及到设备全系统，目的是提高设备的综合效率。,20世纪70年代初，TPM活动仅限于企业的生产部门，以后逐渐扩展到整个企业、集团、供应链。,TPM (Total Productive Maintenance)指“全员生产维护”,什么是TPM？,四个“全”之间的关系,全员、全系统、全效率 日本全员生产保全的独特之处,广州大学李葆文老师引入了规范化，提出了TnPM的概念,2019/7/3,TPM定义的延伸,生产,营销,集团,管理,保全,开发,以构筑企业组织结构,追求最高经营系统效率为目标 以生产体系的全体为对象,确立预防 “故障、不良、浪费、灾害”等改善体制。 包括生产、开发、管理等所有部门。 从总裁到第一线工作人员的全体员工参加。 依靠不间断的小组活动达到浪费为 0。,什么是TPM？,2、TPM的广义定义全员参与，生产保全,T (Total) 全员 所有部门全员参加的意思 P (Process) 流程 对象是所有业务流程(包括生产、计划、采购、安全等) M (Management) 管理 优化流程，提升效率，创造效益,3、TPM活动的发展历程,50年代，日本学习美国引入预防维修，但所有设备进行预防维修成本太高，主要石油、化工、钢铁、航空,60、70年代，日本学习美国的生产维修(有计划维修），不重要的设备事后维修，重要设备预防维修，大部分企业采用,70年代以后，日本创立TPM,看日本人如何创新：TPM=美国PM+英国IE+中国鞍钢宪法的全员思想,为使设备避免发生故障、保持在良好状态下，而在事前进行点检、保养的活动。,思想?,TPM,4.TPM思想,TPM = 预防 +“ 0”目标 + 全员参与活动,预防哲学 -确立预防的条件(分析问题，防止未然) -排除物理性、心理性缺陷 -排除强制劣化 -消灭慢性不良 -延长原有寿命 “0”目标 (不良、浪费、故障、灾害） -与同行的水平无关 如果追求“0”的目标 在竞争中一定会胜利 -如果同行也追求“0” 那么速度是胜败的关键 全员参与活动 -提高组织成员的能力 -为提高热情而活跃组织 -组织成果的最大化,以最大限度发挥设备功能，以零故障、零 缺陷、零浪费、零灾害为总目标 以“6S”、小组活动为基础 以从总经理到一线员工全体成员为主体 以重叠式的自主小组活动为 形式 以设备及物流为切入点进行思考 在整个设备一生建立彻底的预防维修体制,5、TPM活动的六要素,设计趣味化活动，促进员工参与,创造现场局部的变化,不断提出更高的目标,6、导入TPM活动的决窍,7、TPM活动成功的秘决,条件1：高层管理者的意志,在意识的基础上 形成坚定的意志!,条件2：中层管理的推动,按照公司整体推行计划，保证整个部门或车间按时完成TPM的要求。,本部门推行TPM活动 成败的第一责任人,7、TPM活动成功的秘决,0 STEP : 整理 / 整顿 / 清扫 工程、作业场所环境改善角度的清扫活动 工程内使用物品的3定管理,1 STEP : 设备初期清扫 通过清扫发掘6大不合理及复原改善 设备基本条件(润滑, 注油, 油量表, 连接状态 等)整备,2 STEP : 发生源/困难地点对策 清扫困难地点及不合理的根本改善 污染发生源的去除,3 STEP : 清扫/注油基准书的制定 清扫/注油基准的制定及注油困难地点的改善 学习正确的注油技能,4 STEP : 设备总点检 设备点检point及点检技能的学习 清扫/注油/点检技术的统合及点检困难地点的改善,5 STEP : 自主点检 4STEP block 展开及标准化 设备要素别点检技能的完全体会（学习） 设备影响品质的因子的发掘及复原,6 STEP : 品质保全 制定不发生故障和不良的基准 品质保全基准的标准化, 系统化 运转员的準专业化(日常点检及补修),7 STEP : 自主管理 现工程/设备状态的维持 维持基准的改善及标准化,设备突发故障零化状态的维持 设备突发不良零化状态的维持 高品质工程、高生产性设备状态的维持,设备故障时可以紧急采取措施 平均修理时间(MTTR)的缩短 设备信赖性的提高,消耗品更换次数的减少 平均故障间隔时间(MTBF)的提高 设备故障件数的急剧减少,油种的单纯化 油使用量的减少 产业废弃物的减少,去除设备的污染 異物不良的减少,设备面貌复原 作业环境改善 设备不合理初步挖掘, “0”STEP是一切 TPM活动的基础,高品质生产条件完善 员工基本维护水准完善 各种浪费现象基本消除,8.TPM 7 阶段体系图,9、新航集团6S、TPM、LP（精益生产）高度的融合,以6S管理（整理、整顿、清洁、规范、素养、安全）为基石,以精益生产（八大浪费、SEMD、标准作业等）为现场改善切入点,以TPM管理（设备清扫，4MY管理，主题活动，发生源、困难源整改，清扫工具开发）为贯穿工作的主线,第三节：如何做TPM,TPM活动实施,日本在1983年首先推出TPM推行程序，共分为12个步骤： 由准备、启动、实施和升华四大阶段组成：,防错技术,精益生产技术体系,TPM活动,构建精益目标、 方针体系,绩效考核机制,中层管理能力,培训机制,班组改善活动,6S及目视化,改善提案活动,看板拉动,减少生产准备时间,价值流分析,标准作业,精益体系模型,中国企业如何实施TPM活动,学习+创新 只有学习才能赶上别人， 只有创新才能超越别人。,？,企业的“创新飞跃”切入点在哪？,答案就是我们的“现场”,让客户毫不犹豫下订单的现场,哪些公司是世界级的公司?,您心目中的一流、二流和三流的公司是什么样子的？,三流企业,每个人都随处乱扔垃圾而没有人拣起来。,二流企业,由专人将别人乱扔的垃圾拣起来。,一流企业,每个人都自觉维护环境的清洁，没人乱扔垃圾。,中国人最大的毛病,“如果训练一个日本人，让他每天擦六遍桌子，他一定会这样做；而一个中国人开始会擦六遍，慢慢觉得五遍、四遍也可以，最后索性不擦了”，“中国人做事的最大毛病是不认真，做事不到位，每天工作欠缺一点，天长日久就成为落后的顽症”。 海尔总裁 张瑞敏 摘自中国制造,1、从身边做起，以我为主,变革必具的心态,没有不能解决的问题，关键是态度； 从简单的事情做起； 每件每件做好; 这就已经不简单; 做了做好了!,作业场所不用品排除活动,材料仓库不用品排除活动,1、16S管理-从身边做起，以我为主,物品整顿管理案例,1、16S管理-从身边做起，以我为主,无水准,有几个球不明确，要数！,初级水准,整齐排列，便于确认管理,中级水准,通过简单标识使数目一目了然,高级水准,通过标识和提示，使数目和数目不足时该怎么做一目了然,1、2可视化管理-从身边做起，以我为主,标识出计量仪器类的正常/异常范围、管理界限。 随时、而且容易判断管道介质流向 清楚明了地表示出应该进行维持保养的机能部位。 是否正常供给、运转清楚明了。,设备的可视化管理,设备的可视化管理,防止因人的失误引起的品质问题 合格品与不良品的区分,品质的可视化管理,防止因“人的失误”导致的品质问题,品质的可视化管理,安全警戒区、警戒线 注意有高差、突起之处 作业安全指引,安全的可视化管理,安全的可视化管理,1、清扫方法与行动,清扫方法： 1、从上到下； 2、从里到外； 3、从复杂到简单。 清扫一定要彻底， 不管看得见看不见 的地方都要清扫到。,1、3设备初期清扫-从身边做起，以我为主,2、发生源及困难源对策,发生源解决思路： 1、从根本上杜绝； 2、无法杜绝的就 考虑减少及缩小其 扩散范围。,1、3设备初期清扫-从身边做起，以我为主,SEE 看现状和发生的改变 FEEL 感觉现状和发生的改变 HEAR 听听现在在发生什么事情和已发生的改变 SMELL 闻闻有什么气味和发生了什么变化,清扫-如何感觉,(望闻问切),1、3设备初期清扫-从身边做起，以我为主,2、我们的团队,不间断的小组活动是TPM的基石,TPM活动是一项全员参与的集体活动，落实全员参与的组织手段就是建立活动小组,并进行不间断的小组活动.,50,2019/7/3,早晨您在6S推行的任何区域都能看到这样的镜头，工人们个个精神抖擞的参加各个班组举行的晨会。,当天的工作安排、文件宣贯、生产计划下达、安全教育、礼貌用语,1、班前会制度的推进,3S实践过程,活动说明并分组及分工,不合理查,不合理记录,不合理对策讨论,点对点方案讨论,亮点样板制作,2、3S实践活动,滤芯工段调整生产布局线,3、班组改善活动,实践前说明,问题点查找,领导参与清扫实践,现场清扫,现场清扫,领导参与清扫实践,4、设备初期清扫活动,文化长廊,5、TPM管理成果展,6、TPM小组主题活动,TPM管理工作需要团队的 力量和智慧,3、不断改善，追求卓越,改善的基本方法,计 划: Plan 执 行: Do 检 查: Check 处 理: Action,现场持续改善：,现场活动 改善品质提高效率 降低成本,现在,目标,管理,改善,维持,改善,维持,改善,维持,没有最好，只有更好持续改善，持续提高 企业的生存如“逆水行舟”，不进则退。,改善的基本方法,改善最危险的敌人,思维定势 也称范试 惰性倦怠、与改善无缘 胆怯会丧失改善动机和独创精神 克服障碍，创造良好的改善环境!,改善无止境,唯晓成事之规律 方持持续改善心,第四节：优秀事例制作要点,优秀事例制作要点, 文件柜内文件夹管理,优秀事例制作要点, 电源开关可视化标示,优秀事例制作要点, 电源开关可视化标示,优秀事例制作要点, 马达后盖可视化标示（黄色+箭头）,优秀事例制作要点, 接地线可视化标示,