物流中心生产力评估指针100诀目录前言壹.生产力评估的意义与目的1生产力的意义2评估的意义3生产力评估的目的贰.生产力评估的运用原理1生产力评估的基本原理 2生产力评估的指针考量3选择生产力指针的原则参.物流中心各作业生产力指针的推导步骤1第一阶段：划分物流中心评估作业项目2第二阶段：针对每一作业选定生产力评估要素3第三阶段：建立厂商基本资料4第四阶段：导出各作业生产力量化指针肆.生产力良窳的判断方式与分析方法1生产力良窳的判断方式2生产力指针的分析检讨3改善的步骤及要点伍.物流中心生产力评估指针之分析建议1进出货作业八指针2储存作业十指针3盘点作业三指针4订单处理作业十三指针5拣货作业二十三指针6配送作业二十五指针7采购作业五指针8非作业面评量十三指针陆.物流中心作业面整合指针的推导1各作业要素之指针推导2各作业指针之推导3物流中心作业面总指针之推导 4整合指针推导例下一页前言企业经营绩效管理制度，大多侧重于计画与实绩，或前后期实绩的比较，其目的不外乎让可运用之资源( 即人、设备、 设施、时间、资金、材料等 )发挥最有效的功能，这也就是生产力评估的目标。一般企业评估生产力方式可分为量化与非量化两种，以非量化而言，无非是采取一些较主观的手法来对企业内的活动做评估，如此将容易产生认同上的问题，且往往无法适用于各个业者。因此，配合一般业者的需要，我们先将生产力评估的研究重点摆在客观的量化分析上，划分了物流中心的作业及欲探讨的要素，综合研拟了近100 个细部评估指针，希望能涵括物流中心营运的每个角落，以极细部的量化指针来对整个物流中心及其它物流厂家之营运作业进行深入的评估诊断，并将这些指针大小做为分析检讨的依据，提供业者未来改善方向的建议。除此之外，唯恐业者无法由这些细部基本指针看出物流中心整体的营运状况，我们亦运用权重评点法及层级分析法的理论做基础来推导出几个代表性的整体指针，让业者可由此些指针评断企业目前的运作成效。最后，我们也自行发展了一套生产力评估应用软件，将这套技术的使用变得更效率化。本书共分为六个章节，第一章节主要探讨生产力评估的重要性，将生产力评估的意义、目的做一介绍。第二章节点出生产力评估的运用原理并归纳原则要项。第三章节将整个评估技术的规划、推导步骤作详细交待，让读者知道我们遵循这套做法的考量、原因。第四章节则介绍指针好坏良窳的判断方式及经由指针发掘现状原因的分析方法，让业者能确实掌握量化评估的结果。而第五章节是本书的重点，一一针对各个量化指针分析其代表意义、应用目的、可能状况及相对的改善方向，以供业者进行评估改善的参考。最后一章节即进一步将已整理出的 100项细部基本指针，整合推导出可反映各作业要素、各作业、整个物流中心绩效的代表性指针，让公司主管清楚了解整体作业面的运作绩效。上一页下一页壹、生产力评估的意义与目的1生产力的意义各种生产因素之有效利用度及对整体之贡献度。评估的意义 所谓评估是以科学的方法，对于一件事物或整个组织，依照事前设定的基准，评估其可行性或绩效，进而列举其优劣并提出改善建议。一般对于评估结果的要求不外乎希望达到可靠性与有效性两目标。 3生产力评估的目的 生产力评估的主要目的即是要确定生产系统目前的生产力趋势，找出病因或突显出企业较弱环层，以便进一步达到经营合理化的目标。上一页下一页贰.生产力评估的运用原理生产力评估的基本原理生产力的基本原理，简单地说，就是投入与产出之比。此定义可适用于各种企业、工业或任何经济行为。投入部份即各项资源，产出部份则包括产品、半成品及各种服务行为。2生产力评估的指针考量 我们在进行物流中心生产力评估时，所考量的指针形式包括：产出投入、投入产出、投入投入、产出产出四项。3选择生产力指针的原则 1. 选出的指针能反映组织整体或个别作业单位之生产力。 2. 选出的指针能确实反映负责人或经理人之努力程度，对于 非其所能控制之因素亦应能适当显示。 3. 选出的指针要有助于问题点的分析，才能协助企业找到加强改善的方向。 因此，在本文中，我们所推导的指针将包含物流中心整体及个别作业部份，因若一味追求个别作业的细节可能会忽略个别作业绩效高但整体利益反而有害的情况；同样的，若只集中于整体企业的探讨，则可能无法找出个别作业的潜在问题，而使得企业逐渐走下坡。另外，对于人员努力度的掌握，我们将由各个作业切入，来观察各部门作业员的生产力。上一页下一页参.物流中心各作业生产力指针的推导步骤第一阶段：划分物流中心评估作业项目将物流中心的活动划分为进出货、储存、盘点、订单处理、拣货、配送、采购作业及整体评量等八部份来进行诊断，才能真正掌握企业的生产力及发掘问题所在。图6物流中心基本作业流程第二阶段：针对每一作业选定生产力评估要素 (1)以大多数物流中心的营运作业而言，生产力评估要素不外乎以下几点： 设施空间生产力：衡量整个厂房空间设施是否已充份利用？ 人 员生产力：衡量每一人员有无尽到自已最大能力？ 设 备生产力：衡量资产设备有无发挥最大产能？ 货品、订单效益：衡量货品销售贡献是否达到预定目标？ 作业规划管理力：衡量目前管理阶层所做的决策规划是否适合？ 时 间生产力：衡量每一作业有无掌握最佳时间？ 成 本 力：衡量此项作业的成本费用是否耗费不赀？ 品 质 力：衡量产品及服务品质有无达到客户满意的水准？ (2) 选定各作业生产力评估要素进出货作业生产力评估要素：空间利用(设施空间生产力)人员负担(人员生产力)设备稼动(设备生产力)时间耗费(时间生产力) 储存作业生产力评估要素：设施空间利用度(设施空间生产力)存货效益(货品、订单效益) 成本(成本力)呆废料情况(品质力) 盘点作业生产力评估要素：盘点品质(品质力) 订单处理作业生产力评估要素：订单效益(货品、订单效益)客户服务品质(品质力) 拣货作业生产力评估要素：人员效率(人员生产力)设备稼动(设备生产力)拣货策略(作业规划管理力)时间效率(时间生产力)成本耗费(成本力)拣货品质(品质力) 配送作业生产力评估要素：人员负担(人员生产力)车辆负荷(设备生产力)配送规划(作业规划管理力)时间效益(时间生产力)配送成本(成本力)配送品质(品质力) 采购作业生产力评估要素：采购成本(成本力)进货采购品质(品质力) 非作业面评量生产力评估要项：空间效益(设施空间生产力)全体人员情况(人员生产力)资产装备投资效益(设备生产力)货品效益(订单、货品效益)时间效益(时间生产力)营运收支状况(成本力) 第三阶段：建立厂商基本资料 第四阶段：导出各作业生产力量化指针 上一页下一页肆.生产力良寙的判断方式与分析方法生产力良窳的判断方式这些指针，我们如何判断其数据是好是坏，需不需要从事改善，就必须有判断良窳的基准。好坏系来自比较，而比较的基准有三：(1) 同业其它公司的状况或同业之平均值(2) 企业过去的状况(3) 目标或预算生产力指针的分析检讨 其分析检讨步骤如：1. 发掘问题点 2. 确认问题点 3. 探求原因 4. 寻求解决方式 改善的步骤及要点 步骤一 由问题点中决定亟待解决的问题。步骤二 收集有关事实，决定改善目标。步骤三 分析事实，检讨改善方法。步骤四 拟定改善计画。步骤五 试行改善。步骤六 检讨试行实施结果，并使之标准化。步骤七 设定管制标准，励行管理。上一页下一页伍.物流中心生产力评估指针之分析建议1.进出货作业八指针码 头 使 用 率码 头 尖 峰 率应用目的观察码头的使用情况，是否因数量不足或规划不佳造成拥塞无效率的问题。计算说明码头使用率 =进出货车次装卸货停留总时间 码头月台数工作天数每日工作时数 ( 进出货车次装卸货停留总时间可由表1 与表2 记录中加总求得 ) 码头尖峰率 =尖峰车数 码头月台数 每人时处理进货量每人时处理出货量进货时间率出货时间率应用目的评估进出货人员的工作分摊及作业速率，以及目前的进出货时间是否合理。计算说明每人时处理进货量 = 进货量 进货人员数每日进货时间工作天数 每人时处理出货量 = 出货量 出货人员数每日出货时间工作天数 进货时间率 =每日进货时间 每日工作时数 出货时间率 =每日出货时间 每日工作时数 若进出货人员共享，则以上指针应将进出货量、时间合并加总：每人时处理进出货量 =进货量+出货量 进出货人员数每日进出货时间工作天数 进出货时间率 =每日进货时间+每日出货时间 每日工作时数 每台进出货设备每天的装卸货量应用目的评估每台进出货设备的工作分摊 计算说明每台进出货设备每天的装卸货量 =出货量+进货量 装卸设备数工作天数 每台进出货设备每小时的装卸货量应用目的评估每台进出货设备的工作效率。计算说明每台进出货设备每小时的装卸货量=出货量+进货量 装卸设备数工作天数每日进出货时数 2 储存作业十指针 储 区 面 积 率应用目的衡量厂房空间的利用率是否恰当。计算说明储区面积率 =储区面积 物流中心建物面积 指针意义储区是物流中心不可或缺的部份，因而掌握储区占整个物流中心厂区的比率，可使整体作业更顺畅。可 供 保 管 面 积 率 应用目的判断储区内信道规划是否合理。计算说明可供保管面积率 =可保管面积 储区面积指针意义可供保管面积率为扣除信道后货品的可保管面积占整个储区的比例，因而此指针大小主要在于评估信道空间的安排。一般好的信道设计应注意以下几点； (1)流量经济性 (2)空间经济性 (3)设计顺序 (4)分支信道、内部信道、工作空间信道及安全设施信道的存在 (5)信道宽度的决定。而根据这五点，图29为信道空间相对整厂空间的较佳比率关系图。 储 位 容 积 使 用 率 单 位 面 积 保 管 量应用目的用以判断储位规划及使用的料架是否适当，以有效利用储位空间。计算说明储位容积使用率 =存货总体积 储位总容积 单位面积保管量 =平均库存量 可保管面积 平 均 每 品 项 所 占 储 位 数应用目的由每储位保管品项数的多寡来判断储位管理策略是否应用得当。计算说明平均每品项所占储位数 =料架储位数 总品项数 指针意义平均每品项所占储位数若能规划在0.52之间，即使无明确的储位编