人力资源获取过程的甄选,Human Resource Management,第五章,本章重点：,能岗匹配原则在招聘中的应用 人员甄选的过程和步骤 甄选测试的方法及可靠性分析 面试的种类及应规避的错误 结构性面试题的制作和随机性面试题的提问技巧,人才是如何被甄选出来的？,上海通用汽车有限公司的招聘（教材P56） 一、SCM公司在招聘管理方面的指导思想是什么？ 二、SCM公司在招聘过程中是如何体现“以人为本”的指导思想？ 三、SCM公司的招聘工作为何富有成效？ 四、SGM公司的招聘计划是根据什么编制而成的？,人才是如何被甄选出来的？,实际可行的招聘计划 充分周密的招聘准备工作：基于岗位研究的HR信息系统；人、财、物力的资源配置；招聘人员的培训和指导； 对招聘计划的执行能力：计划、组织、实施、监控、评估、改进,人才是如何被甄选出来的？,公司发展战略和宗旨 岗位分析的结果 人力资源规划,第一节 招聘的理论准备-能岗匹配原则 第二节 人力资源获取的甄选测试 第三节 诊断性面试,第一节 招聘的理论准备-能岗匹配原则 第二节 人力资源获取的甄选测试 第三节 诊断性面试,第一节 招聘的理论准备-能岗匹配原则 第二节 人力资源获取的甄选测试 第三节 诊断性面试,第一节 招聘的理论准备-能岗匹配原则,一、能岗匹配原则 二、能岗匹配原则在招聘中的应用,苏格拉底如是说：,第一件事情：不同的人在从事工作的资质方面是存在个体差异的 第二件事情：不同的职业需要具备不同独特资质的人来完成 第三件事情：一个社会想要取得高素质的绩效，就必须努力去把每个人都安排到最适合他们的资质发挥的职业上去。,甄选的黄金理论-能岗匹配原则,什么是最好的？ 人得其职+职得其人 能岗匹配,一、能岗匹配原则,原因： 能级区别 专长区别 不同系列、层次的岗位对能力有不同要求,人的能力,岗位要求的能力,匹配,人得其职 职得其人,二、能岗匹配原则在招聘中的应用,(一)根据能岗匹配原则对岗位进行特别分析,适用 中级 管理者 高级 管理者,内容 岗位所需的素质、专业、能力 岗位所需的性格、偏好 第一把手的性格、专业、经历等 第一把手共事者的经验分析 企业经营班子成员分析 企业以往的业绩分析 岗位在企业中的组织地位,第二节 人力资源获取的甄选测试,一、甄选步骤 二、甄选测试常用方法 三、甄选测试的可靠性分析,一、甄选步骤,初步筛选,初步面试,决策和录用,心理和能力测试,诊断性面试,背景资料的收集核对,匹配度分析,体检,根据材料剔除明显不合格者,根据主管经验剔除明显不合格者,分析能岗匹配度，剔除不匹配者,剔除材料不实和品德不良者,根据测试结果剔除明显不合格者,根据面试剔除综合素质不合格者,剔除身体不符合要求者,二、甄选测试常用方法,(一)、心理测试法 (二)、评价中心法 (三)、观察判断法 (四)、纸笔测评法,(一) 心理测试法,1、智力测验 一般认知能力 智商(IQ) 2、个性测验 性格特征 16个性因素问卷 3、心理健康测验 情绪稳定性 情绪稳定性测验 4、职业能力测验 职业活动效率 一般职业能力测验 专门职业能力测验 5、职业兴趣测验 职业兴趣爱好 职业兴趣量表 6、创造力测验 创造力 创造性思维测验 ,职业能力测验网站,网上心理测验： http:/www.psy-test.net/app/job/abi.asp 霍兰德职业倾向测验量表： http:/www.tianren.cn/cn/down/huland.doc http:/job.nju.edu.cn/scda2/res/lande.doc 职业兴趣测验： http:/www.llxhr.8u8.com/liuling/2.htm http:/www.psych.com.cn/xinli/test/zhiye.asp,(二) 评价中心法,1、定义 2、特点 3、具体方法,模拟管理系统或工作场景 种评价技术和手段 观察分析行为和心理,测量管理能力和潜能,客观公正,针对性强,信息量大,效度高,可信度高,(二) 评价中心法,4、管理游戏,3、角色扮演,2、无领导小组讨论,1、公文筐处理,真实管理环境 各类公文,公文处理 报告,临时工作小组 讨论复杂问题,自发 领导者,人际关系环境 处理矛盾冲突,个性情境 吻合度,实际工作任务 合作完成,实际管理 能力,具体方法,(三) 观察判断法,1、定义 2、方法与量表,观察行为反应 借助量表,判断内在素质能力,1、事件记录与关键事件法 2、检核性描述量表 3、观察测评量表 4、人物推定表 5、背景考察,事件处理的真实记录 记录者对事件的客观分析,对成功、失败事件的 观察分析,检核项目 “是”“否”,行为项目 结果表述,推定标准 推定结果,履历表 个人档案,(三) 观察判断法,(四) 纸笔测评法,1、测试内容 知识、分析推理能力、文字表达能力 2、优点 知识技能信度、效度高 3、缺点 不能全面考察态度、品德、口头表达能力,三、甄选测试的可靠性分析,(一)、测评工具的比较 (二)、甄选工具的信度与效度,(一) 测评工具的比较,(二)、甄选工具的信度与效度,1、测试的信度,被测者 的因素,影响信度 的因素,主测者 的因素,其他干 扰因素,实践测 试情景 因素,测试内 容方面 因素,可靠性,(二)、甄选工具的信度,2、测试的效度,第三节 诊断性面试,一、面试的特点 二、面试的种类 三、面试考官 四、面试前的资料准备 五、定型问题的制作 六、随机型问题的制作,一、面试的特点,语言行为 非语言行为,以观察和谈话为主,工作内容 经历、背景 回答情况,情感交流 能力的较量,面试的双向沟通性,面试内容的随机性,二、面试的种类,按面试的结构分,非结构化面试,结构化面试,半结构化面试,按面试的目的分,压力面试,非压力面试,三、面试考官,(一)面试主考官 (二)考官小组的组成及培训 (三)面试考官必须规避的错误,(一) 面试主考官,(二) 考官小组的组成及培训,5-7人 人力资源专家、董事会代表、公司分管领导、部门主管、工会代表 培训 考评指标设定原因、评分标准、评分方法、如何观察评价应聘者、如何规避可能发生的错误,(三) 面试考官必须规避的错误,1、“眼缘”产生的错误,4、“近期效应”或“重要事件效应”,3、“前紧后松”或“前紧后松”,2、“心缘”产生的错误,（四） 面试前的资料准备,(一)、面试对象登记表的内容 基本背景、教育背景、培训、经验、突出成就、特殊知识、技术专长、性格、兴趣、爱好 (二)、面试前的几轮测试成绩和演讲稿 笔试、人机对话、模拟考试、外语、演讲稿 (三)、设计面试评价量表和面试问话提纲 评价量表：计分幅度、评价标准 问话提纲：通用问话提纲、重点问话提纲,（五） 定型问题的制作,一定的情景或背景资料 没有统一答案 答案能表现面试者某方面能力或特征 面试者无须事先准备 有继续提问的线索,（六）随机型问题的制作,主要适合情况 高层管理者 较为了解应聘者 难以决断,注意 考题有针对性 连环式提问 从平常生活问题入手 不能涉及他人隐私,复习思考题,1、为什么能岗匹配原则是招聘必须遵循的黄金法则？请结合自己的经历，谈一个个人能力很强但能岗不匹配的例子。 2、你认为甄选过程有哪些步骤是最重要的？ 3、甄选有哪些测试你认为是有效的？ 4、缓解考生的紧张情绪有哪些方法？,1、7人一组，书记1名，应聘者2名（5分钟） 2、写出你们熟悉的某一中低职务的岗位分析（20分钟）及面试问题，评分标准 3、每组提交招聘岗位（3分钟）（先交先选） 4、每组出1名应聘者选取应聘岗位（20分钟） 5、面试过程详细记录 6、第二轮面试（20分钟） 7、为2名面试者打分，说明理由。（10分钟） 8、提交完整的书面记录,管理游戏（一）：招聘,辩论： 人才是（不是）企业的核心竞争力,请回答如下问题： 什么是人才？ 什么是核心竞争力？ 核心竞争力的特征？ 为什么人才是（不是）企业的核型竞争力？,