从管理心理学看华为的激励机制2011级应用心理学2班 罗晓茂 20110510985 一 前言华为技术有限公司成立于1988年，经过20多年的发展，华为已成功跻身全球第二大设备商，产品远销全球一百多个国家和地区，用户超过10亿，取得了巨大的成就。在2011年11月8日公布的2011年中国民营500强企业榜单中，华为技术有限公司名列第一。同时华为也是世界500强中唯一一家没有上市的公司，也是全球第六大手机厂商。华为的成功是我们有目共睹的，而它的成功除了领导人的远见卓识、全体奋斗的意识，其狼性的激励文化也发挥着重要作用。那么何为激励呢？管理心理学中是这样定义的：激励就是指激发和鼓励员工朝着组织所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。激励的重要性在于科学的选人、用人、留人，亦即为组织吸引优秀人才、提高员工绩效、为组织留住人才。而激励通常是和动机联系在一起的，而激发人的动机的心理过程是：需要引起动机，动机引起行为，行为又指向一定的目标。而把握好这个心理过程，激励的目的也就达到了，这样也就调动了人们的积极性和创造性，充分发挥人的智力效应，从而保证其所在组织单位能有效的存在和发展。二 几种激励机制1、经济激励首先，从马斯洛的需要层次理论我们知道，生理需要是最低层次也是重要的基本需要，所有的需要都是在生理需要满足的前提下产生的。而华为公司也正是抓住了这一点，采取了薪酬激励。从华为的薪酬管理制度来看，其等级分明的薪酬体系的公平性、相对于其他公司的优越性以及其他方面的福利保障都满足了人们的基本需要的。 其次，“华为”用股权分配的方式使劳动、智能和企业家的管理、风险得到合理回报，但股权分配不搞平均，“华为”每年考评出每个人的股权额度，与贡献大小成正比。同时“华为”又每年吸纳新员工，新员工有特殊贡献就以股权额度报偿、奖励。这样，总股本年年调整，那些不再做贡献的员工，在“摊薄”的股份中将减少收入。“人人是老板”的员工持股机制充分体现了知识的价值和价格，又兼顾了各方的利益，结成了员工与公司利益和命运的共同体。2、荣誉激励荣誉是众人或组织对个体或群体的崇高评价，是满足人们自尊需要、激发人们奋力进取的重要手段。在华为，员工只要有自己的特点，工作有自己的业绩，也就可以获得一个荣誉奖，而华为的物质激励和精神激励紧紧绑在一起的，也就是说，只要你获得了一个任意的荣誉奖，你就可以随之得到一定的物质奖励。通过这样的荣誉激励，人们的成就需要或者说是自我实现的需要会从自己所得的荣誉中得到满足，而人们也会更加努力地做好自己的工作已达到这种荣誉。3、培训和发展机会激励相信每一个员工都希望自己能获得更大的发展机会，获得更好高的职位。在华为，追求人力资源的增值恰好是他们的重要目标，他们强调人力资本不断的增值的目标优先于财务资本增值的目标，并努力为员工提供成长和发展的机会，以激励员工。华为公司为员工提供了大量的培训、参观和学习的机会，员工不再被看成是雇员，不是用过后就可以被丢弃的对象，而是公司的主人，随公司的成长而发展，作为主人，员工在企业内更享有建议权、质疑权和获得帮助等系列的权力，能够获得公司开放的资源，这样，员工在有需要时就能够很方便地得到企业资源的滋养，因而更容易获得成长的机会。华为公司这样的机制应该是充分的给员工发展的机会，提高他们在现代社会中的适应能力和竞争能力，满足他们的自我实现的需要。4、绩效管理考核和薪酬紧密联系，并不意味着考核仅仅是为报酬服务。华为的绩效考核以绩效的改进为目标，建立了一套以绩效目标为导向的考核机制，将业绩考核纳入到日常管理工作中。 “华为”的绩效管理强调以责任结果为价值导向，力图建立一种自我激励、自我管理、自我约束的机制。通过管理者与员工之间持续不断地设立目标、辅导、评价、反馈，实现绩效改进和员工能力的提升。从弗鲁姆的期望模式：个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要，我们可以看出人们总希望通过一定的努力达到预期的目标，华为的员工通过绩效改进来作为绩效的评价，但是绩效的改进其指标水平应当是递进且具有挑战性的，也更加激励员工不断努力达到目标，以得到上级的承认和赏识并得到肯定和报酬，这样员工的基本需要和成就需要也得到了满足。虽然华为的绩效管理制度对于个人和企业本身发展都有很大的提升，但是，由于绩效评价是基于绩效的改进为目标，在已有的成绩上不断提升，虽具有挑战性，却也具有相当大的难度，这样对于员工的压力相当大，压力过大反而会阻碍人的发展。5、解聘末位淘汰法“华为”的竞争机制保持10%15%的人才流动率。“华为”坚持干部末位淘汰制度，建立良性的新陈代谢机制，坚持引进一批批优秀员工，形成源源不断的干部后备资源；开放中高层岗位，引进具有国际化运作经验的高级人才，加快干部队伍国际化进程。优胜劣汰，大浪淘沙，能者上，相形见绌者下。在竞争的环境中，只有有能力的人才能立足，而没有能力只能被淘汰。如果员工不想自己被解聘，那么只有努力地工作，才能使自己不处于末位而被淘汰。这样，每个员工都会努力的工作，在这种竞争的环境中，个人和公司共同发展。“华为”推行的一套独特的人才机制，正是公司得以持续、高速发展的“法宝”。但是，没有一种没有一种制度是完美的。末位淘汰法不符合现代人本管理的思想，现代管理崇尚“人本管理”。人本管理以尊重人性、挖掘人的内在潜能为宗旨，努力通过创造一种宽松、信任的外在环境而充分发挥人的主动性、团队精神、责任感、创新性，人本思想注重长远效应，而非短期效应。末位淘汰法有损人格尊严，过于残酷，并且过度竞争会适得其反，不仅会使人际关系紧张，破坏协作，甚至以邻为壑，损害组织凝聚力。三 结语华为公司向来奉行“三高”，即高效率、高压力、高工资。在这样的管理机制下，有利也有弊。高工资所承受的是相应的高效率和高压力，也就是说，高报酬也是需要代价的。华为公司的激励机制是基于员工的需求，也激发了员工因需要而产生的动机，并因此而努力工作，为个人和公司带来了收益。但是，这样的激励机制是不够人性化的，与现代的管理思想也有相违背，我认为，以人为本的思想比华为公司的狼性文化在发展上会更长远，相信如果华为可以将二者结合，取长补短，会走向更美好的明天。