预算管理培训,2,目录,战略、计划与预算,计划管理,全面预算管理的功能、特点,概述,全面预算管理的准备,全面预算管理的组织,全面预算管理过程,预算目标,预算编制,预算执行监控,预算反馈及考评,附：宝钢全面预算管理案例,3,战略、计划、预算和考核形成管理控制的循环,公司战略,总体战略,范围、性质、目标,选择主业,业务战略,每种业务一个,产品,市场,竞争优势的来源,职能战略,每种职能的战略,财务,销售,人力资源,4,战略、计划与预算的关系（一）,5,战略、计划与预算的关系（二）,年度经营计划,年度预算,发展战略规划,在发展战略的指导下，将经营策略与经营计划有机结合。包括：年度经营方针和目标； 主要经营管理业绩指标及计划； 为达到目标的实施举措； 影响经营计划完成的主要风险及对策； 详细的经营管理工作计划与期量表。,以货币和数据的形式对一定时期内的资金运动进行事前预测、事中控制、事后监督考核的管理活动。以价值量指标反映企业各项业务预算和资本预算的结果。,明确对客户、员工、合作伙伴、政府及相关利益者的关系，并作出承诺； 明确竞争战略与经营方针； 明确资源配置的原则； 明确关注的目标与努力的方向。,6,计划管理是企业内部管理的主要手段,为什么要做计划,计划是对未来活动所作的事前安排、预测和应变处理。 在一个组织中，计划工作是管理的首要职能，其他工作都只有在确定了目标、制订了计划以后才能开展，并围绕着计划的变化而变化。 计划工作的核心内容是目标的明确和计划的制订。,我们谁也不知道将来会怎样，但明天肯定会与今天不同。 计划是一种生存策略，它可以让你获得更多的成功机会。 计划并不能保证你成功，但能让你为将来作好准备。,7,计划管理的功能及作用,功能,作用,明确方向 明确目标 明确路径 明确执行方法 明确责任 明确衡量方法,集中资源 行动指南 减少不确定性 提高效率 提高积极性 体会成就和价值,8,计划分为公司整体计划和部门计划,公司整体计划,施工计划,设备维修计划,质量控制计划,技术改造计划,资金计划,物资采购计划,人力资源计划,生产安全计划,项目营销计划,公司战略规划,公司层面,部门层面,9,各类计划编制要点,计划目标,部门年度工作计划,公司年度经营计划,公司发展计划,完成部门年度目标 人、财、物、信息流高效、有序运行,完成公司年度目标 实现管理模式变革 形成战略优势能力 实现公司年度目标,完成长期目标 企业战略位势根本转变 企业战略思考能力增强,计划内容,具体活动 具体工作 岗位职责 预算,相关活动群 具体关键或者重大活动 关键岗位职责 预算,成功关键因素/战略优势 相关活动群 关键岗位职责 预算,责任单位,业务部门 生产部门 职能部门 相关活动群 具体活动,公司 业务部门 生产部门 职能部门 相关活动群,公司 业务活动群 职能活动群,责任者,中层、基层 职能管理者 相关活动负责人 具体活动负责人,高层、中层 基层管理者 职能管理者 相关活动群负责人,高层、中层 基层管理者 职能管理者 相关活动群负责人,参与者,基层执行人员,基层管理者 内外有关专家,内外有关专家,10,部门年度工作计划的基本内容（一）,部门年度主要工作目标 （举例）,实现项目收入亿元，实现利润.亿元 部门办公费用控制在元,部门能力与资源分析,部门人员能力分析 部门业务管理水平分析 部门内部资源分析 完成部门年度目标匹配度分析,部门年度计划假设 （举例）,外部假设 市场需求假设： 由于。，预计项目需求增加15 由于。，预计行业需求增加30 原材料供应假设 由于。，预计原材料采购费用增加5 内部假设 财务部门可以按时提供90足够的资金,11,部门年度工作计划的基本内容（二）,部门年度工作活动,主要工作活动 活动目的 活动主要内容 参与部门及人员 执行步骤及时间安排 活动结果,部门年度资源需求,人员需求计划 资金需求计划 技术支持计划 技能学习计划,部门年度KPI考核指标 （举例）,财务指标：销售收入、生产成本、采购费用、管理费用等 非财务指标：市场占有率、能源消耗指标等,12,部门年度工作计划的基本内容（三）,部门年度业务预算及编制依据 （举例）,部门年度管理费用预算及编制依据 （举例）,销售收入预算 2005年市场需求预测 生产用材料采购现金流量预算 2005年年度项目用材料采购 2005年采购价格预测 2005年采购周期预测 2005年采购资金支付政策预测,部门人员工资及奖金 2005年部门人员计划 2005年部门薪酬计划 2005年部门奖金政策 部门办公费用 2005年部门主要活动,13,全面预算管理在国外运用普遍,全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。 管理学教授戴维.奥利,对美国400家大型公司的调查结果 资料来源：杰罗尔德.L.齐默尔曼决策与控制会计,14,我国大中型企业预算管理运用面也较广,资料来源：全面预算不是计划和预算的简单转换，中国财经报,15,全面预算管理的功能,计划,以长期的经营战略为指导，按系统、合理的方式帮助进行企业计划,协调,协调企业中各部门的行动，并保证他们的一致性,沟通,将目标、机会和业务计划向不同部门的业务负责人传达,激励,激励员工完成企业和个人的目标,控制,对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整,评价,为评价员工在追求个人和企业目标中的业绩提供一个基本框架,16,全面预算管理的观念,整体观念,全面观念,计划观念,责任观念,弹性观念,预算编制以公司的发展战略目标和企业在各具体方面的基本策略为编制原则 以调整以后的组织架构、明确的部门职责分工和权限划分以及完善的工作流程为基础,全面预算管理和组织架构、部门职责、业务流程相互配合，实行分层授权负责制 各层管理人员在授权范围内，对日常事务自主决策，根据市场形势的变化做出高效的应对,各部门在充分协商的基础上，编制预算并认可公司正式下发的整体预算，负责本部门的预算执行和控制 财会部汇总各部门的预算，编制最后的预算报表,负责上报及下发整体预算和执行中的各种分析报告,以各部门的各种计划为基础，包括各部门的工作计划、采购计划、业务发展计划、专项计划等 预算是工作计划的量化体现，同时也促进工作计划目标明确并且相互衔接,各部门在编制预算时以公司的经营目标为最终目标，以资金预算为编制的基础 各部门的预算必须与其他部门相互配合，明确相互之间的权责关系,17,目录,战略、计划与预算,计划管理,全面预算管理的功能、特点,概述,全面预算管理的准备,全面预算管理的组织,全面预算管理过程,预算目标,预算编制,预算执行监控,预算反馈及考评,附：宝钢全面预算管理案例,18,全面预算管理体系的建立需要各方面的准备,完善的管理制度,全面预算管理,组织结构合理,未来战略导向性明确,业务流程清晰,全员认同参与,配套的绩效考核体系,19,全面预算管理体系的建立需要高层领导的重视及全员参与,全面预算管理不仅要求高层领导直接挂帅，介入授权、审批等具体环节，且在整个落实过程都需具有权威性的领导阶层推动 全面预算管理是一个全员参与的管理方式，成功与否取决于预算过程各阶段涉及人员的认同与协作。因此，一定要识别人的影响因素，重视员工积极性,员 工 协 作,领 导 支 持,部 门 参 与,20,组织结构是企业战略实现的保证，也是全面预算管理体系的基础,组织分析,实现组织目标所需的各项业务、职能分配及相互关系,各管理层次的构成，即纵向结构,各业务、职能部门的内部构成，即横向结构,各层次、部门在权力和责任方面的分工及相互关系,职能结构,层次结构,部门结构,职权结构,企业的组织结构是实现企业经营战略目标的基础和保证，也是全面预算管理得以实现的载体,21,顺畅的业务流程能够保证全面预算管理的有效运行,业务流程决定企业资源的运行效率和效果，只有建立在科学、合理的流程基础上，全面预算管理工作才是有意义的 分析关键主流程是否科学、合理、高效、协调，是否明确了流程的关键控制点，并实现了对其有效控制。 采购流程分析 生产流程分析 销售流程分析 计划流程分析,22,建立科学的绩效管理体系是落实全面预算管理目标的保证,全面预算管理要与企业绩效管理体系相结合，形成一个完整的企业业绩控制系统，才能够名副其实地扮演起战略监控的角色 建立集团业绩管理体系是否有效地将企业的发展目标加以分解，是否能通过对这些指标的控制实现企业的预算目标 建立业绩管理的组织体系 建立业绩管理的工作内容、工作方法 建立业绩考核指标体系 建立业绩管理体系的运行状况,23,完善基础管理，保证成本核算等基础数据的“货真价实”，搭建全面预算管理运行的良好平台,基础数据是全面预算的原材料。基础数据不准确、不完善，整个的预算就成为“无源之水、无本之木”了。因此，XXXX实施全面预算管理一定要从源头抓起,加强数据统计和成本核算工作,基础数据不透明、不对称、不集成，形成信息孤岛，企业的高层决策者难以获取准确的财务信息。使得汇总起来的信息普遍失真，成本数据不真实，无法为企业决策提供依据,24,总的来讲全面预算的准备工作主要有三种,全面预算管理制度,绩效考核制度,企业配套制度,信息,信息,全面预算管理组织层级,全面预算管理组织层级,组织体系准备,全面预算管理组织体系：设计高效、有力、清晰、系统的全面预算管理组织体系 人员准备,制度体系准备,全面预算管理制度 企业配套的管理制度 绩效管理制度,管理信息统计体系准备,管理信息统计方法 管理信息统计渠道,25,目录,战略、计划与预算,计划管理,全面预算管理的功能、特点,概述,全面预算管理的准备,全面预算管理的组织,全面预算管理过程,预算目标,预算编制,预算执行监控,预算反馈及考评,附：宝钢全面预算管理案例,26,划分责任中心是预算管理的基础,责任中心划分,责任范围划定,集团公司责任结构,责任关系确定,预算目标体系 （按责任结构汇总和分解）,预算编制调整 （按责任中心归集数据，明确责任目标）,预算执行监控 （责任中心按责任目标执行）,预算考评反馈 （按可控原则对责任中心进行考评）,预算管理首先应该按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目标分解、预算编制和预算执行考核； 可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、分配，达到对资源有效和动态的配置，以明确各单位责任目标，提供考核依据，提高经济效益。,27,各责任中心的特点及分布,责任中心分类,条件,责任范围,能获取收入、形成利润的单位,仅具一定费用控制 权，只对其可控成本费 用预算控制的责任单位,成本费用、收入、利润、投资利润率,费用,界定原则,在界定预算责任中心的过程中，是根据各个环节、各部门在公司预算总目标的实现 过程中的作用和职责，分层设置,利润中心,费用中心,单位或部门,子公司（工程公司、设计院、监理公司）,总部各职能部门,仅具一定成本费用控制 权，只对其可控成本费 用预算控制的责任单位,成本费用,成本中心,生产部门,28,预算组织机构,董事会,预算管理委员会*,各级财务部门,各责任中心,各级财务部门,审计部门,人力资源部,预算管理委员会,财务部,* 预算管理委员会由总经理办公会组织相关人员形成,29,各预算组织机构的主要职责（一）,30,各预算组织机构的主要职责（二）,31,各预算组织机构的主要职责（三）,32,目录,战略、计划与预算,计划管理,全面预算管理的功能、特点,概述,全面预算管理的准备,全面预算管理的组织,全面预算管理过程,预算目标,预算编制,预算执行监控,预算反馈及考评,附：宝钢全面预算管理案例,33,全面预算管理过程是一个循环,预算调控,预算考评,预算执行,确定落实,预算编制,符合要求,下达执行,推动实现,年度计划目标,企业战略,保证达成,分解,实施控制,对比分析,信息收集,奖