项目管理中的项目健康度评估 项目管理中的项目健康度评估 蒋昕炜，申莉 （北京能通威科软件技术公司） 摘 要 本文试图从一个全新的角度来讨论项目的评估机制。 传统的项目评估主要考虑两个 层面的问题，包括项目自身的绩效（成本、进度、范围） ，以及项目对企业业务的影响。而项目 健康的概念则更加关注与项目发展的趋势，也就是一个正在运营中的项目有多大机会能够最终 取得成功。除了概念与方法论的讨论外，本文同时给出了一些具体的量化方法，可以在项目管 理实践中加以应用。限于篇幅，这里没有过多讨论具体的，可调整的量化工具，但这一工具在 不同企业中应用时有着非常大的灵活性，可以根据不同的企业策略进行动态的调整，以达到最 佳的管理效果。 关键字 关键字 项目管理 项目健康度 绩效评估 前言： 在项目管理方法论当中， 对项目的评估机制是一个非常重要的组成部分， 目前的项目评估主要在两个层面 上进行，即在项目的操作层面及企业的业务层面。 传统的项目评估机制完全针对项目当前的操作状态，反映的是项目当前的绩效，而这种绩效考核是以传统 的“铁三角”理论为基础的，也就是说重点考察项目在成本、进度、及业务目标上的完成状况，以此作为对项 目总体绩效的评价。 “铁三角”是对项目当前管理状态的反映，完全基于项目计划中的基线设定，本身并不能 很好地反映项目对于企业的业务价值，故从 80 年代以后，企业更多的引入了基于关键成功指标 CSF 的项目评 估机制 关键业务指标 CSF 体系将对项目的评估拓展到了操作层面之外，更加注重项目本身在业务层面价值的实 现，如客户满意程度、团队的成长等等，据此形成了许多不同的评估体系，被许多企业广泛应用，成为“铁三 角”理论的重要补充。 但在项目管理实践中，管理者们发现他们需要一种更为有效的评估机制，介于上述两个层面之间，用以衡 量一个项目能否最终取得成功，并为企业带来价值的可能性，这种机制可以解决传统项目评估机制中的某些关 键问题。比如，在管理实践中我们会发现，很多具有良好当前绩效的项目最终却无法取得成功（在验收阶段出 现重大偏差） ，很多从管理角度讲成功的项目却没有为企业带来价值（比如偏离了企业当前业务目标） 。这就需 要一种全新的理论与方法来对项目进行较高层面的分析与考察，可以从健康性与趋势上对项目加以评估。根据 对大量案例的分析，以及一些相关理论的研究，我们把在项目中一些比较关键的项目指标加以总结，并按照项 目运行的关键时间点加以分类，从而试图得到一种能够在项目管理中可以具体操作的评估方法。 1 项目管理中关键时间点的划分项目管理中关键时间点的划分 我们将项目中的健康度分析关键时间点做如下划分： 1.1 固定的健康度分析固定的健康度分析 1.1.1 在项目的需求分析阶段将要结束时在项目的需求分析阶段将要结束时 需求分析工作是整个项目管理工作的开始，也是所有项目管理工作的重要基础，在需求分 析阶段的后期进行项目的健康度评估， 其主要目的就是确保需求分析工作是充分的且足够深入， 评估重点包括： (1) 对于项目的业务目标是否非常清晰？ (2) 该项目能否为客户企业及执行方企业带来价值 (3) 项目工作是否是可控的 (4) 项目参与各方间的利益是否协调 (5) 对项目的风险评估是否表明该项目值得投入 (6) 管理层是否对项目的风险有足够认识 (7) 协议中的工作定义是否清晰 (8) 主要干系人对项目的理解是否一致 (9) 团队的角色定义是否清晰 (10) 企业是否有足够的技能来完成相关工作 1.1.2 在项目的计划阶段将要结束时在项目的计划阶段将要结束时 在项目的计划工作基本完成时进行健康度评估，其关键评估要素包括： (1) 项目的计划是否有益于项目的业务目标 (2) 计划中对于如何达到项目目标是否有充分的考虑？这一过程是否可控？ (3) 对进度的预估是否合理？进度是否“适当的”紧凑，但避免了不必要的压力？ (4) 对项目执行机构在项目中的利益是否有充分的了解？ (5) 计划中是否考虑了风险因素？ (6) 风险计划中的风险项是否有专人负责？ (7) 合约中是否对项目的范围与方案、角色与责任、可交付成果与完成日期有明确 定义？ (8) 范围定义是否有明确的衡量标准？是否不存在误解？ (9) 范围定义中是否包含了产品的范围以及项目管理工作的范围？ (10) 是否所有重要干系人都认可项目计划？包括正确性、 可操作性、 符合业务目标？ (11) 主要的项目 Sponsor 是否对项目的投资回报分析满意？ (12) 项目是否有清晰的人员需求定义？是否有足够的具有合理技能的人来组成项目 团队？ 1.1.3 在项目的执行阶段每四个汇报周期完成时在项目的执行阶段每四个汇报周期完成时 在项目的执行阶段的健康度评估可以帮助项目管理者在监控项目的日常运行的同时，对项 目的发展趋势及项目中开始出现各种潜在问题及时地发现，并做出有效地相应，避免严重问题 的发生而影响到项目目标的实现。这一阶段主要的评估要素包括： (1) 项目的业务目标是否有变化？ (2) 项目中的各管理计划是否被有效地沟通和执行？ (3) 是否所有的管理活动都在项目管理计划之内？ (4) 能否有效地监控项目的时间和进度?(与基线的偏差) (5) 各项目参与组织是否均对项目满意？ (6) “经验获得与分享”机制是否有效的建立和运作 (7) 风险管理计划是否被有效的沟通和执行？ (8) 风险是否被正确的监控和有效的更新？ (9) 范围管理计划（包括下包）是否被有效地沟通和执行？ (10) 干系人管理计划是否被有效地沟通和执行？ (11) 团队是否有所需的技能及良好的士气？ (12) 团队管理计划（团队建设、激励 ）是否被有效地沟通与执行？ 1.1.4 在项目收尾阶段开始时在项目收尾阶段开始时 在项目收尾阶段，对项目健康度的评估同样是非常重要的，这种重要性体现在两个方面， 首先，在收尾阶段刚开始时（项目正式验收之前）的健康度评估可以帮助项目团队对项目的运 行进行自查，对于发现的问题依然可以进行及时的处理与补救。第二，对于所有项目管理工作 而言，形成项目的经验知识库都是非常重要的，如果一个项目中的经验不能很好地传递给今后 的项目，从项目管理的角度来说就不能认为是一个成功的项目，而这个阶段的健康度评估本身 所获得的经验与教训本身就是知识库中非常有价值的内容。 这一阶段健康度评估的关键因素包括： (1) 主要资助人（Sponsor）是否认可项目所实现的“业务目标”？ (2) 所有可交付成果是否按时完成？ (3) 对执行组织（下包 )的财务结算是否完成？ (4) 利润分析是否证明项目是盈利的？ (5) 项目经验是否被正确地记录和分享？ (6) 风险是否被正确的监控和有效的更新？ (7) 是否所有事先定义地项目接受条件均得到满足？ (8) 是否得到正式接受项目的书面认可？ (9) 是否正确评估该项目对“干系人”的价值，并与干系人进行有效地沟通？ (10) 团队成员是否被很好的安置？ (11) 绩效评估是否准确地完成？ 1.2 临时性地健康度再分析临时性地健康度再分析 在项目运行的过程中， 当某些特定情况或事件发生时， 应当对项目重新进行健康度的评估， 以确定项目的运行是否受到明显的影响，是否存在某些潜在的因素对项目的目标产生影响。 通过对大量的实际案例的分析以及项目经验的总结，我们认为在如下几种情况下应到考虑对项 目的健康度进行再评估： (1) 项目出现连续 3 个里程碑事件没有按时完成 (2) 项目人员在短期内出现较大变化 (3) 项目的重要 Sponsor 对项目的态度发生改变 (4) 项目中产生的变更超出正常水平，或出现较大的变更请求 (5) 项目由于“非市场”原因导致的连续性的成本超支 2 项目管理中关键健康度指标的确定项目管理中关键健康度指标的确定 为了能够以一种相对比较标准的方法对项目的健康度进行分析，我们对大量的案例进行了 研究，将项目管理中的关键健康度指标总结如下，为了易于表达，分别标记为指标 T、S、R、 W、P 指标 1（T）： 需求清晰、业务目标明确 指标 2（S）： Sponsor 的认可 指标 3（R）： 风险可控 指标 4（W）： 工作可控 指标 5（P）： 人员与团队可控 2.1 指标指标 T： 需求的清晰与业务目标的明确需求的清晰与业务目标的明确 指标 T 所描述的，是项目对于客户需求的分析是否足够深入，以及项目所要达成的业务目 标是否足够明确。 这里要回答的几个非常重要的问题 客户为什么要做这个项目？ 我们为什么要做这个项目？ 我们（包括项目团队与 Sponsor）对于项目需求的描述是否足够清晰？是否双方都能够认可？ 在项目边界的定义上是否存在分歧？ 项目需求分析的重要性不仅仅在于明确与客户间的协议、避免分歧，更为重要的原因是， 项目中几乎所有的计划基线全部取决与项目的需求，我们采用什么样的技术方案？哪些个工作 具有更高的优先级？哪些资源与成本开支是必须的 等等，可以说需求决定了项目的全部。 而根据以往的项目经验，绝大多数的项目变更，都或多或少的与项目早期的需求分析不彻底有 关系，从而导致项目运行中的失控。 另外一个经常产生的问题是，对于需求的描述不够清晰，或者存在各种歧义，比如“对相 关人员进行培训”、“系统满足用户的业务需求”等等这些缺乏可操作性的描述，由于这些模 糊或没有形成一致共识的需求描述，往往导致项目在后期产生严重的问题。 2.2 指标指标 S：Sponsor 的认可的认可 Sponsor 是项目资源的提供者，也是项目中最为主要的客户，有可能来自客户企业，也有 可能是企业内部的管理者。对任何一个项目而言，Sponsor 的态度、理解、支持对项目管理者 而言都是至关重要的，直接影响到项目的运行。 对 Sponsor 的管理分为几个层面，包括项目 Sponsor 的识别，即如何找到项目中的正确 Sponsor，Sponsor 的定义，即明确项目中 Sponsor 的角色与分工，到 Sponsor 的管理 也就是与 所有重要的 Sponsor 维持良好的沟通，并保持 Sponsor 对项目的投入资源的承诺。 2.3 指标指标 R：风险可控：风险可控 企业项目管理成熟性的一个重要标志，便是其风险控制机制的成熟度，几乎所有导致项目 最终走向失败的原因，都或多或少与项目中的风险管理机制有关，这当中包括风险的识别是否 全面、分析是否恰当、应对计划是否合理有效、是否有风险责任人、是否有持续性的风险监控 等等一系列的内容。 对于项目管理者而言，项目中存在各种各样的风险是必然的，关键在于如何让项目中的风 险变得相对可控， 不会对项目的运行形成致命的影响， 而这靠管理者的个人能力是无法实现的， 必然要通过一个成熟的机制加以控制，也就是项目的风险管理方法。 2.4 指标指标 W：工作可控：工作可控 如何保证项目能够按进度要求完成预订的工作，并且不超出成本预算，是传统项目成功的 重要标志，我们把这一目标定义为“工作可控”，也就是如何保证项目能够很好地按照既定的 项目计划基线运行，而不产生大的偏差。 在这一健康度指标中， 保证项目中的工作可控设计到项目中非常多的领域， 从需求的分析、 方案的制定，到风险控制、团队建设，几乎所有与项目相关的工作都或多或少地影响到项目工 作的可控性。 作为一个项目健康度指标， 工作可控可以是由其它引发的问题， 也可以本身就是核心原因， 必然在方案设计中采用过于先进的技术方案，导致项目技术风险加大，使得项目进展的不确定 性增加，影响到可靠性。而更多情况下，工作可控有其它因素引发，但对项目的影响同样是巨 大的。 2.5 指标指标 P： 人员与团队的可控人员与团队的可控 项目团队是项目管理工作的主体，作为一个项目健康度的衡量指标，人员与团队可控讨论 的是项目中的人与团队问题，即如何保证项目所有干系人具有项目需要的技能、保持良好的士 气，同时愿意对项目做出承诺。 在人的相关领域中，项目经理必