,企業流程管理與企業資源規劃系統 Business Process Management & Enterprise Resource Planning,網路經濟的新時代,在今日新與的網路經濟中各種術語充斥，最常聽聞的包括 電子商務(eCommerce):為一企業利用通訊網路對消費者(B2C)以及對其他企業(B2B)傳遞資訊、銷售商品、或提供服務。 電子化企業(eBusiness):為一企業應用整合性資訊系統(integrated information system)規劃與執行關於採購、生產、銷售、服務等前臺與內部的作業。 供應鍊管理(Supply Chain Management):則為針對自供應商到顧客的整體流程，規劃、執行、與控制有關物流、資訊流、金流的各種活動，進而與其他跨供應階層(cross-echelon)的企業成員統合為自原料到最終產品的價值鍊(Value Chain) 此三者彼此相關而推動產業資訊電子化是為了能夠即時地(real-time)交換以及分析資訊以促成物盡其用與貨暢其流。 為達成此一目的，必須採行流程導向的營運模式，應用包括網際網路(Internet)、企業內部網路(Intranet)、以及企業間網路(Extranet)等資訊系統與技術(Information System and Technology, IS/IT)進行個別企業以及企業間的整合。,電子化價值鍊,ERP之興起,當IS/IT快速發展之際，企業面臨的難題之一在於如何適時選取與應用各種技術以滿足動態性的營運需求。 始於80年代，企業資源規劃(Enterprise Resources Planning, ERP)系統至今已成為網路經濟中最關鍵的資訊技術之一，而被定位為落實電子化企業的基礎系統(backbone system)。 然而根據許多實證研究發現，ERP導入往往被窄化為對資訊系統的升級而僅屬於技術性問題，卻未以策略層次定位為對整體企業乃至供應鍊升級的契機，因此成效相當有限。,ERP之特性,ERP系統為一多模組(multi-modular)整體性企業資訊系統(company-wide information systems)， 除了以流程導向的模式整合內部所有功能， 並可應用整合應用技術(B2B integration applications)與其他企業的ERP系統聯結。 當選取與評估ERP系統時，大多數企業 根據各項指標(如功能性、投資成本、支援能力等)選取ERP系統供應商所提供的標準化架購套裝系統(commercial off-the-self package)， 繼而進行導入專案(implementation project)，針對特定的需求執行系統配置(system configuration)以達成客製化(customization)目的。 有別於傳統自行開發系統， ERP系統配置係依據特定的企業需求，組合架購系統的各個標準應用模組(application modules)及中央資料庫(central database)以結構化為整體系統， 使得各模組之間能夠依照所設定的流程及其邏輯自動傳遞資訊以及提供決策支援的機制。,ERP之導入,目前著名的ERP系統(例如SAP R/3)多已提供相當完備的標準流程，即所謂的最佳流程實作(best practices)及參考模型(reference models)。 在進行系統導入時往往陷於兩難之間 究竟應該全面調整現存流程以符合架購ERP所提供的標準流程與系統功能 或是遷就現存流程對該ERP系統進行完全客製化。 為了符合最佳流程實作，勢必須要進行大幅的組織變革以及風險相當高的企業流程再造(Business Process Reengineering, BPR) 若要求完全客製化，標準ERP系統卻未必具備足夠的彈性以執行特殊的功能與流程，並且若未經流程合理化即導入ERP將使得資訊自動化徒具形式。,研究架構,製造業的流程及相互的關係,典型製造業的各功能性流程具有彼此串連的關係，而物流是否流暢實取決於資訊流的效率及品質,跨功能的核心流程,不同功能部門除了執行內部流程外，必須參予執行各項跨功能的核心流程。 簡單而言，企業流程管理的核心問題在於功能間能否密切整合，而整合性資訊系統則為達成整合的充要條件。,資料、資訊、以及知識,根據Davenport與Prusak (1998)，資料、資訊、以及知識為密切相關卻不盡相同的三種概念； 資料是對事實的客觀描述與測量值 資訊則是經過資料處理與分析所粹取出的意義與解釋 知識即是善用資訊的一種能力 企業組織的各層級與功能部門所需要的資料、資訊、以及知識雖不相同而彼此間卻有縱向與橫向傳遞的關係 在最底層的交易作業(transactions)係遵循標準化作業規則與程序以處理大量日常性交易資料 第二層的管控(management control)執行績效評量 第三層的決策分析(decision analysis)評估中期性營運問題 在最上層的策略規劃(strategic planning)則針對長期性策略發展，決定策略聯盟、開發營運能力與機會、以及市場分析等,流程與資料整合,由於傳統多僅針對個別功能需求開發獨立性的資訊系統而缺乏橫向及縱向的流程與資料整合，不同功能或階層的部門因而不能即時取得與傳遞資訊。 現今則特別重視包括：企業整體性需求與 資訊系統之間 組織層級之間 部門之間 的完全整合。 作為首要基礎建設的資訊系統就是要裨利各層級的人員輸入、分析、產出、貯存、與控制種類繁多且大量的資料與資訊。 以ERP為核心系統的流程分析更進一步探討如何有效管理資料、資訊、以及知識的相關程序與設計營運規則(business rules)，以提高加值性物流與處理現金流(財務會計)的效率以及設計與其他企業的界面關係。,ERP層級系統-以運籌管理(logistics)為例,高階主管資訊系統(Executive Information System, EIS) 先進規劃與排程系統(Advanced Planning and Scheduling System, APS) 製造執行系統(Manufacturing Execution System, MES) 程式邏輯控制器(Programmable Logical Controller, PLC) 監視控制與資料擷取系統(Supervisory Control and Data Acquisition, SCDA) 工廠自動化系統(Factory Floor Automation System, FFAS),企業流程之定義,有關企業流程的定義繁多，以不同角度可列舉三項 為達成既定的企業目的，利用有限資源執行一組邏輯性相關的活動(activities)與分項任務(tasks) 。 因事件驅動(driven by event)，執行一連續的加值活動以滿足各種利益關係人(stakeholders) 。 必須清楚定義關於特定流程的5個W與3個H：利益關係人的需求(What)、目的(Why)、流程負責人(Who)、場所(Where)、開始與結束的時間與條件(When)、進行方法與所需資源(How)、預算(How Much)、及期間(How Long)。 根據以上三種定義可知，加值性流程與企業組織的構成要素有直接的關係，而以系統的角度視之，一加值性流程係由投入(Input)、產出(Output)、資源/機制源(Resource/Mechanism)、及控制/限制源(Control/Constraint)四類元素所組成 。 再則，一流程可能隸屬於其他流程、與其他流程有特定的介面關係、以及可分層解構至最基本的分項活動。,加值性企業流程及其層級性結構,流程改善之演進,流程改善的理論與實務已有長遠的發展歷史，演進的軌跡約分為三個階段或途徑。 早期的作法係當發現某些流程的效率不佳時，即憑主觀與經驗採取快速修補(quick fix)的方式強化或簡化該流程。 此種方式忽視流程間或流程中各活動間的相依關係而成效自然弊多於利。 其後由於全面品質管理(Total Quality Management)極為盛行，企業普遍採取由微至巨、由下而上地逐步改善(gradual improvement)，遵循： 規劃改善方案(Plan)、局部更新(Do)、評估成效(Check)、擴大改進範圍(Act)的PDCA循環模式進行。 於90年代初，Hammer與Champy 在“Reengineering the Corporation”一書中倡導企業再造工程(BPR)的觀念而蔚為風尚 然而由於普遍對BPR認知不足而驟然施行所謂組織瘦身(downsizing)者居多，因而大量流失最重要的資產-中階管理階層-以及組織忠誠度。 BPR即被認為是風險太高而不切實際的理論，而寧願採行遠較保守的TQM。,BPR之興起,近年來由於各種資訊技術的不斷發展而必須全面整合，BPR再度受到重視。 根據Hammer與Champy (1993)，BPR係以資訊技術為促成元素(enabler)徹底檢驗及全面改造所有企業流程，以期大幅改進包括成本、品質、服務及速度等績效。 然而由於傳統BPR往往僅以流程與資訊系統兩者的關係進行分析與設計而忽略了管理與組織的構面。 若以宏觀的角度探討，一企業體是為了達成各項特定目標，而由各種文化性、程序性、以及技術性的元件所組合成的綜合系統，因此設計企業流程時應同時考量企業組織與整體績效之間的關係。 此一觀點可以由60年代Leavitt所提出的鑽石模式(Leavitt Diamond)以及Kaplan與Norton於近30年後發展的平衡計分卡(Balanced Scorecard)之間的關係得知。,組織變數與績效指標關聯圖,Leavitt (1965)認為四類組織變數(企業流程、組織模式、知識與技術、及資訊技術)之間必須達到雙向平衡； Kaplan與Norton (1992)亦以平衡為訴求，以四項績效指標(顧客滿意度、財務績效、企業流程的效率、組織學習)衡量短中長期目標間、財務與非財務量度間、落後與領先衡量指標間、以及企業內外部績效間的平衡度。 本文於組織變數與績效指標關聯圖中增加一組織變數項-可取得資源-並串接共五項組織變數與四項績效指標以界定BPM的範疇,BPM的10項原則,Burlton (2001)建議在從事BPM時，需遵循10項原則: 必須為績效導向； 必須考量所有利益關係人的需求並求其平衡； 有關決策應能追溯至利益關係人的需求； 企業流程必須以整體與宏觀的途徑進行管理； 能夠清楚界定各流程以及其間的介面與關係，而所有流程對於變革的方向應一致； 推動流程的更新必須能夠激勵眾人並建立共識； 推動流程更新的原由最好源自於外部顧客； 推動流程更新應採取反覆式、按照時限、階段性的方式進行； 人的因素決定改造的成敗； 企業改造是沒有終點的持續旅程。,BPM的範疇,傳統BPR的研究多直接發展企業流程模型(Business Process Model) 以描述與定義企業行為，卻忽略了任何行為均受限於組織的結構以及因為所處情境的變遷而會有本質上的差異。 針對各種企業情境(business scenarios)，近來有學者採用系統工程的方法創新企業模型(Business Model)的研究領域以分析設計影響產品、服務、及資訊流動的企業結構。 BPM的範疇極廣而包括訂定策略、分析企業的結構與行為、以及設計企業模型與企業流程，而三者之間必須緊密相扣,企業流程分析之分類與任務,企業流程主要可分為企業內流程(intra-organizational business processes)與企業間流程(inter-organizational business processes)兩大類。 企業內流程包括同層級人員或部門間溝通合作以及上級與下級間管控與執行的互動關係 企業間流程則依照彼此供需關係，協調合作關於規劃、採購、生產、銷售、及服務等作業。 綜合而言，