2010-5,工作教导,班组长培训课程系列,课程目标,了解班组长的角色与工作要求 学习工作教导的方法 按照集团要求规范新员工工作教导要求,课程大纲,第一章 班组长角色认知 第二章 工作教导应有的理念和原则 第三章 工作教导的方法及技巧 第四章 新员工工作教导,第一章 班组长角色认知,第一章 班组长的角色认知,案例：,小刘自进入公司以来，工作积极肯干并且肯于钻研，入职3年来多项提案改善得到领导褒奖，晋升为车间班长。 职位晋升让小刘感到非常高兴，他将更多的精力和激情投入到了工作中去。因为在他看来，这样做也是对公司认可的最好回报。 然而，让人意外的是小刘自我感觉良好的工作方式并没有赢得他所期望的回报,案例：,第一、下属对他的工作管理相当不满意，他们认为小刘虽然在业务表现得很专业，工作也很敬业，几乎所有的事情都是事必躬亲，但在团队管理上，小刘却表现出明显的能力不足，团队成员的工作热情不高； 其二，小刘所在的班组生产排名连续3个月都是最后一名。直接影响到绩效考核成绩。公司感觉到，对小刘的晋升也许是一个错误的决定。,讨论：小刘的身上究竟出现了什么状况？,班长的角色定位错误！,很多班组长不能很好的转换角色，把自身等同于一线员工，工作上勤勤恳恳、兢兢业业，却看不到班组绩效。 班组长的价值不仅仅在于自身拥有超强的业务能力和吃苦精神，而在于如何通过有效管理、协调、激励和督导带领基层班组团队实现最大化的组织绩效。 班组长既是工作的具体执行者，更是班组团队的管理者和建设者！,班组长的定位,班组长是企业利润和价值的创造者 班组长是企业精神和指令的执行者 班组长是生产流程的衔接纽带 班组长是解决现场问题的第一责任人 班组长是班组的支柱和核心 班组长是主任、经理的左右手,号称“兵头将尾”,班组长经常会遇到的问题与挑战,工作目标不明确或经常变动 不能有效要求下属贯彻命令 下属不了解班组长的想法 工作很忙但效率和品质不佳 不能有效地发挥团队合作 沒有培养下属的责任意识及问题意识 缺乏自我要求（纪律） 管理方法简单（粗暴对待下属） 班组之间的沟通情况不良 ,案例：几种不称职的班组长类型, 生产技术型 (对待设备的方法对待人) 盲目执行型 (态度强硬官僚作风) 得过且过型 (得过且过缺乏责任) 劳动模范型 (勤恳务实缺乏领导) 哥们义气型 (感情用事缺乏原则) 事必躬亲型 (凡事亲历亲为),时效性,短期、立即、紧急,立即性,立竿见影、马上看到成果(恶果？),以身做则、知易行难,实践性,基层（班组长）管理工作的特性,第二章,重复性,周而复始,重要性,直接影响利润的产生,一点一滴、日复一日,累积性,班组长关注六大任务,士气,交货期,品质,成本,安全,产量,班组长在生产管理中的责任,1、提高产品质量 领导员工按时按量地生产高质量产品 2、提高生产效率 通过不断地创新并挖掘员工生产积极性、改进操作方法和管理流程，生产高质量产品 3、降低生产成本 原材料的节省、能源的节约、人力成本的降低等 4、生产现场管理 安全：防止工伤和重大事故 人员的调配、排班、考勤、员工情绪管理、新进员工培训 设备保养、生产现场的卫生、班组建设等。 5、提高班组团队凝聚力和班组团队整体素养,如何做好班组长,1、对自己角色职责、权利和义务的准确把握： 对下 对上 2、了解领导的期望值 ： 准确理解领导的指示， 了解领导的风格， 结果导向 3、了解下级对你的期望值： 办事要公平， 尊重和关心部下， 目标/任务下达明确， 及时指导， 需要激励。,杰出的班组长应该具备,扎实的专业知识基础 丰富的现场管理经验 正确的作业管理方法 卓越的组织协调能力 良好的交流沟通技巧 独立分析和解决问题的能力,彻底的执行力！,自我管理 （管理好自己）,工作管理 （管理好业务）,人员管理 （管理好别人）,角色认知 时间管理 积极心态 职业生涯规划 等,班组长的管理能力要求,目标设定与管理 授权技巧和方法 计划与执行力 控制与协调 工作改善与问题解决 等,下属培育与工作指导 下属激励 人际关系与沟通技巧 团队建设与冲突处理 等,第二章 工作教导的理念和原则,小包装生产线进了2名新员工，当月报废率上升5%，主任责备班长。 班长：“这不关我的事，报废品全是2名新员工干的，” 主任：“那你要培训他们。” 班长：“我哪有时间，我忙的要命。“ 请问该班长犯了那些错误？,案例：,案例分析：,班组长首先要扮演培育者的角色 班组长首先是培训者，要对员工进行必要的岗位技能训练； 报废率上升是班组长的责任，不应当把责任推给员工； 没有主动发现解决问题，以至于陷入被动； 没有提前预控，采取必要的防范措施和方案； 班组长要对整个班组的绩效结果负责！,成为一个好的班组培训师!,1、不知要履行辅导职能 2、直接取代部属，亲历亲为帮助解决问题 3、班组长缺乏辅导技能,班组长在工作指导中面临的问题：,1、培训 2、解决问题 3、导师 4、职业辅导,班组长应扮演的4种辅导角色,建立伙伴关系：日常沟通、交流培养信任和理解 树立学习意识：培训宣导、工作安排、工作压力 技能培养：帮带、培训、组织学习 建立环境：培养学习的氛围，班前班后会、技能比武等,班组长的辅导策略,班组长90%以上的培训地点应该是在岗位现场（OJT）！,新员工的上岗培训重点 1、设备操作 2、作业安全 3、产品工艺 4、产品质量 5、现场5S,在职员工的培训重点 1、持续的品质意识教育TQM 2、寻求工作方法的改进PDCA 3、现场改善IE七手法,如何做好生产线员工的教育和训练,第三章 工作教导的方法及技巧,打破冰山,1.你是否在培训方面有经验? 2.为什么说班组长就是一个培训师? 3.本部分学习后你对自己的要求是什么?,工作指导和培训能够解决什么问题？,集中讲授法 实操培训法 循环培训法 小组竞赛法 工具培训法 案例培训法 讨论/角色/游戏培训法,几种不同的培训方法,工作教导过程中的三原则,1、教导之前：激发学员的学习愿望，使学员乐于学习,2、教导之中：采用正面反馈鼓励学员，以示对学员的尊重,3、教导之后：评价结果、给予肯定、提出期望， 使学员认识到自身未来的发展,工作教导的关键步骤,1、了解背景,为什么要学习？ 工作的重要性及关联性？ 工作的要求？,2、逐步进行,3、反复实习,按照工作的流程 按照操作上手的时间要求 根据学员的接受能力,不断的练习、实践、强化、评估 只有通过反复实习，才能够所学的技巧， 并最终使新员工形成对这种工作技能的固化。,案例：新员工操作技能的提升 时间：2010年1月初 地点：米厂中控室 人物：班长、新员工 前段时间米厂到几名新员工，初到米厂，新员工不认识设备，看不清物料管道的走向。为了尽快能熟悉工作环境，技班长带新员工介绍米厂工艺和设备。 班长就带着新员工对着设备开始介绍，楼上楼下的给新员工讲解。最后几圈下来，新员工记性好的还能记得点，记性不好的，犹若走马观花，看个热闹。 问题： 如果你是班长，你怎么带新员工认识工厂？,案例：,Sub title,尝试目标,工作教导的技巧,模范 指导,指令 指导,（我示范给你做）“模范指导” “师傅”扮演 操作技能或理念现场演示给“徒弟”看。,（我告诉你怎么做） “师傅”知道工作怎么做， 然后教授给徒弟，让”徒弟“亲自操作。,提高 绩效,（如何做得更好） “师傅”提供一项合理的帮助，促进“徒弟”的进步。,工作 鼓励,（你可以做好）“师傅”对他的行为予以鼓励，对于 有经验的“师傅”来讲，鼓励的意义实在太大了。,高绩效辅导,善用四阶段法来教导,拟定训练计划表,做工作分解,第一步,第二步,第三步,有效工作指导步骤,有效的工作教导,就是把一个项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分解为可操作的行为，直到分解不下去为止。 即：项目任务工作日常行为,何谓工作分解,有效的工作教导（1）工作分解,例:示范“精炼车间物理操作员岗位”的工作分解表,有效的工作教导（2）培训计划表,有效的工作教导（3）工作教导四阶段,造成轻松的气氛 告诉他将教导的工作名称 询问他是否曾做过这些工作 强调认真学习的重要 调整至正确的教导位置,第一阶段准备,第二阶段示范,（说明工具、零件） 一面做给他看、一面将每一步骤讲给他听 一面做给他看、一面将每一步骤的要点讲给他听 一面做给他看、一面将要点的理由讲给他听 耐心地解答问题,让他做做看改正错误 请他再做一遍说出主要步骤 请他再做一遍同时说出要点 请他再做一遍同时说出要点的理由 鼓励并确认已彻底了解,第三阶段试做,第四阶段上线,请他加入工作 指定协助他的人 常常检查与指导 鼓励发问 逐渐减少指导,练 习,请根据车间某岗位的实际生产工序,制作一份工作分解表. 请运用工作分解表的内容和工作教导四阶段法教导你的组员.,第四章 新员工工作教导,新员工小张的困惑： 当我被公司录用后兴奋不已，当时我才20岁。我满怀兴奋和雀跃的心情准备向自己的上司证明自己能够胜任这份工作。而我的班长仅仅把我领到岗位上后就再没有露面。 老实说，我简直乱了套，没有人告诉我该怎么干。到下班时，我简 直就想辞职了。可是不能那么做，因为这是我的第一份工作，我可不愿意让别人说我不中用。我靠观察别人的做法和自己的尝试渐渐掌握了窍门，不幸的是我经历了许多失败和责备。 我初到公司所受到的对待并不新鲜。许多班长不认为向新员工介绍公司情况和提供在职培训是他们份内的工作，也不认为在职培训是提升公司质量标准的前提和首要条件。,案例：,小贴士：新员工的一般特点,新员工入职及岗前培训考核表,新员工入职及岗前培训考核表,岗位胜任技能培训计划,试用期员工月度考核评估表,试用期考核自我评估表,新员工标准化培训培训精细化,班组长工作教导,标准岗位 知识学习,学员可以按照学习情况申请考核,考核小组 实施考核,以月度为单位进行考核,提报转正,不再试用,新员工工作教导流程图,自我评估,月度考核,新员工培训 第三阶段 （在岗培训）,岗位胜任技能培训计划表,班组长应该尽量自己担任新员工入职指导人的工作； 或者指定技术好的老员工担任新员工入职指导人。,新员工入职指导人,按照岗位胜任技能培训计划表中所列内容对新员工进行工作指导和培训。 关注新员工的生活等方面，并提供可能的帮助，使之尽快消减陌生感。 关注新员工的思想动态，并对新员工进行公司企业文化方面的宣导，让员工快速融入集团企业文化。,指导人工作的重点,入职指导具体工作一：,工作沟通,通过交谈增进双方了解和默契,新员工的教育背景,职业预期和发展方向,个人综合素质和能力,学习的兴趣与关注点,入职指导具体工作三：,岗位胜任技能培训计划表学习培训执行,提报考核小组 测评,“师徒”之间 沟通确认,阶段性学习内容 达到标准,考核小组 现场测试,下一阶段学习内容,入职指导具体工作四：,培训效果的阶段性考核,通过,入职指导具体工作五：,考核小组认可,部门领导认可,公司整体认可,新员工转正,培训综合效果考核,秦皇岛金海粮油榨油厂精细化管理 实践,案例：（精细化管理的实践）,金海 榨油厂 精细化管理的工具,金海榨油厂精细化管理 实施效果,案例：（精细化管理的实践）,精细化管理,金海榨油厂精细化管理实施效果,案例：（精细化管理的实践）,经常在现场使用“工作教导”，可以熟练而且产生很大的效果。 下属没有学会工作，是主管没有教好。,回顾与总结,谢 谢,