企业组织结构设计与部门职能划分,主讲 尹隆森,第一讲 造就一个有竞争力的企业组织,组织的概念 组织结构设计的八项原则 组织结构中的主要职能与辅助职能 组织结构与职能的集权和分权 组织结构的形式,企业组织就是为了实现企业的目标,以工作流程(业务流程),信息流程为基础,通过分工与协调,使承担一定责权角色结构的人整合起来的有机体.,什么是企业组织,组织结构设计的八项原则,任务目标原则 分工协作原则 统一指挥原则 合理管理幅度原则 责权对等原则 集权和分权原则 执行部门与监督部门分设原则 协调有效原则,组织结构中的主要职能与辅助职能,组织结构与职能的集权和分权,管理层次和管理幅度 职能的集权和分权,组织结构的形式,直线型 职能型 矩阵型 事业部型,第二讲 动态的组织变革使企业保持活力,组织变革没有现成的“菜谱” 怎样改善主导业务流程 怎样按流程进行组织结构设计 组织结构图和组织手册,组织变革没有现成的“菜谱”,原则和目标 组织变革的核心,组织变革追求的目标,1、有利于强化责任 2、有利于简化工作流程 3、有利于提高效率降低成本 4、有利于信息的交流 5、有利于培养人才,怎样改善主导业务流程,管理者角色的变化从领导到指导 员工地位的变化从被动到主动 以主导业务流程为中心，以顾客为导向,组织变革的核心,从职能式管理向流程式管理过渡,服务于企业流程的组织变革,组织变革应考虑的问题,顾客对组织机构的要求 如何满足顾客的需求 如何改善核心运营流程 怎样去除流程中不必要的传递活动 如何根据流程来设定组织结构 如何激励和改善团队或个人的行为,组织变革中组织行为的变化,管理者角色的变化从领导到指导 员工地位的变化从被动到主动,策划,规划,设计,施工,销售,售后服务,规划设计部,企业发展部,规划设计部,工程部,销售部,物业管理部,公司主导业务流程图,董事长,总经理,标准化委员会,干部会议,行政副总经理,生产副总经理,技术副总经理,制造部,生管,检验,生技,研发 设计 品管,组织结构示意图,组织手册内容,组织结构图 各部门职能分解表 各部门岗位设置表 主导业务流程图,本讲主要内容,组织变革原则和目标 组织变革的核心 从职能式管理向流程式管理过渡 怎样按流程进行组织结构设计 组织结构图和组织手册,第三讲 法人治理结构,法人治理结构的概念 法人治理结构在现在企业制度中的作用和意义 董事会,监事会,总经理的责权划分 董事会,监事会的组成和议事规则 总经理,独立董事的设置和任用程序,法人治理结构的概念,产权清晰，责权分明是现代企业的特点之一 职业经理人的产生是建立法人治理结构的必然结果,建立法人治理结构的意义,确保股东方（资本持有者）的合法权益 确保决策的科学性 维护公司的正常管理秩序 股东会与董事会二者关系,董事会的职责,决定公司的经营计划和投资方案 决定公司的年度财务预算方案，界定方案 决定公司的利润分配方案和弥补亏损方案 决定注册资金的增减方案 决定公司合并，分立，解散的方案 讨论总裁或副职的聘任或解聘 审查公司的一些重要的法规，政策，管理制度,董事会的组成和议事规则,董事会成员不少于三人 董事长由董事选举产生 董事会讨论表决的方式 ,监事会的组成和议事规则,监事会是企业必备的监督机构 成员不得少于三人 监事会主席是监事会选举产生 凡公司的董事、经营层经理、财务主管不能兼任监事,监事会的职责,检查公司的债务 对懂事，总裁执行公司职务时违反纪，法规或者公司章程的行为进行监督 当董事和总裁的行为损害公司利益时，要求董事和总裁予以纠正 提议召开临时股东大会 公司章程规定的其他职权 在董事会认为必要时列席公司董事会,独立董事可以确保 决策的科学性 客观性 独立性,公司总经理的责任，权限,主持公司的生产经营工作 审批公司的年度经营计划和投资计划 审批公司的各项规章制度 审批公司组织结构的设置 聘用公司的副总和总监 公司章程授予的其他职权 不是董事的总经理可以列席董事会 对资金使用和设备购置有处置权,第四讲 公司的内部治理,为什么要建立公司内部的治理结构 什么是公司治理结构 公司的决策制度 公司的决策程序 公司的内部控制制度 公司的财务监督制度,建立公司内部的治理结构,确实保障投资者的利益 保证所有员工或者当事人的利益 健全公司内部监督制约机制,著名经济学家吴敬琏说：“所谓的公司治理结构，就是由公司资产的说有者、董事会、高级管理人员三个方面组成一种制衡关系”。,监督制约机制示意图,公司股东和其他利益相关者,公司股东大会,公司董事会,外部董事 内部董事,公司董事会,股东董事 其它董事,公司经理班子,董事董事 非董事经理,公司的决策监督内容,监督公司高层干部的使用任命 监督公司管理机构的设置 监督公司的战略发展规划、经营计划 监督公司的年度财务预算方案、决算方案 监督公司的利润分配方案和弥补亏损方案 监督 公司增加或者减少注册资本的重大问题 监督重大项目的投资决策 监督购买大型生产线或者固定资产 监督下属子公司的设定、合并、分解、解散、破产、清算等重大问题,公司的决策权限,人事任免权 投资决策权 资金使用权 价格制定权,部门打报告,部门的主管副总 或者总监审定,公司总经理或者 总裁审批,董事会讨论,总经理下文,执行,否决,否决,否决,公司的内部控制制度,资金业务及资金运行的内部控制 工资业务的内部控制 固定资产的内部控制 库存的内部控制 成本核算的每部控制 销售业务的内部控制 投资和融资的内部控制,公司的财务监督制度,对原始凭证的监督 对记账凭证的监督 对会计账薄的监督 对财务收支的监督 对实物购进的监督 对财务报告的监督 企业经济活动方面的监督,第五讲 组织结构的职能分解,职能分解的概念及基本要求 职能的分解与组合 确定职能的原则 组织的五分结构及职能划分,职能分解：就是通过组织结构把公司各个部门，各个单位的责、权、利匹配形成一种最佳的合作和协作模式。,职能分解的基本要求,按照管理课程进行总结和设计 避免部门与部门之间各种职能的重复、交叉或者脱节,职能的分解与组合,组织结构的职能分解的三个主要内容 1.如何划分企业各职能部门的职能、职责 2.如何划分上一级和下一级的职能 3.如何划分集团公司与集团所属其他公司的职能 职能的组合,确定职能的原则,标准化原则 以流程为中心的原则 流程的搭接原则 权利委让而责任不委让的原则,组织的五分结构,1.高层（战略领导层）,3.计划控制型部门,4.支持服务型部门,中层,5. 基 层,如何划分企业的各个业务部门的职能,设计企业的主导业务流程 按照流程填写职能职责调查表 根据职能职责调查表对职能进行分解组合 做好职能分解 以及跟原来的组织结构设计进行对照检查 注意：单个部门的职能应设在410项之间,公司跟下属单位的职能划分,从上到下划分 有哪些权力是公司希望集中起来 集权和分权对工作效率的影响,集团公司和下属子公司的职能划分,集团公司应该集中经历做发展战略的研究工作和投资工作 不要过多干预子公司的生产经营，只做生产经营的目标管理和考核工作 做大的政策、全集团员工遵守的规章制度,案例,企业发展部： 一级职能：发展战略与管理 二级职能：1.发展战略的编制 2.企业的公关业务管理 3.对外宣传 4.企业文化建设 5.法律事物 6.咨询专家顾问的管理,案例,投资管理部： 一级职能：投资管理和监督 二级职能：1.制定投资管理的规章制度 2.进行市场调查 3.拟订投资计划和投资方案 4.办理投资立项的有关手续 5.办理下属子公司的设立、变更、清单等手续,案例,企业管理部： 一级职能：集团的资产运营管理 二级职能：1.指定规章制度 2.制定汇总经营计划 3.经营计划的调度和协调 4.目标管理 5.考核 6.固定资产管理 7.年度总结,第六讲 怎么编制职能分解表,职能分解表和编制 案例分析 编制职能分解表时要注意的几个问题,职能分解表的划分和编制,职能分解表的划分 职能分解表的编制,三个职能的划分,一级职能介绍的是这个部门所应该承担的主要职能是什么 二级职能是完成一级职能所需要做的最需要的几项工作 三级职能只是为了完成二级职能一些具体的业务工作,企业管理部的二级职能,管理企业的发展战略 建设企业的规章制度,建设企业的文化 负责专家委员会的工作 负责企业的法律事务 负责计算机网络及信息化 员工的提案与建设,生产管理部的二级职能,编制生产计划 编细生产调度 统计报表资料 管理企业生产设备 管理生产安全,技术发展部的二级职能,调查分析技术市场信息 制定企业技术发展战略 研发管理企业新的产品 消化吸收引进的新技术 管理企业新的工艺标准 提供良好的技术支持,资产管理部的二级职能,制定规章制度 制定经营计划 管理实施目标 完成绩效考核 进行年度考核,编制职能分解表时应注意的问题,头脑中要有清晰的工作流程和业务流程 不要将二级、三级职能混淆 职能的描述和将来岗位说明书的职责描述要一致。,