现代企业薪酬体系建立与管理实务,内容提要, 对薪酬的认识 如何设计完整的薪酬体系 薪酬管理 薪酬体系案例分享,薪酬是什么?,面对如此简单的问题,任何人都会有自己的答案. 作为一个专业人力资源人士,我的答案是: - 薪酬是人力资源激励最核心的要素; - 薪酬是反应各种本领的标尺; - 薪酬是各种工作回报方式中的一种回报; - 薪酬是劳动力成本.,狭义的薪酬概念,从狭义的角度来看: - 是指个人获得的以工资/奖金及以金钱或实务形式支付的劳动回报.,广义的薪酬包括经济性的报酬和非经济性的报酬。 经济性的报酬指工资、奖金、福利待遇和假期等，也叫货币薪酬； 非经济性的报酬指个人对企业及对工作本身在心理上的一种感受，也叫非货币薪酬。,广义的薪酬概念, 直接的经济性报酬： 基本工资； 加班工资； 奖金（月奖、年奖等）； 奖品； 津贴；等等,经济性报酬(一), 间接的经济性报酬 公共福利； 保险计划； 退休计划； 培训； 无息贷款； 餐饮；等等,经济性报酬(二), 其他 带薪休假； 休息日（弹性工作时间）； 病、事假；等等,经济性报酬(三), 工作方面： 有兴趣的工作； 参与企业管理； 挑战性； 责任感； 成就感；等等,非经济性报酬(一), 企业方面： 社会地位； 个人成长（升迁）； 个人价值的实现；等等,非经济性报酬(二), 其他 友谊及关怀（良好的人际关系）； 舒适的工作环境； 便利的生活条件（如：企业为员 工 排忧解难）；等等,非经济性报酬(三),薪 酬,经济性报酬,非经济性报酬,直接的 间接的 其他 基本工资 保险金 有薪假 加班工资 退休金 休息日 奖金 培训 病假等 奖品 住房 津贴等 餐贴等,工作 企业 其他 有兴趣 社会地位 友谊 的工作 个人成长 关怀 挑战性 个人价值 舒适的工作 的实现 工作环境 责任感 成就感 便利条件,总括:,内在薪酬是指由于员工努力工作而受到晋升、表扬或受到重视等，从而产生的工作的荣誉感、成就感、责任感。,内在薪酬,外在薪酬是指员工因劳动付出而获得的各种形式的收入，分为货币薪酬和非货币薪酬两类： 货币薪酬包括工资、奖金、福利、津贴、股票期权等； 非货币薪酬包括及以各种间接货币形式支付的福利等，如医疗保险、带薪休假等。,外在薪酬,服务于公司战略 培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才,经营战略,人力资源策略,薪资福利的理念,薪资福利构成,薪酬体系,薪酬的重要性,身份 地位 业绩 能力 前景,金钱以外，薪酬还代表着,薪酬的重要性,薪酬的两大功能, 保健功能(计划经济时代) 激励功能(市场经济时代),遵循马斯洛需求理论,生 存 需 求,安 全 需 求,社 会 需 求,自 我 成 就,自 我 实 现,(温饱问题),(认可问题),(成就感问题),(稳定问题),(实现抱负理想问题),一般来说，企业的薪酬没有对错之分，只有优劣之分。因为不同的薪酬构成体现出不同企业对人才价值取向的不同。,薪酬的构成,一级构成： 基本工资； 绩效工资（奖金、佣金）； 加班加点工资； 福利津贴。,二级构成： 岗位工资； 年功工资； 涨幅工资（调整工资）； 保险； 津贴； 假期（有薪假期等）； 其他。,薪酬体系的一般构成,薪酬总收入,基本工资,绩效工资,加班工资,福利,岗 位 工 资,年 资,涨 幅 工 资,保 险,津 帖,其 他,有 薪假期,1） 内部因素 2） 个人因素 3） 外部因素,影响企业薪酬的因素,企业负担能力； 企业经营状况； 企业远景（导入期；成长期；成熟期；衰退期）； 薪酬政策； 企业文化； 人才价值观。,内部因素,工作表现； 资历水平； 工作技能； 工作年限； 工作量； 岗位及职务差别。,个人因素,决定因素,地区及行业差别； 劳动力市场的供求关系； 社会经济环境； 企业现行工资率； 与薪酬相关的法律法规（最低工资标准）； 劳动力价格水平。,外部因素,企业薪资水准状况,薪酬设计原则,首先要提四个问题:,用要点表述清楚你公司薪酬系统的一个优点 和三个缺点是什么? 你公司的薪酬系统体现出何种价值取向的分 配原则? 你对薪酬及公司薪酬系统的满意度有多高? 加倍努力,再加倍努力,你有没有获得高薪的 可能性?,薪酬系统设计的基本原则,公平原则,合法原则,竞争原则,激励原则,经济原则,外内个过结 部部人程果 公公公公公 平平平平平,薪薪薪 资资酬 结水价 构平值 多领取 元先向,个团企 人队业 能责业 力任绩 激激激 励励励,薪利劳 资润动 总合力 额理价 控积值 制累平 衡,国 企 家 业 法 规 律 章 法 制 规 度,当员工感觉公平时，会受到良好的激励，并保持旺盛的斗志和工作积极性。 当员工感觉不公平时，通常会采取一些消极的应对措施，比如：减低对工作的投入感和责任心、不再珍惜这份工作、对企业的印象变差、寻找低层次的比较对象以求暂时的心理平衡、辞职等。,员工对薪酬系统公平性的感受,公平原则详解,K1= IP(员工对自己收入的感受) OP(员工对工作投入的感受),K2= Io(员工对比较对象收入的感受) Oo(员工对比较对象工作投入的感受),当K1=K2时,当K1K2时,当K1K2时,员工感觉公平,多奖励性,不公平,少报酬性,不公平,经济原则详解,对人力资源的数量需求A1 对人力资源的学历技能等要求E1,对人力资源的数量需求A2 对人力资源的学历技能等要求E2,当A1=A2 E1=E2时,当A1A2 E1E2时,当A1A2 E1E2时,配置合理 经济,配置太低,造成资源紧张 不经济,配置过高,造成资源浪费 不经济,河南有一户种桃子的农民，在桃子熟了的季节，为了赶在第二天 拿到集市上卖掉就找了两个人给他摘桃子，说好一天全摘完给每 人二十元钱，这两人答应了。可到了吃中午饭的时候主人发现这 两人是摘不完的，于是又找了两人，说好摘完也是二十元的报酬， 这两人也答应了。到了下午很晚的时候，这家主人发现这四个人 再快也不能摘完，没办法只好又找了两个人，许诺他们每个人摘 完后也是每人二十元。天黑了，桃子终于摘完了，主人给下午和 中午来的人每人二十元。他们高兴地走了。给早上来的人工钱的 时候，他们就有些不高兴了，他们嘟囔道，为什么我们干的活比 他们多却给我们一样的工钱呢？最后吵起架来.后过来一位年老 长者,经他调解处理后,吵架的两人乐呵呵扬长而去该案例中主人 违反了薪酬体系中的哪条原则?假若你是长者有何好的处理方法?,案例一,薪酬四方图解,1象限 基本薪酬,2象限 绩效薪酬,3象限 加班薪酬,4象限 保险福利,高差异性,低差异性,低稳定性,高稳定性,薪酬基本模型,薪酬总额预算,常用薪酬预算方法有以下三种:, 简单预算法 累加预算法 经营业绩比率法,简单预算法,即根据过往薪酬总额及人数变化、薪酬增 长情况进行简单预算的一种方法。,计算公式：K = F （1 + r %）+ n M,K 表示年度薪酬总额预算值 F 表示上年度实际支付给员工的薪酬总额 R 表示企薪酬的平均增幅 n 表示下年度可能增加的人数 M 表示上年度企业员工的平均工资 缺点： 带有主观性，预算误差较大,累加预算法,即将企业全部员工未来一年的薪酬进行累加计算, 确定未来一年薪酬总额的一种预算方法。,计算公式：K = (Tm) (1 + B),12,i=1,K表示年度薪酬总额 i =1 12表示12个月份 Tm 表示一个月有m个人其月薪的累加总和. B 表示企业利润的实际增长率 注意: 企业未来12个月的人数预测须准确,经营业绩比率法,即企业高管层对未来的经营业绩进行预测,根据人工 费用比率确定薪酬总额的一种计算方法。,计算公式: 人工费用比率 =,薪酬水准,人均销售额,=,上年度薪酬总额/员工总人数,上年度销售总额/员工总人数,=,本年度薪酬总额/员工总人数,本年度销售预订总额/员工总人数,K,=,本年度预期销售总额,本年度实际销售总额,上年度薪酬总额,如何设计完整薪酬体系?,步骤： 1、薪酬调查（发多少） 2、岗位评估（内部公平） 3、调查薪酬管理中存在的问题（略） 4、确定企业薪酬总额（略） 5、设计奖金模式、津贴模式和长期激励模式 6、形成薪酬制度、奖金制度、福利制度和长期激励 政策文件,如何设计完整薪酬体系?,符合公司整体战略需要 保证公司的薪资规划具有竞争性 建立公平分配薪资的体系 提供薪资决策的管理工具,工作流程必须要以设计目标作为导向,薪酬体系设计的出发点,外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的,一般说来，某一具体的薪资体系不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重： 外部竞争性/内部公正性 可承受的 灵活的,我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性： 新兴的/高速发展的企业-外部竞争性 已有的/成熟运营的企业-内部公正性,理想的薪酬体系特性,薪酬策略直接影响到薪酬管理目标能否达成. 在确定薪酬策略时,重点考虑: 影响薪酬水平的因素有哪些? (薪酬定位) 公司该采取何种薪酬定位策略? (领先/跟随/居后?) 公司该采取何种薪酬确定模式?,薪酬策略的制定,帮助公司继续吸引那些有助于公司成功的富有创 造力和热情的员工 按照行业领导者的水平来支付 反映有依据事实的单位,部门和公司的相对贡献 公开容易理解 保证公平对待 6 不断创新提高竞争力和公平感,惠普公司的薪酬政策目标,你所在企业的薪酬管理目标是什么?,思考:,薪酬策略的选择,薪酬制定的基本过程,薪酬调查办法,1 内部员工薪酬满意度问卷调查,2 行业主管协会/部门调查,3 劳动局年度调研结果,4 委托专业调查公司调查,5 特殊方式调查,实施薪酬调查一般来讲应该分为四个步骤，它们是确定调查目的、确定调查范围、选择调查方式、整理和分析调查数据。 1、确定调查目的 人力资源部门应该首先弄清楚调查的目的和调查结果的用途，再开始制定调查计划。一般而言，调查的结果可以为以下工作提供参考和依据：整体薪酬水平的调整，薪酬结果的调整，薪酬晋升政策的调整，某具体岗位薪酬水平的调整等等。,薪酬调查实施步骤一,2、确定调查范围 根据调查的目的，可以确定调查的范围。 调查的范围主要要确定以下问题： （1）需要对哪些企业进行调查？ （2）需要对哪些岗位进行调查？ （3）需要调查该岗位的哪些内容？ （4）调查的起止时间,薪酬调查实施步骤二,薪酬调查实施步骤三,3、选择调查方式 确定了调查的目的和调查范围，就可以选择调查的方式。 一般来讲，首先可以考虑企业之间的相互调查。企业的人力资源部门可以与相关企业的人力资源部门进行联系，或者通过行业协会等机构进行联系，促成薪酬调查的开展。如果无法获得相关企业的支持，可以考虑委托专业机构进行调查。 具体的调查形式普遍采用的是问卷法和座谈法（也称面谈法）。如果采取问卷法要提前准备好调查表（如表所示）。如果采取座谈法，要提前拟好问题提纲。,薪酬调查实施步骤四,4、整理和分析调查数据 在进行完调查之后，要对收集到的数据进行整理和分析。在整理中要注意将不同岗位和不同调查内容的信息进行分类，并且在整理的过程中要注意识别是否有错误的信息。最后，根据调查的目的，有针对性的对数据进行分析，形成最终的调查结果。,薪酬的内部均衡问题 内部均衡的目的是为了满足员工对薪酬公平性的要求。内部均衡失调有两种情况： 1、差距过大 差距过大是指优秀员工与普通员工之间的薪酬差异大于工作本身的差异，也有可能是干同等工作的员工之间存在着较大的差异。前者的差异过大有助于稳定优秀员工，后者的差异过大会造