1,企业战略管理 (3),2,第三章 战略选择,孙子曰：昔之善战者，先为不可胜，以待敌之可胜。不可胜在己，可胜在敌。故善战者，能为不可胜，不能使敌必可胜。故曰：胜可知，而不可为也。不可胜者，守也；可胜者，攻也。守则不足，攻则有余。善守者，藏于九地之下；善攻者，动于九天之上；故能自保而全胜也。,3,3.1 一般竞争战略,4,3.1.1 总成本领先,总成本领先是一种最明确的一般战略。在这种战略指导下，企业的目标就是要成为产业中的绝对成本领先的厂商 尽管战略明确，但存在着如下认识上的误区： 总成本最低者生产低档产品。事实上，典型的成本领先企业生产和销售的是标准的、实惠的、适应整体市场的产品。 总成本领先是一种容易实现的战略。事实上，成本领先战略要求企业必须是成本的绝对领先者，而不是若干个成本相对较低企业之一。 总成本领先可以忽略差异化。,5,1、成本优势的来源,成本优势来源于企业价值链的各个环节，包括追求规模经济、专有技术、特殊的制程、优惠的原材料供应、优越的地理位置、强大的营销网络、跨国经营经验、综合管理水平以及其它的因素。因此，企业获取成本优势有两种主要方法： 控制成本驱动因素。成本驱动因素是企业总成本中占有较大比例的价值活动，对这些价值活动的成本进行有效的控制将可能获得成本优势； 重构价值链。企业可以采用与业内传统所不同的、效率更高的方式来设计、生产、销售产品以及售后服务，从而全面系统地降低成本。 成本领先地位要求对企业里的每项活动逐一审查，寻找降低成本的机会，并持之以恒地追寻它们。,6,成本优势的某些驱动因素,(1) 控制规模 一般产品成本函数具有 U 型曲线，这意味着存在着最优生产规模。若成本曲线是单调降的，具有某种自然垄断属性。(寡头垄断、可竞争性) 控制规模必须对企业的成本函数有深刻的认识，取得最恰当的规模形式。,7,例3-1 宽带网技术的选择,由于ADSL利用的是现有的用户铜线电缆，不需要重新布线，只需要在局内配备相应的节点设备，在用户侧安装ADSL调制解调器，因此具有较小的部署模块（最小扩容单位可以是96线）。而采用以太网部署就需要在小区中重新做“户线工程”。据某电信公司的测算，尽管在大规模应用下，以太网的每线价格要比ADSL便宜，但在小区实装率低于25%时，ADSL仍有成本优势，而且灵活，特别适合广大散户。 考虑到当前宽带网的业务需求还未形成，近期的赢利模式也不明朗。除在用户密集区和高档小区宜采用以太网布局外，更多地采用ADSL部署宽带接入网无疑是规避风险、开展业务的恰当的规模形式。,8,成本优势的某些驱动因素,(2) 控制学习 价值活动由于管理经验的积累和学习而提高效率，从而随着时间的推移使成本下降，这就是所谓的“经验曲线”或“学习曲线”。 学习和经验可以透过供应商、咨询顾问、前雇员、亲朋好友、对上游产品的要求(如标书)、甚至政府相关机构(行业管理部门)从产业中的一个企业外溢到另一个企业。 持久性成本优势只能来自专有学习。 学习过程不是自发的，而是管理层和雇员努力和重视的结果。 留住关键人才和保密制度是降低学习溢出的重要措施。,9,成本优势的某些驱动因素,(3) 控制生产能力利用率 产品需求的季节性波动是一种普遍现象，企业通过找到平抑波动的方法，常常可以提高生产能力的利用率。 分时段定价和分业务定价，通过定价把部分忙时业务量引导到非忙时段，从而提高设备的利用率； 加强市场营销活动，例如在淡季增加促销和为产品寻找淡季使用途径；如利用5.17电信日进行夏季促销，对媒体提供热线电话等； 选择需求更为稳定的买方，如出租专线，提供VPN业务等； 在交换机的配号配线中注意商业用户和住宅用户的适当比例的混合。 要实现上述手段必须有良好的客户信息系统的支持，并有灵活的计费帐务系统来适应灵活的定价。,10,成本优势的某些驱动因素,(4) 控制上下游联系 与供应商和销售渠道合作利用纵向联系。纵向联系意味着企业改善与供应商和销售渠道的关系，使所有各方都能从协调和联合中优化他们各自的价值链。 日本NTT DOCOMO的i-mode业务的开发就是由运营商策划和制定业务标准，然后向制造商招标生产，最后一举成功。 与销售渠道的合作同样可以获得联合成本优势。采用特许经营制是一种很好的模式，这种模式大大降低了主运营商的人力资本和营业厅成本。这种方式在麦当劳和可口可乐的营销中获得极大的成功。 电信终端业务提供上可以采取批发、零售，甚至代理和外包的渠道销售方式。,11,成本优势的某些驱动因素,(5) 控制地理位置 地理位置最优化。各种活动相互之间以及它们与买方和供应商之间的地理位置，通常会对总成本有显著的影响。 电信网路的规划与优化是控制成本的必要工作。网路规划的重点就包括交换中心的数量和位置、基站的选址、信令转接点和汇接局的选址等，当然也包括营业厅的选址。 地理位置的优势往往与抢先进入有关。先进入者可以抢先获得好的地段。但是跟随者也不是完全没有优势。例如，肯德鸡跟着麦当劳走，就节省了大量的市场调研的成本。同样，移动通信的后来者，在基站站址的选择上也可以采取跟随的策略。,12,2、重构价值链,采用与竞争对手有显著差异的价值链，包括缩减价值链、仿效其它产业的价值链和重构价值链，可以使企业相对成本地位发生显著变化，从而获取成本优势。如“人民捷运”一例。 “人民捷运”采用了类似长途汽车客运的方式组织航空客运，完全打破了主干航空客运的传统模式，把一些捆绑销售，如免费行李托运、免费供餐等分离出来，而这些捆绑过去被看作是业内“天经地义”的服务，现在却成为“人民捷运”的降低成本的突破口之一。而“人民捷运”也适应了中小公司经常出差的办事人员的需求，从而在主干航空公司的垄断下打开了一个细分市场。,13,例3-2 主干航空公司与“人民捷运”价值链的比较,14,重构价值链的成本优势,价值链重构能够从根本上改变公司的成本结构。新的价值链可能从内在效率上比老的更高。“人民捷运”航空公司的成功说明，采用不同的低成本价值链，可以为一个产业设立起一个新的成本标准。在某些航线上，经济实惠的航空公司的成本比主干线航空公司低50%。在新的价值链里不仅活动更为廉价，而且价值活动的联系也得到了利用。 利用企业优势的活动改变竞争基础。重构价值链可能依据企业的偏好而改变重要的成本驱动因素。以一种不同的方式进行一项活动能改变该活动对于规模经济、相互关系、地理位置效果和实际上所有其它成本驱动因素的敏感性。,15,例3-3 依阿华牛肉包装公司,依阿华牛肉包装公司(Lowa Beef Packers)奉行革新战略，在供牛地点附近建起了大型自动化的工厂，就地加工，把牛切成更小的“盒装”块状。这一战略大幅度降低了作为一项主要成本的运输费用，而且避免了活牛在运输过程中掉膘，从而提高了产量。依阿华牛肉包装公司还通过使用其新厂所在农村地区现成的没有工会组织的廉价劳动力，降低了价值链里生产经营的成本。,16,例3-4 联邦快递公司,同样，联邦快递公司(Federal Express)重新构造了小包邮件空运的价值链。传统的竞争对手如埃默里公司(Emery)和空运公司(Airborne)等收进体积大小不同的邮件，通过航空公司运输然后送交收件人。而联邦快递公司把自己的业务限制在小包邮件上，用公司自己的飞机运送到孟菲斯(Memphis)的中心站分拣，然后用同一些飞机将邮包返送到目的地，交给公司自己的货车。 美国邮政。减少营业厅。 如何利用客户服务中心(呼叫中心)重构窗口行业的价值链？,17,3、重构下游,当销售渠道成本或其它下游成本占据买方成本的较大部分时，或最有压缩成本的可能性时，重构下游的活动能够大幅度降低成本。这是中国电信运营商都在进行营销外包的重要原因之一，因为由电信运营商自己承办全部营销，意味着要开办大量的标准营业厅和雇用大量的正式营业员。 企业不仅能选择通向最终用户的效率更高的下游途径，而且也能采取行动以促进它的巩固或改善下游企业的效率。如我们前面所述，在一个地区统一采取特许经营制就是一种途径，但不妨留少量的代理商作为鲶鱼。,18,4、小结,许多因素都有助于企业获取成本优势。这些因素包括职工培训与激励、企业文化、采用正式的成本削减规划、矢志不渝地奉行自动化和对学习曲线的坚定信念。企业里每个人都具有影响成本的潜力。 成本领先战略有时可以引起一个产业的革命。美国FCC在1980年代开始采用价格上限管制政策，AT&T公司于1987年全面实现动态无级选路(DNHR)，1991年实现实时网路选路(RTNR)，节约成本30%以上，引起了电信网路管理和计费帐务系统的革命。 追求成本领先战略必然带动管理科学和方法的发展，如价值工程(VE)，管理信息系统(MIS)，计算机集成制造系统(CIMS)，制造资源规划系统(MRPII)和企业资源规划系统(ERP)等等，而这些方法和系统的采用反过来又使成本进一步下降。,19,4、小结,我们也可以看到降低成本的一条历史的主线： 早期提高工人的劳动效率 然后提高机器的效率 然后标准化，大规模生产 自动化，信息化，流程改造，柔性制造 降低营销成本，渠道改造，产业链变革 虚拟企业、电子商务,20,3.1.2 差异化,企业能够给客户提供某种感觉到的独特性的东西，则它就具有了有别于其竞争对手的经营差异性。这种差异化使客户愿意花较多的钱去购买，并提高了客户的转移成本，从而锁定了客户。 对差异化战略也存在着认识上的误区，表现如下： 差异化主要来源于技术和生产过程； 差异化只是技术人员和设计人员的“孤芳自赏”； 只重差异化而忽略了差异化成本。 从产业组织的理论，差异化可分为水平差异化和垂直差异化。,21,3.1.2 差异化,从产业组织的理论，差异化可分为水平差异化和垂直差异化。 水平差异(Horizontal)是适应消费者的偏好而形成的差异，不存在“好”与 “坏”的区别，即所谓“萝卜白菜，各有所爱”。 垂直差异(Vertical)是消费者对产品特性组合的价值判断上的一致性差异，如产品的功能、质量等，这里存在着“好”与 “坏”的区别。 不管哪种差异化，都要反映消费者的偏好。 但厂商差异化的发展常常超过消费者多样化的需求，企图强化特定厂商在特定市场上的垄断。 差异化还是新贸易理论的一个基础(区别于比较优势)。,22,1、差异化来源,经营差异性来源于企业所进行的各种具体活动和这些活动影响买方的方式。实际上任何一种价值活动都是独特性的一个潜在来源。生产经营活动会影响诸如产品外观、规格的一致性以及可靠性等独特性的形式。发货物流系统能够影响发货的速度和稳定性。市场营销活动也常常对经营差异性有影响， 例如戴尔(Dell)的直销给客户以充分的组装选择，宜家家居的销售留给客户更多的“自己干”(do it yourself, DIY)的乐趣。800号业务增强了买方的竞争力。名牌给人一种身份象征，等等。,23,1、差异化来源,图3-2表明价值链中任何一种活动都可能够为企业的经营差异性做出潜在的贡献。象维护或进度安排等间接活动也可以象装配或定单处理等直接活动一样对经营差异性做出贡献。 由例3-2, 3-3可见，客户服务中心往往并不直接参与生产与维护，但它是企业的窗口，是客户与企业内部过程的桥梁；同样，强大的集中计费帐务系统也能够给客户以增值；因此，它们都能形成电信经营的差异性。 只占总成本一小部分的价值活动却可能对经营差异性有重大影响。例如，质量检测费用可能只占总成本的1%，但是如果把不合格的药品，哪怕只是一包发给买方，也会对医药企业经营差异性的形象有重大的消极影响。同样，与媒体的关系及广告宣传也能对经营差异性产生重大影响。（可口可乐，中国移动）,24,25,例3-3 客户服务中心的一些关键性能指标,(1)客户净收入(Net revenue by customer)：当前移动通信产业平均每客户每月计费收入56美元 (CTIA, 移动通信行业协会1996年统计)； (2)每员工业务收入(Revenue per employee)：296,000美元； (3)每客户净收入增长率(Percentage increas