空降兵的注意事项及建议本话题来自：【职场指路】跟着领导跳槽到新公司遭同事排斥，怎么办？1、 （观点 一）：空降 的注意事项2、 （观点二）：四个维度谈 空降兵的生存3、 （观点三）：提高情商：对事不对人，以专业服众4、 （观点四）：以客户为中心，不唯领导，不唯自我案例：我在一家小公司担任人力资源部经理，总经理是我前上司，他入职这家公司后，把我也叫过来帮忙。近期，一位副总在管理上出了点问题，我就把这件事情汇报给了总经理。副总知道后，觉得我恶意告状，并扬言今后不再配合我的工作。还有我刚来时，被催着推行绩效，很多人的工资都进行了调整，导致各部门对我的意见很大。再加上大家认为我是总经理的人，只会围着老总转，对我也是表面一套，暗地一套，以致很多工作都没人配合，停滞不前。空降的注意事项！一、摆正自己的角度：空降的人经常犯个错误，觉得自己或自己这个团队是过来拯救世界。于是，和原有团队显得格格不入，甚至从内心就觉得原有团队存在各种问题，一会想干掉这个，一会想干掉那个。空降兵摆正自己的角度：我也是公司招来的普通一员，非常普通，就这么普通。二、第一要务：融入原有团队。原有团队一定存在它即有的优点，当然也会存在诸多缺点。但是原有团队在公司时间长，掌握的信息量和资源都不容忽视，甚至有的人和老板有情感积累。至少在刚进的阶段，融入原有团队，有助于你迅速掌握信息和资源。甚至可能老板会问原有团队的人，新来的这帮家伙你们觉得怎么样？三、就事论事之副总：如果你摆正自己的角度，那么当你发现问题时，会第一时间和副总沟通：X 总，我刚来公司，看问题可能不是太清晰，有个疑问和您探讨一下。您看，最近在你处理 XX 问题上，我看你的做法是那样那样的。其中我有些不是太明白，我感觉上是不是这样这样挺好的。没有别的意思，只是想请教一下。如果确实副总有问题，那看是否能当面切磋清楚，能说服他自然最好。实在说服不了的情况下，坦荡的告诉他：这事我可能需要和总经理沟通一下，希望您别介意。如果副总心态上就有问题，你小子管这么宽。那这事就不是处理问题了，而是处理人了。在处理人的问题上，你私底下跟总经理商量，在确定自己团队已经站稳脚趾的基础上去处理他，还要注意对原有团队的影响。处理前或者处理后，要与原有团队中的“影响力核心”沟通一下他们对问题的看法。所谓影响力核心，就是在团队中比较有话语权的，经常表达自己看法的，容易对其他人造成影响的人。要知道，好话记不住，坏话不停的传。四、就事论事之绩效：空降的第一忌讳就是触动原有团队的利益，这样会促使原来就容易抱团和空降团队对立的原有团队，抱团的动作更迅速，抱得更紧密。尤其在推行绩效的时候，不能把矛盾的焦点集中在自己身上。可惜你没有融入原有团队，不然你还可以私底下假装发牢骚：没办法，上头逼得紧，我也不想的。再有，空降团队推绩效，重奖不重罚。而且，我猜测你推行的绩效方案一定非常平凡和普通，无非是设定一些指标，通过绩效工资来体现正负激励，顶多加上年终综合绩效。要知道“任何一个绩效方案的落地，其背后都需要有良好的文化支撑” ，原有团队的文化可能良性的较少，不良的较多，这种时候推绩效其实就是找死。如果你非推不可，我倒建议在初期各方面条件不充分的时候，更多的采用这几年常见的项目对赌式，最好是和整个部门或项目组对赌。做得好奖钱，做得不好罚面子。所谓罚面子，其实就是在部门挂个小绿旗“史上最慢” ，或者剃光头，拍丑照公示等等。这样大家都快乐，氛围也会好一些。五、挽回的建议：坦白说，事情到了这个地步，要挽回其实是蛮难的。除非你的软实力相当可以，但按问题来说，你的软实力肯定不行，否则也就不会走到这一步了。假设你的软实力相当可以，只是一时没想清楚，那就试试：1、和总经理商量，表面上划清界限，融入原有团队。融入的方式很简单，多混在一起，多附和和表达相同的意见。为他们争取一些小利益，或者多请人吃饭喝酒，喝醉了才好称兄道弟套近乎。2、专门找副总私聊，用你的三寸不烂之舌化解之前的隔阂，让他感受到你的真诚。记住，让他感受到你的真诚，让他感受到，而已。3、看形势，是否调整绩效方案。能调就调下，实在不能调必须硬推，也需要借老板的势，强推这种事要让老板出头，哪轮得到你一新来的小经理。六：最后的废话：类似这种问题，永远是因人因地因时因事因势而宜。你自己是什么个性和风格，你面对的人或团队是什么个性和风格，老板是什么个性和风格，你体现的自我价值，总经理能不能罩得住你，具体的事涉及到什么因素和利益，公司处在什么阶段，什么形势等，诸多因素，都会影响我们最终采取什么行动方案四个维度谈空降兵的生存空降兵的成活率，一直是个值得深思的话题。那些背景丰富、能力优秀的“空降兵” ，在新东家的成活率不足 50%。甚至有相当一批经理人，在加入企业一年，甚至更短时间内选择离开。作为小公司的人资经理，无论是工作内容、所处环境、眼界见识等都有天然的局限性。当然，能被总经理赏识，至少证明你应该有过人之处。因此，在被副总排斥，被各部门敷衍的情况下，千万不能失去自信，对自己有一个客观的认识。从副总问题的处理上，可以推测你应该没有超高的情商；在绩效的推行上，也证明你不是那种专业强到令人发指的异类。因此，我不建议你拉帮结派，玩宫斗，否则被秒肯定是分分钟的事。“中国式结婚”中有这样一句话：嫁给了一个人，其实是嫁给这个人社会关系的总和。空降兵就像一滴水，如何与新团队水乳交融，是我们必须要面对的难题。对空降兵而言，虽然各有各的难处，但万变不离其宗：心态、高层、中层与基层和自身，是必须兼顾的四个维度！一、空杯心态其实职场中的“拿来主义”者，总是让人不齿。有些空降兵急于求成，总是用原公司的那一套在新公司死搬硬套。这样的做法，不仅容易受到抵触排斥，还会被人看轻。而狐假虎威者，打着总经理的旗号发号施令，这样的行为往往适得其反。如果长此以往，你可能既得不到总经理的支持，也会造成同事的反感，成为尴尬的边缘人。因此，你现在首先要做的，是保持空杯心态，彻底忘掉过去，在与新同事的相处中，敞开心扉，以诚相待。二、重新审视自己的处事原则为什么副总会觉得你恶意告状？说起来你可能觉得委屈，难道管理上的问题我不该汇报吗？其实，没有人不喜欢“听话”的下属，副总也不例外，何况在他看来，你就是背后放冷箭的类型。不要问为什么他会知道，你应该知道有个词叫隔墙有耳，有句话是纸是包不住火的吧。对于高层，千万不要影响他们的利益，时常反思自己的存在或行为是否伤害到他们的地位。因此在初期，不要试图打破这个利益格局，哪怕你是总经理的人，甚至某些的时候，适当的示好，给一些甜头，这样更容易接受你。现在的处境，可能你所有的努力就是降低副总对你的排斥。主动沟通、主动把自己的初衷讲给副总，更关键的是让副总把怒火发泄完。然后再挑个不错的时机，主动承认错误，一般情况下，虽然不至于当自己人看待，但应该不会再针对你了。 三、平级或下属，分而治之真的如你所说：“各部门对我的意见很大。再加上大家认为我是总经理的人，只会围着老总转，对我也是表面一套，暗地一套，以致很多工作都没人配合，停滞不前。 ” 我想情况还不至于如此糟糕吧。在初期，特别是陷入被动局面时，空降兵总认为所有人都对你不满，当你这样认为时，无疑放弃了那些可能帮助你的人，时间久了，你会发现真的是所有人都敌视你，排斥你。因此，你现在要做的事，就是对各部门分分类：拉拢亲近你的人，怎么拉拢都不过分，就是要让所有人看到你的态度；对于吃软不吃硬的人，你必须表现的宽容、谦虚、真诚，最终的目的是获得他们的认可；对于墙头草，你需要给点好处，先争取过来，壮壮声势也好；当然，对于那些故意使坏的人，必须明确态度，绝不放过任何打压的机会。四、打铁还需自身硬一般的空降兵，最常用的方式，就是努力工作，恨不得一口气三把火都烧完。但凡事过犹不及，能力太强容易遭嫉，而此时根基尚浅，不易树敌。不过显然，你现在要操心的如何改变工作得不到承认和配合的现状。这样的现状，一方面是小公司与大公司区别，另一方面与你的工作方式有关，但最关键的是，你没有取得各部门的支持。很多工作无人配合，甚至停滞不前，这可不是一个好现象。毕竟总经理让你来是做助手而不是拖后腿的。当你的负面影响让总经理“自身难保”时，结果会怎样？因此，你在做好以上四点的同时，重点是踏实地解决一些实际问题。提高情商：对事不对人，以专业服众被前上司（总经理）叫到新公司担任人力资源经理，一来可以表明你们的上下属关系不错；二来是总经理对你能力的认可。这本来是一件值得开心的事，因为在职场中遇到一位好的上司实属不易，没想到好事多磨。先试着分析一下案例中出现不良局面的可能原因：一、副总在管理上出了点问题，楼主把事情汇报给总经理，于是副总觉得楼主恶意告状，扬言今后不再配合楼主的工作。楼主在进公司之初，相信对公司的组织架构会有所了解，一般副总的职位仅次于总经理，副总管理上出了问题，直接汇报给总经理是不是自己的岗位职责范围内的事情？有没有提前去了解事情的来龙去脉？有没有光明正大地汇报给总经理，还是私下悄悄汇报给总经理？在汇报给总经理之前，有没有诚恳地找副总沟通，先善意地提个醒，先礼后兵，再向上一级领导汇报？有好些小企业基本上是总经理主抓与业务相关的部门，副总主抓人事行政后勤部门的。不管是怎样的情况，如果在事情发生后没有提前与副总沟通，或者提前了解事情的来龙去脉就汇报给总经理，一则会容易让副总认为楼主在打他的小报告，二则他的权力比你高，不再配合楼主工作也是很常见的情况；二、刚来公司时，被催着推行绩效，很多人的工资进行调整，各部门对楼主意见很大。俗话说“新官上任三把火” ，但如若这火烧不好，还会惹火上身。在推行绩效改革之前，有没有对各部门的绩效情况进行分析，在改革前各部门的绩效报表是否有第一手资料留底？有没有分析过总经理推行绩效的初衷是什么？是为了提高工作效率，还是为了推动业绩？这样的绩效方案推行后可不可以达到总经理的目标？如果不可以，那楼主的建议和绩效方案是什么？有没有提前和总经理就绩效一事进行沟通，并给出可行性方案。因为一般公司的总经理是门外汉，他肯定没有楼主专业，如果只是做总经理的传声筒，没有自己的主见和专业度，最终承担主要后果的只能是楼主自己。其实在推行绩效前有没想过和总经理好好沟通一下，自己初来乍到，可以先花一些时间了解一下公司状况，先站稳脚跟再开始绩效改革？又或者可否先从业务部门开始绩效改革，其他非业务部门押后？另外在推行绩效前可以在公司会议上借总经理之口先进行一下动员大会，让大家明白推行绩效的初衷，因为业务部门有业绩指标，推行绩效以业绩为依据，大家都不会有意见。如果进行一刀切，也没有对推行绩效前后的情况进行分析总结，不但对业绩提升或工作效率提升没起到帮助，还触及了很多人的利益，自然意见很大了。三、大家认为楼主是总经理的人，只会围着总经理转，以致很多工作没人配合，停滞不前。楼主有没有在非工作场合经常与总经理碰面？有没有在适当的工作场合体现出自身的专业度，比方说会议上，在日常的工作处理等等。另外人力资源是服务性的部门，作为人资经理首先就应该多与各部门负责人及员工打交道，必要时还要适当地开展一些有利于员工成长发展的活动，营造良好的企业文化，营造好亲民形象后，平时多注意维护人际关系，相信推行起工作来会容易得多。个人建议分享如下：一、针对一，与总经理沟通，明晰自身的工作职责范围；在副总管理出现问题时，如属于自身工作职责范围内，提前与副总沟通，先礼后兵，弄清楚事情来龙去脉后，以书面的形式光明正大汇报给总经理，请示总经理该如何处理，最后由总经理给出最后处理结果，毕竟总经理是副总的上司，于情于理，他都得接受，再说事情的处理结果是总经理批示的，对事不对人，楼主只是尽了工作职责向上一级进行汇报请示；二、针对二，分析了解清楚总经理推行绩效的初衷，根据自身的专业度给出可行的绩效方案，并推算绩效推行后可能出现的结果，对各部门绩效推行前后的情况进行记录和留底，建议可以提前与总经理沟通可在了解清楚公司状况后，也等自己的工作站稳脚跟后，再进行绩效改革，这样会更有针对性，也更容易开展；如迫于总经理的压力一定要