第九章 项目采购管理,【导入案例】,某公司拟建一栋框架结构的办公楼，由A、B两部分组成，A区地上22层，地下2层，B区地上6层。经相关部门批准，总建筑面积13000多平方米，楼高约80米，总投资（预算）1.8亿元人民币，该公司已筹集资金1亿元，其余资金准备贷款；建设工期为2011年5月至2014年2月。该工程特点：高层、复杂、设备量大、重点项目。 思考题： 1.应采用何种招标方式？ 2.如果采用自行招标，自行招标的条件是什么？ 3.工程项目招标文件应包括哪些主要内容？ 4.本工程宜采用何种评标定标方法？,第一节 项目采购管理概述 第二节 项目采购程序与方法 第三节 工程项目采购管理,第一节 项目采购管理概述,一、项目采购管理的概念 二、项目采购原则 三、项目采购的分类 四、项目采购的重要性,一、项目采购管理的概念,（一）项目的定义 美国的项目管理权威机构项目管理协会(Project Management Institute，PMI)PMI认为，项目是一种被承办的旨在创造某种独特产品或服务的临时性努力。 国际项目管理协会(IPMA)能力基准(ICB)30中对项目的定义为：项目是受时间和成本约束的、用以实现一系列既定的可交付物(达到项目目标的范围)、同时满足质量标准和需求的一次性活动。 德国国家标准DIN69901认为，项目是指在总体上符合以下条件的唯一性任务：具有预定的目标；具有时间、财务、人力和其他限制条件；具有专门的组织。,RJ格雷厄姆认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，它与常规任务之间的主要区别在于：项目通常只做一次；项目是一项独特的工作努力，即按某种规范及应用标准导人或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应该在限定的时间、人力资源及资产等前提下完成。 Harold Kerzner博士认为，项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列：有一个将根据某种技术规格完成的特定的目标；有确定的开始和结束日期；有经费限制；消耗资源(如资金、人员、设备)。 Joan Knutson & Ira Bits认为，项目是为达到某项目标而精心组织的某项过程，该目标起初只有抽象的开始、抽象的结束、抽象的移交物。,项目，是指在一定的时间、资源、环境等约束条件下，为了完成某一特定目标所做的一次性任务或努力。 （1）项目是一项有待完成的任务或努力，有特定的环境与要求。 （2）在一定的组织机构内，利用有限资源(人力、物力、财力等)在规定的时间内完成任务或努力。 （3）任务或努力要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。,（二）项目采购管理的含义,项目采购管理（Project Procurement Management）是指在整个项目过程中的有关项目组织从外部寻求和采购各种项目所需的货物和服务等的管理过程。,图9-1 项目采购中利益主体的关系图,二、项目采购的原则,（一）经济性和效率性 （二）均等竞争性 （三）透明性 （四）质量标准,三、项目采购的分类,（一）按项目采购形态分类 按项目采购形态不同分为有形采购和无形采购，其中有形采购包括货物采购和工程采购，无形采购包括服务采购。,（二）按项目采购竞争程度分类 按采购竞争程度不同分为招标采购和非招标采购。 (1)招标采购包括国际竞争性采购、有限国际招标和国内竞争性采购。 (2)非招标采购包括询价采购、直接采购、自营工程等。,（三）按项目采购主体分类 按项目采购主体不同分为个人采购、家庭采购、企业采购和政府采购。 (1)个人采购一个人使用资金进行采购。 (2)家庭采购以家庭为单位发生的采购。 (3)企业采购企业发生的采购。 (4)政府采购各级国家机关、事业单位和团体组织，使用财政性资金采购依法制定的集中采购目录以内的或者采购限额以下的货物、工程和服务。,（四）按项目复杂性分类 1.复杂程度较高的项目采购(高风险采购) 2.复杂程度较低的项目采购(低风险采购) 3.日常产品和服务的项目采购,四、项目采购管理的重要性,（一）降低项目成本，减少纠纷 （二）合同规定明确 （三）如期交货保证可靠 （四）采购程序，内部制度严密,第二节 项目采购程序与方法,一、项目周期与采购程序的关系 二、世界银行的项目周期 三、项目采购各阶段世界银行的审查 四、世界银行规定的项目采购方式,一、项目周期与采购程序的关系,其中，项目周期各个阶段的任务如下： 1.选定阶段。讨论项目中需要采购哪些工程和(或)货物、设备，从而制订初步的采购计划和清单。 2.准备阶段。确定采购分标或合同分包的划分问题，譬如，工程如何划分标段，货物如何进行分包捆扎。 3.评估阶段。主要讨论采购计划安排，以及采购方式、组织管理等问题。 4.谈判阶段。就采购计划和采购方式最后达成协议。 5.执行阶段。按照采购指南和法律文件的规定，确定采购方式，具体办理采购事宜。 6.总结阶段。总结评定采购的整体执行情况，总结经验教训。,图9-2 招投标采购与项目周期之间的关系,二、世界银行的项目周期,（一）项目预识别阶段 （二）项目识别阶段 （三）准备、评信和执董会审批阶段 （四）实施阶段 （五）实施与检查监督阶段 （六）评价阶段,三、项目采购各阶段世界银行的审查,世界银行的审查包括： （1）采购计划和采购通告； （2）资格预审文件与资审报告； （3）招标文件(范本内的标准部分除外)； （4）评标报告； （5）延长投标有效期； （6）合同文本。,四、世界银行规定的项目采购方式,（一）招标采购 1.国际竞争性招标 国际竞争性招标(International Competitive Bidding，ICB)是指采购单位通过国际性刊物公开发布招标公告，邀请所有符合要求的供应方(没有国籍限制)参加投标，从而确定最低评标价的投标人为中标人，并与之签订合同的一种招标采购方式。,2.有限国际招标 有限国际招标(Limited International Bidding，LIB)方式是一种不公开刊登广告、直接邀请有关供应方投标的采购方式。除了不刊登广告、不实行国内优惠外，有限国际招标的程序与国际竞争性招标的程序是基本相同的。,3.国内竞争性招标 国内竞争性招标(National Competitive Bidding，NCB)是通过在国内刊登广告并根据国内招标程序进行的。,（二）非招标采购,1.询价采购 包括国际询价采购(International Shopping，IS)和国内询价采购(National Shopping，NS)，也称之为“货比三家”，是在比较几家国内外厂家(通常至少三家)报价的基础上进行的采购。询价采购不需要正式的招标文件，只需向有关的供货厂家发出询价单，根据其报价，然后在各家报价的基础上，进行比较，最后确定并签订合同。,2.直接采购 直接采购是指不通过竞争直接签订合同(Direct Contracting，DC)的方式，可以适用于需要追加类似的工程量或供货量、为保证与现有设备配套的设备或备件的标准化方面一致性、所需设备具有专营性、负责工艺设计的承包人要求从指定的一家厂商购买关键的部件、需要尽早交货等情况。,3.自营工程 自营工程(Force Account)是土建工程中采用的一种采购方式。它是指借款人或项目业主不通过招标或其他采购方式而直接使用自己国内、省(区)内的施工队伍来承建土建工程。,第三节 工程项目采购管理,一、工程项目采购应具备的条件 二、工程项目采购管理的过程与内容 三、PMBOK2004的采购管理程序,一、工程项目采购应具备的条件,（一）招标单位应具备的条件 （1）具有与招标工程规模相适应的技术、经济、管理人员。 （2）具有编制招标文件的能力。 （3）具有审查投标单位投标资格的能力。 （4）具有组织开标、评标、定标的能力。,（二）招标工程项目应具备的条件,（1）项目已经正式列入国家、部门或者地方的年度固定资产投资计划，或者已经报政府有关部门备案。 （2）已经向招投标管理机构办理了登记的。 （3）项目概算已经批准，招标所需资金已经落实。 （4）工程项目用地使用权已经依法取得； （5）招标的其他条件已经具备； （6）招标项目需要的相关文件以及技术资料已经编制完成，并经过审批。,二、工程项目采购管理的过程与内容,1.采购规划(Procurement Planning) 2.发包规划(Contracting Planning) 3.采集竞标书(Request Seller Responses) 4.筛选供应商(Select Sellers) 5.合同管理(Contract Administration) 6.合同收尾(Contract Closure),工程项目采购管理程序,三、PMBOK2004的采购管理程序,（一）采购规划 采购规划是指项目中整个采购工作的总体安排。 1.采购规划编制的依据资料 （1）市场状况 （2）范围说明书 （3）WBS分解结构 （4）项目说明书 （5）采购资源 （6）项目管理计划,2.采购计划编制的工具和技术,（1）自制外购分析 （2）专家判断 （3）合同类型,3.采购规划的结果,（1）采购管理计划 采购规划一般要对下列事项之一作出决策： 通过一家总承包商采购所有或大部分所需要的货物和服务；向多家承包商采购很大一部分需用的货物和服务；采购需用货物和服务的一小部分；不采购货物和设备。 采购管理计划应说明如何管理其采购过程(从发包规划到合同收尾)。,（2）工程说明 工程说明，也叫要求说明，它相当详细地说明了采购项目，以便潜在的承包商确定他们是否能够提供该采购项目的货物或服务。,（3）“自制外购”决策 项目中的产品、服务和结果等，哪些是通过采购获取，哪些是项目团队自己完成，必须要明确地文档化。 （4）变更请求 采购规划可能引起项目管理计划以及所属分支计划的变更，必须保持变更的统一性和完整性。,（二）发包规划,1.发包规划依据的材料 （1）采购管理计划 （2）工程说明 （3）项目管理计划(更新) 2 发包规划编制的工具和技术 （1）标准格式 （2）专家判断 3.发包规划的结果 （1）采购文件(招标书) （2）评价标准（3）更新的工程说明,（三）采集竞标书,1.采集竟标书的依据 （1）采购文件； （2）合格的供应商清单。 2.采集竞标书的工具和技术 （1）投标者会议 （2）发布广告 3.采集竞标书的结果 采集竞标书的结果是卖方编制的建议书(或投标书),（四）筛选供应商,1.筛选供应商依据的资料 （1）建议书(或投标书)（2）评价标准 （3）组织政策 2.筛选供应商的工具和技术 （1）权重打分系统 （2）独立估算 （3）筛选系统 （4）合同谈判 （5）供应商等级档案库（6）专家判断 3筛选供应商的结果 （1）合同 （2）采购管理计划(更新),（五）合同管理,1.合同管理所依据的材料 （1）合同（2）工作结果（3）变更申请 2.合同管理的工具和技术 （1）合同变更控制系统（2）绩效评估 （3）支付系统 （4）索赔管理 3.合同管理的结果 （1）来往函件（2）合同变更 （3）支付申请（4）卖方绩效评估,（六）合同收尾,1.合同收尾所依据的资料 合同文档 2.合同收尾的工具和技术 采购审计 3.合同收尾的结果 （1）合同归档。 （2）正式验收和收尾,案例：某省高等级公路项目采购,某省交通厅利用亚洲开发银行贷款修建该省两个中心城市间的高速公路，亚行项目官员是一位来自南亚某国曾经从事铁道建设工作十余年的资深工程师。 某省交通厅和某国际招标公司向亚行项目评估团提交了项目分包打捆计划书，该计划书中列明从A市到B市拟建的高速公路的主要建设工程包括2座特大桥、3个特长隧洞、178km的路基、路面及结构物的实施完成和缺陷修复。中国某国际招标公司提出的分包计划是把A市到B市的高速公路项目分为17个合同段（包括2个特大桥合同和3个特长隧洞合同）。 亚行项目官员否定了中国某国际招标公司提出的分包计划，提出了新的分包计划，即2座特大桥作为一个合同（其位置相邻），3个特长隧洞