人员选聘与配置,主 要 内 容, 导言 员工能力 基本原则 具体做法 岗位招聘 正确甄选 求职面试 留住人才 案例分享 系统评估 系统评估, 导言：钻石与煤炭,一块钻石与一大堆煤炭之间的区别就在于它们在形成的时间，所受的压力和自身价值方面存在着广泛的差异。,员工能力*,关键问题：,就实现我们的战略所需要的能力而言，我们具备多少？,员工能力*,步骤： 1、能力审核 a.我们未来需要什么样的能力？ B.我们自己有什么能力？ C.差距如何？ 2、能力提高： a.购入：招聘，留住 b.更新：精简 c.创造：培训和发展 d.借入：外籍员工，合资企业，咨询机构,基于能力的方法*,能力类型： 专业能力,知识、技能、各种能力 与具体工作相关的能力,核心能力,团队合作，冒险，主动性，灵活性，速度，求知欲，守纪律，以客户为中心， 公司特有，建立基于能力的模式,能力模式如何实施？,招聘/甄选,培训与发展,奖励,业绩评估,继任计划,员工能力,你的公司需要何种员工能力？,我国员工配置面临的挑战*,人才资源 极为有限,不愿投入资金 发展管理人员,无长期承诺,工资飞涨 人员流动率高,竞争激烈,国外投资 迅速增加,基本原则,明智的投入时间 制造压力 职位评估 高薪纳贤,明智地投入时间,招聘计划的提出 招聘推广的策划 招聘选拔工具的选择与设计 选拔实施,制造压力,拟定新增职务的具体要求 制作并分发招聘职务表和补充表 通过电话及邮政完善网络 给建好的网络系统征求个人简历 按照标准对每位应聘者的简况加以分析选拔 与应聘者进行电话选拔交谈 预约并联系当面面试 运用心理测试及游击式面试的科学手段 电话核实证明材料 决定各新职务的最终人选,高薪纳贤,报酬已经成为衡量专业或者职业价值的相对精确的指标 出什么价招什么人 很多行业最有资格的应聘者非常精于此道 当今就业市场很难找到一位高素质应聘者会接受你的谈判低价 要组建一支出色的团队，就要舍得花钱,职位评估,公司的地理位置 公司的行业地位 员工的薪金,岗位招聘 正确甄选 求职面试 留住人才 案例分享 系统评估,具体做法：,岗位招聘,岗位招聘的一些来源包括：,广告宣传 就业机构 其他人员配置方法 猎头公司 大学校园招聘 推荐和志愿报名 因特网招聘,招聘收益金字塔,200,1200,150,100,50,最终录取人数,发出录取通知（2：1）,实际面试人数（3：2）,拟定面试人数（4：3）,申请人数（6：1）,招聘目标,形成大量备选人才 为个人提供足够信息进行自我筛选,招聘备选方案,临时帮助服务,员工租借,独力承包商,正确甄选.,使人员更换和培训成本最小化 减少法律问题 有助于建立富有成效的员工队伍,1.简历筛选,2.首次甄选面试,3.求职测试,4.综合面试,5.背景调查,6.试用聘用通知,7.体检,8.长期聘用通知,甄选过程 中的步骤, 简历阅读,技能包括些什么 频繁更换工作好不好 企业家精神有问题吗 丰富的推销经验有用吗 学历有多重要 个人兴趣能说明什么问题 你见到的是否是想要得到,求职面试：类型和形式,面试问题类型,程式化（行为方面的，情景的，综合的） 半程式华 非程式化,面试形式,一对一面试 团队面试 压力面试 行为观察,面试之技巧,(1) 询问方式 重复询问并着重于应征者过去的行为 让应征者有发言的机会 统一试题,发问要有意义 核查履历与职务适应性及其技能 (2) 聆听 应征者回答的技巧 说话音调高低与速度 (3) 观察 应征者的穿着打扮,体形 表情与举止 潜在能力 (4) 摘录 必要的资料重点,如行为举止 (5) 控制 面试时间与进度 场面 (9) 终结 主动引导结束面试,求职面试： 差错和补救,面试常见差错,光环效应 顺序效应 对比效应 物以类聚效应,求职面试中的光环效应：,求职面试： 差错和补救*,改进方法,结构化或半结构化的面试 多次面试 每次面试后的（核对）一览表 实际工作预审 面试人准备工作 面试人培训 结合其它数据资料,人才招聘十分重要， 留住人才更为重要！,留住高级人才,平行留住,留住员工,生产率和知识 资本持续性,留住客户,短期和长期 市场成功,问题讨论,工作愉快是否更有成效？原因何在？,实际做法共享,你的公司如何招聘、甄选、发展和留住人才？,系统评估,招聘活动评估,计划的周密性 推广渠道与范围 方法的有效性 周期的适合性 招聘成本的经济性 录用人员的适应性 综合信度与效度,招聘评价指标体系,结 论,企业经营的目的不在于追求眼前的利益，而在于长期利益。选择最佳人选是最重要的，无论如何强调也不过分。若想达到经营目标，就要尽可能挑选优秀人才。若拥有优秀才能的员工，再加以训练，并给予使其成功制胜的武 器，要达至经营目标就容易多了。,最优秀的经营者总是找出具有才干的人才，让他做自己想做的事，并且对他所做的事不加以干涉。,