从价值发现到价值创造理念、方法和工具目 次一、 引言：价值链管理与价值链会计研究中存在的问题二、 价值链管理三、 作业基础管理四、 价值链分析与作业基础管理的结合五、 流程管理及其分析工具六、 作业工程法一个有效的工具七、 管理会计的作业基础化展望一、引言：价值链管理与价值链会计研究中存在的问题价值链管理与价值链会计在中国业已成为管理学和管理会计学的热门研究课题之一。在全球知名的搜索引擎Google网站上键入“价值链”这一关键词，便可找到至少50篇以上的中文的研究文献的链接，是关于价值链管理和价值链会计的。笔者也是通过这一方法了解到这一新近的热门领域的研究成就的。可喜的是，沉寂已久的管理会计领域因为这一课题的升温似乎又焕发出一线生机。然而，作为一名职业管理咨询顾问，从个人眼光看来，现阶段中国的研究还存在如下一些可能存在的问题：首先，由于对“价值链”这一战略管理范畴的概念理解不够深入透彻，从而导致对价值链分析在理念、方法上存在偏差，由此造成在价值链会计定位上的谬误；其次，由于缺乏对西方工业化国家价值链管理应用实务的历史和最新发展的了解，从而使得研究始终停留在管理理念的阐述和应用前景的规划设想层面上，缺少能够对我国管理实践具有现实指导意义的研究成果；最后，也是真正促使笔者撰写本文的直接原因在于，绝大多数的研究未能建立起一套从管理理念到管理方法直至管理工具的学理研究模式。为此，始终无法建立起这一管理和会计相结合的新领域的研究框架，更无从说起在这一框架下逐步拓展研究的深度和广度。所以，笔者深感本文的研究目标及其价值应当定位于为管理和会计学术界、实务界提供了一个引发思想碰撞和智慧交流的契机。二、价值链管理价值理论认为，一个企业欲取得竞争优势，必须在创造价值方面比竞争对手做得更好。创造的价值等于消费者的可察觉收益（B）减去投入的成本（C），是产成品的价值与生产成品所牺牲价值的差额。可察觉收益是消费者对产成品认可的价值，是对产成品价值的一种评价。消费者在购买产成品时，付出的货币价格（P）必须低于他的可察觉价值时，才会觉得合算，这种合算程度被称作消费者剩余，消费者剩余等于BP。消费者在购买产品时，必然会选择消费者剩余即BP的最大者，销售者的成功竞争就需要给消费者带来尽量大的消费者剩余。创造的价值必须在消费者和生产者之间进行分配，如图1所示，消费者的利润为PC，代表了生产者在创造的价值中所获得的部分，价格P决定了创造的价值中有多少作为利润被生产者获得，以及有多少作为消费者剩余由消费者占有。不创造正的价值，企业就无法生存。为了超过同行的一般水平，获得竞争的优势，公司不仅要创造正的价值，而且要创造比竞争对手更多的价值。这样，公司就能通过比对手提供更多的消费者剩余胜过其它公司，即使对手降低价格重新达到相等的消费者剩余，公司仍然比对手挣得更高的利润率，从而取得竞争的优势。价值的创造体现在生产过程的各个具体活动中，价值链是分析一个组织各个运作活动在创造价值贡献大小的有用工具，同时，它也从根本上将公司作为价值创造活动的综合体来考虑，这些活动包括生产操作、营销与分销、后勤等。价值链中的每一活动既会增加消费者从公司产品中获得的收益B，也会增加公司在生产、销售产品过程中的成本C。在这些不同的活动中，影响创造的利益与发生的成本的力量是很不相同的，通过价值链的分析，就可以评价公司竞争优势来源来源于哪些活动环节。美国哈佛商学院迈克尔波特教授提出的价值链分析方法，用来分析企业的竞争态势，有助于企业认清在运作活动链上的优劣环节，调整价值链结构，补强薄弱环节，保持原有的强项，创造新的竞争优势。企业的竞争优势有许多，如技术优势、人才优势、管理优势、创新优势等，但归根到底，只有两种：一种是成本领先，另一种是不断创新。如果把企业作为一个整体来考察，又无法识别这些竞争优势，这就必须把企业活动进行分解，通过考察这些活动本身及其相互之间的关系来确定企业的竞争优势，这就是价值链分析法的内涵。每个企业的运作都有其目的，都是为了取得价值的最大化。为了达到其目的，需要进行一系列的运作活动，包括设计、生产、营销以及对产品起辅助作用的各种活动的综合，所有这些活动都可以用价值链表示出来。图2企业的价值链可总结出如下的特点：1、 价值链分析的基础是价值，而不是成本，实际上是把问题的着眼点放在企业的外部；2、 价值链主要由各种价值活动构成。价值活动分为两大类，即基本活动和辅助活动；3、 价值链列示了总价值；4、 企业的价值链不是孤立存在的，上下游企业的价值链对自身企业有很大的影响；5、 在同一产业中，不同的企业有不同的价值链；6、 对同一企业而言，在不同的发展时期，会具有不同的价值链。三、作业基础管理战略选择决定着企业的行动。成功的企业将它们的资源投入到那些能带来最大战略利益的行动当中。作业基础成本法和作业基础管理（Activity Based Costing, ABC; Activity Based Management, ABM）便是帮助企业管理者制订企业战略以及为将战略落到实处所需要的行动及其与企业资源之间关系的一种管理方法。换言之，作业基础成本法的目标已经远远超越了会计上的成本分摊和计算，扩展到对企业活动、业务流程、产品和服务的计量从而对分配于上述这些企业活动和业务流程直至产品和服务上的企业资源予以定价。例如，成本领先是一种实现竞争优势的经营战略。作业基础成本法和作业基础管理对这种战略的筹划和实施便是至关重要的，因为它辨别了关键作业、成本动因及为降低成本而改善业务流程的途径。提供卓越的顾客价值是实现竞争优势的另一种经营战略。这一方法能帮助管理者发现价值增加的机会。通过识别和分析关键作业、业务流程及改进方法，还能够帮助发展客户战略、支持技术领先战略或者辅助支持定价策略的制订。尤其，通过作业基础成本法和作业基础管理，对如下战略管理问题给予了回答： 为了提高竞争力应怎样计量企业的成本、结构和利润？ 当一个企业由传统成本计算系统转为作业基础成本计算系统时，该系统对其定价、产品设计、过程设计、制造技术和产品线决策具有什么潜在影响？ 当企业采用一种新战略，比如，由大规模标准产品生产改为小批量多样化产品的生产时，将对不同产品有什么成本影响？ 某特定产品的生产过程能否改变以使企业降低该产品的单位成本？ 企业在其产品市场上是否已经采取了盈利能力最强的销售系统？ 在生产作业和零部件方面的改变是如何影响产业价值链上的供应商和顾客的？ 企业的流程改变将对其利润有什么影响？ 如果一个企业运用作业基础管理识别并消除非增值作业以实现其低成本战略，将有什么样的潜在的成本节约？ 作业基础成本法和作业基础管理为什么能帮助企业在其产品发送过程中实现其高业绩、短交货时间的竞争战略？作业基础成本法引入了作业这一新概念，图3显示了作业基础成本计算的基本思想框架。引入“作业”这个成本计算的中介，建立“作业消耗资源，产品消耗作业”假设，力图揭示成本发生的前因后果，使得成本的计算对象更加明细化和精确化。作业基础成本法关注的重点主要是在确定作业，找出成本动因。成本动因包括资源动因和作业动因，分别是将资源和作业成本进行分配的依据。分配到作业的资源构成该作业的成本要素，多个成本要素构成作业成本池，多个作业构成作业中心。四、价值链分析与作业基础管理的结合从上述可见，作业基础管理是从作业基础成本法发展而形成的，在思想理念上属于成本导向的；而价值链管理的长处在于对产出的重视和资源的有效配置，是利益导向的战略思维观念。与此同时，恰是因为两者在分析方法上，都将视野集中于企业的业务流程、经营活动（作业），因此不少学者提出了将两者有机结合起来的设想：互动有机地应用价值链管理和成本管理的优势，通过对企业所在产业链和企业内部整个价值链的分析，寻找出企业的优势和增值环节，通过对企业资源的战略性整合和集中配置实现价值增值，营造竞争优势，同时对微观作业活动进行成本价值分析，消除资源浪费，节省投入，实现投入产出两个方面的价值增值。图4和图5指明了价值链管理和作业基础管理的逻辑关联的基础在于业务流程。构成价值链的是企业运作中互有差异又相互联系的各种流程和作业，作业基础管理所针对的对象就是这些流程和作业。价值链高度概括并抽象出了企业的经营活动，并揭示出了这些活动的目标本质价值增值；作业基础管理则为价值链分析和企业竞争战略的策划和实施提供了有效的分析方法。也正因为此，会计便不可或缺地参与到了价值链管理当中。“You cant manage what you cant measure. 你无法管理你不可计量（测度）的对象。”这是一句富含哲理的西方管理名言。正是这句名言所包含的理念，促使不少学者开始价值链会计研究的尝试。会计能够对价值链管理做出贡献，或者说，在会计领域拓展出一片价值链会计的新疆域，并非不可企及。因为长于计量是会计的天然属性，会计能够为价值链管理提供富有价值的数量分析方法。然而，在管理实务中，价值链分析和管理还难见会计的身影。具体而言，作业基础成本法和作业基础管理在现实的应用中，至今仍是一件令人敬畏的屠龙术。换一种思维方式的话，作业基础管理这一先进的方法在实施工具上还存在诸多未尽如人意之处。其中最突出的问题便在于，至今，在作业基础成本法中，缺乏对作业这一至关重要的管理对象的确切定义和描述，缺乏对作业的标准化分析规范。正如上述，价值链管理和作业基础管理都涉及到了流程（或者活动）。那么，从流程管理及其分析工具当中寻找资源不失为一条解决问题的路径。 图4图5五、流程管理及其分析工具流程，英文“Process”，中文也有翻译为“过程”。流程是随着业务流程重组的兴起而被人们所熟知并加以研究的。业务流程重组最初于1990年由迈克尔哈默（Michael Hammer）教授在“Reengineering Work: Dont Automate, But Obliterate”（重组工作：不要自动化改造，而是彻底铲除）一文中提出，后来哈默教授与CSC Index的首席执行官詹姆斯钱皮（James Champy）于1993年发表了公司重组：企业革命的宣言。随后，BPR这一新的管理思想，便形成一股风潮席卷整个美国和诸多工业化国家，并大有风靡全球之势。BPR曾被认为是“恢复美国竞争力的惟一途径”，并将“取代工业革命，使之进入重组革命的时代”。在它的影响下，各种重组之声不绝于耳，如Redesign（重新设计），Reorganization（重新组织），Reposition（重新定位），Revitalization（重新充满活力）等等。企业似乎进入了一个“重组一切”（Re-everything）的时代。迈克尔哈默博士的创新思想主要在于，他创造性地提出了“重组”和“流程企业”这两个重要的理念。流程管理的对立面是“hierarchy management”，中文译作“科层制管理”，也有译作“层级式管理”。根据“流程管理”的逻辑，为客户创造价值的不是哪一个独立的部门或者个人，而是企业的流程，流程的变化或者通过“改进”或者通过“重组”，也都不能限制在现有部门设置的框架里来进行，而是需要根据流程的增值性要求来配置资源、形成适应于流程需要的新的组织机构，因此，从这个意义上，流程和组织之间的关系可以表述为：流程决定组织，而不是组织决定流程。关于流程是什么，可以给出多个定义： 迈克尔哈默：业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动。 TH达文波特：业务流程是一系列结构化的可测量的活动的集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。 AL斯切尔：业务流程是在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。 HJ约翰