摘要：本文分析了文化的含义、民族文化与企业文化的关系以及文化对企业国际化战略的影响，并在此基础上提出了文化影响国际化战略的理论框架。文章认为，文化通过影响企业的核心竞争力来实现对国际化战略的作用。因此，企业在制定和实施国际化战略时，必须以核心竞争力为基础，充分发挥其优势，而核心竞争力的建立需要在企业内部营造与之相适应的企业文化。关键词：文化 企业文化 竞争优势 国际化战略 文化作为企业可持续竞争优势的重要来源，被认为是企业国际化战略成败的关键因素。Dunning曾经指出，文化是企业国际化理论研究的中心；那些最能够识别和协调文化差异，并充分利用文化来实现经营目标的企业才有可能获得显著的竞争优势。尽管文化在企业国际化战略中的重要性越来越受到广泛的关注，但是，一直以来学术界对该领域的研究还存在一定的不足。一方面，国际化理论缺乏对文化如何影响企业国际化战略的内在机理的探讨；另一方面，文化的理论研究对文化如何与国际化理论相结合以凸现文化与国际化战略之间的作用机制则显得关注不够。 在我国，有关研究主要从跨文化管理的角度探讨企业国际化经营过程中，如何识别和协调文化差异所产生的文化冲突与文化风险，比较缺乏深入地分析文化对国际化战略的影响。为了弥补这些不足，本文在现有研究的基础上，提出了文化影响企业国际化战略的概念框架，试图探究文化影响企业国际化战略决策的内在机制。本文的总体思路是文化影响企业核心竞争力的形成和提升；企业核心竞争力决定了企业国际化战略的选择（如图1）。 文化的概念辨析 1979年，Pettigrew最先将文化的理念引入到组织理论中，并由此诞生了“组织文化”的概念。随后（1980年），美国商业周刊首次提出了“企业文化”的概念。经过不断讨论和完善，多数学者认为企业文化是指企业内成员所共同拥有的一系列价值、信仰和行为模式，它们构成企业核心特征要素。 对文化的研究可以分为宏观层面和微观层面。宏观文化指的是民族文化；微观文化指的是企业文化。民族文化与企业文化是文化概念下不同层次的体现。民族文化泛指一个国家或具有相同祖先或血缘关系的种群所具有的文化；而企业文化是指一个企业内部所具有的文化。在两者的关系上，民族文化是主文化；企业文化是亚文化，并且从民族文化中吸取营养，同时企业文化也是对本民族历史文化的继承和发展。正如Hennart和Larimo（1998）所认为的那样，投资企业（或跨国公司）很大程度上是其所在国环境的产物，母国的民族文化强烈地影响其公司文化。范作申（2005）也指出，企业文化是社会文化的重要组成部分，带有社会历史发展的记号，是民族文化在企业产生、经营过程中的具体体现。 企业文化是企业核心竞争力的重要来源 组织理论认为，企业的竞争优势来源于核心竞争力，后者体现为企业的核心能力和动态能力。能力的建立及其作用的发挥并不是自动实现的，需要一定的制度机制来促进和协调个体之间知识的交流和能力的互补。个体之间之所以存在协调问题是因为：首先，由于存在劳动分工，个人所掌握的生产知识是不完美和不完整的，生产上的专业化分工要求生产链条上相邻环节间相互配合和交流。所以，企业为了实现共同目标，必须实现各种专业知识的共享和交流；其次，个体之间知识的连接也是不完美性的，这是因为知识所具有的意会性和分散性特征导致个体之间必须通过相互交流才能够实现知识的传递与共享。特别是当存在不完全契约和有限理性的情况下，企业内部的互动则显得更为重要。所以，企业核心竞争力的获得一方面决定于个体的所掌握的能力，另一方面，同时也是最重要的方面是组织内部需要建立起一致、协调的治理机制。这种治理机制实际上就是组织内部协调与激励机制。该治理机制不仅有助于个体能力的形成和提高，也促进个体或团队知识在组织内部的传递和互补。 文化是各项制度的来源，而制度是文化的固化和外在的表现形式之一。虽然制度与文化的关系被认为是模糊的，但多数学者认为，制度可以被看作是文化的一部分，或至少在某些方面决定于文化。Langlois和Foss（1999）指出，企业文化作为企业有价值的资产，它是企业内部协调机制和激励机制建立的基础，并促进了知识在企业内部的共享。而在汪丁丁（1992）看来，制度可以理解为关于如何协调分工的知识的载体。他认为，制度所包含的知识是组织成员中“共享的知识”，这种知识是通过组织建立一套习惯而共享的一种企业文化。企业在其文化基础上，有意识或无意识地建立起相应的制度体系来协调个体的知识（或能力），并促使个体能力转化为组织能力。我们从Denison和 Arbor（1989）对企业文化如何提升企业能力的系统分析中，不难发现文化是如何形成企业能力的。 Denison和 Arbor（1989）指出，企业文化对组织能力提升有四个方面的作用：加强组织成员的投入度、建立组织成员间的一致性、提高组织成员的适应性和培养组织成员的使命感。首先，组织成员高度的投入和参与使个体产生归属感和责任心，并由此促使个体在自我支配的环境中更加积极、主动的学习和提升能力以满足组织对个体的期望。其次，“强势文化”对企业能力的提高有积极的影响。他们认为建立在内部价值体系基础上的、隐含的治理机制是一种有效的实现组织协调的方式。由于组织成员都在一个共同的价值和信仰框架下（它们构成成员交流的基础）工作，所以组织成员之间的一致性对组织能力的建立和提高具有积极的影响。再次，文化通常包含集体性的行为反应，这些反应已被证明适应于某个特定的社会组织。当面对新的情况时，组织首先尝试习得的集体性反应。如果没有达到预期效果，放弃旧的反应，产生新反应的能力就成为适应过程的主要部分。适应性会对组织能力产生三个方面的影响：对外部环境的感知和反应能力；对内部客户的反应能力；对内部或外部客户的反应要求组织具备能够对带来组织适应性的一系列行为和过程进行重构的能力。最后，使命感是组织及其成员对发展方向和目的的共同认识。使命感的重要性体现在：它提供目的、意义以及一系列非经济的理由来解释为何组织工作是重要的；它为组织及其成员提供明确的方向和目标以说明行动的正确过程。 企业核心竞争力是国际化战略决策的内在基础 组织理论认为，企业的核心竞争力是企业制定国际化战略的基础和重要依据（Madhok，1997）。因此，企业的核心能力决定了企业国际化战略的方向和内容。 国际化战略目标对企业的能力提出了以下的关键要求：企业的核心能力必须能够使企业在国外市场具备相对竞争优势；面对国外市场不断变化的竞争压力和不确定性因素，企业的核心能力必须具备一定的适应性和创新性。如果企业所掌握的知识具有良好的适应性和创新能力，那么企业就能够制定和执行更有利的国际化战略。因此，企业所具备的能力与国际化战略目标所要求的能力之间的匹配程度就决定和限制了企业对某种特定战略的选择。同时，这种战略还要求企业必须具备开发新知识以及与其相匹配的互补性知识的能力。如前所述，企业文化不仅有助于企业核心竞争力的形成，而且文化中的创新元素还有助于企业核心竞争力具备应对国外市场多样化需要的能力。 文化影响国际化战略框架中外部环境因素的作用 最后，外部环境因素对文化、企业核心竞争力和企业国际化战略都存在影响。外部环境因素包括来自国内外的政策、法律、文化、宗教以及企业所在相关产业的环境因素，如市场规模、竞争激烈程度、技术密集度、技术发展速度和水平、客户需求等。 首先，文化的形成与演变离不开外部环境的影响。Schein（1983）认为，企业的生存与发展必须与外部环境的要求相适应，由此组织产生了外部适应的问题。为了教育组织成员以共同分享的方式、正确地理解、思考和感知这些问题，组织通过不断的经验积累和学习形成了一系列基本假设，即文化。其次，随着组织所在的外部环境不断变化，旧的假设渐渐失效，组织与环境的冲突日益明显。为此，组织必须开始新的学习过程以推动文化的变革。 其次，外部环境是影响企业核心竞争力的重要因素。波特（1990）认为，企业的核心竞争力受到企业所处的产业和国家的影响，环境的差异性往往导致不同企业竞争能力上的差异性。Madhok（1997）也曾经指出，企业所处的经营环境是企业竞争能力的“关键解释因素”。 此外，大量的研究证明，外部环境因素对企业国际化战略存在明显的影响（Zhao和Zhu， 2000）。这些影响因素包括：国内市场环境，如国内市场规模、国内市场竞争激烈程度、国内市场客户需求特征以及国内政府制定的相关政策；东道国市场环境，如东道国竞争对手的成本优势、获得销售渠道的可能性、东道国政府政策、竞争对手的数量、研发投入度等。 结论与建议 本文分析了文化的含义以及文化与企业国际化战略之间的关系，并在此基础上提出了文化影响国际化战略的概念框架。本文认为，文化通过影响企业的核心竞争力来实现对国际化战略的作用。因此，企业在制定和实施国际化战略时，必须以核心竞争力为基础，充分发挥核心竞争力的优势。而核心竞争力的建立需要在企业内部营造与之相适应的企业文化。 本文在研究中也存在一些不足，这些不足至少主要表现在下列三个方面：本文所提出的文化对企业国际化战略选择模型有待进一步得到实证检验；虽然本文认为民族文化与企业文化之间既相互联系，又存在区别，但两者之间的关系，以及民族文化对企业文化的影响仍然是模糊的；企业内部的治理机制和制度安排被认为是企业能力的重要影响因素，虽然有学者认为文化与企业内部的制度安排是一致的，但两者之间的关系在本文中没有涉及，需要在今后的研究中深入分析。 参考文献： 1.胡军，王霄，钟永平.华人企业管理模式及其文化基础：以港、台及大陆为例实证研究的初步结果J.管理世界，2002（12） 2.胡军.交叉文化管理学在国外的发展J.国外社会科学，1994（9） 3.靳医兵.国际化经营的企业文化差异、冲突与跨文化管理J.经济学前沿，2001（1） 4.汪丁丁.制度创新的一般理论J.经济研究，1992（5） 5.赵曙明.跨国公司在华面临的挑战文化差异与跨文化管理J.管理世界，1997（3）