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创意感动生活,述职人 廖毅,TCL通讯中国区2007年度 年终述职报告 杭州区域,Date:2008.1 Page 2/36,目 录,一、2007年度工作总结 二、2008年度工作规划 三、对总部建议及所需支持,Date:2008.1 Page 3/36,(一)工作暗点: 1、问题:总部直供系统的销售情况一直未有突破; 改进措施: 苏宁系统:重建以促销为主核心销售力 在08年3月份前完成库存结构的调整,彻底对前期遗留的尾货机进行清理,并通过3月新品机的进货,将存货结构合理化; 重建促销员队伍,对苏宁的S、A类售点重新派驻促销员; 核心销售日的促销活动推进; 对苏宁各大区管理层和核心店店长/区管进行公关; 迪信通系统:组建以售点主推、促销的核心销售力 08年2月前完成前期存货的清理(通过亏本销售); 重新进行商务谈判,希望通过其系统做单来建立核心销售力; 重建促销员队伍,对迪信通系统的S类售点派驻促销员; 核心销售日的促销活动推进;,一、2007年度工作总结(综述),Date:2008.1 Page 4/36,(一)工作暗点: 2、问题:客户结构不合理,数量少 改进措施: 寻找合适客户,通过适合其的商务模式、价格体系全力扩展渠道客户; 通过“顾问式营销”,协助客户销售量的提升,改善客户结构; 重点关注长虹、天语的分销商。,一、2007年度工作总结(综述),Date:2008.1 Page 5/36,(二)工作亮点: 亮点:电视购物好易购项目推进正常; 经验分享: 节点较多且复杂,工作要做细 产品选择要外观、功能和价格并重 及时做好和MD、制片人、购物专家的沟通 事前做好尾货风险预测,并及时跟踪库存 自己熟悉产品的性能、材质特点,指导购物专家销售,一、2007年度工作总结(综述),Date:2008.1 Page 6/36,1、提货月度、年度达成情况:,一、2007年度工作总结,Date:2008.1 Page 7/36,2、销量月度、年度达成情况:,一、2007年度工作总结,Date:2008.1 Page 8/36,3、2007年度提货与销售情况影响因素分析: 外部因素: 07年因6、7、8销量较06年同期的大幅增长,而10月3日以后的销售较06年同期的销量又出现很大程度的下滑,导致库存压力巨大。而3、5码机在这一时段为了规避其巨大的存货压力,很多均使用负毛利甩货的手段,对市场进行冲击; 市场竞争激烈,导致分销商资金周转变慢,资金利用率降低,零售和分销商前期的合作关系破裂,导致分销商进货资金出现问题; 内部因素: 分公司对主销产品规划出现问题,和总部的信息不对等,如M320原分公司做为主销机型准备做到12月,结果10月份即草草收兵; 市场竞争的加剧速度出乎预料,分公司未能及时应对。还是延续06年做点为主的思路在运作,导致渠道铺货面的不足,在售点数量大幅增加,而单店产出下降的现实面前,销售出现了下滑; 对分销商缺少有效的激励和考核手段,导致对分销商的掌控力不足; 对内部员工无稳定激励体系,导致前期人员工作效率不能得到有效的提升,内部员工的活力不足;,一、2007年度工作总结,Date:2008.1 Page 9/36,4、07年主要渠道建设工作及现状: 07年原定的渠道架构为总部直供、卖场平台和传统渠道分销商3条线共同操作市场的一种复合式的渠道模式。但卖场平台浙江金科因其系统调整开始全面操作深圳天音的B网产品,在4月强制性的退出,分公司在短时间内不能找到合适的平台,只能将卖场切换给传统渠道分销商。而分销商对卖场操作的不专业,导致了各卖场系统销量的全面萎缩; 07年分公司开发了5家直供售点,这几家直供售点已逐渐成形,并已成为分公司日常经营费用来源的关键支撑; 07年11月开始分公司对部分核心售点的直供开发,在一定程度上对传统渠道分销商的信心打击较大;,一、2007年度工作总结,Date:2008.1 Page 10/36,4、07年主要渠道建设工作及现状: 客户现状,一、2007年度工作总结,Date:2008.1 Page 11/36,5、07年主要终端业务工作及现状: 2007分公司月销售大于50套的售点数量统计见下表:,一、2007年度工作总结,从大于50套的售点数量的情况来看,和分公司的销售情况比较吻合,从11月开始随着分公司的大裁员,销量采集体系崩溃。,Date:2008.1 Page 12/36,二、2008年度工作规划,5、07年主要终端业务工作及现状: 重点客户零售情况分析: 绍兴长远、长兴汇通:这2家小区域零售系统,是我司的直供客户,这类客户在这种调整时,销量没有出现下降,反而出现了不同程度的提升。特别是长兴汇通系统从11月20日开始直供以来,在一个半月的时间里实现提货740套,并在这一个半月的时间实现销售量大于500套。 余杭宝典:为我司切换给分销商的客户。在11月中旬分公司开始切换时,我司在其系统有促销员4名,我品在其系统销售占比基本为15。到12月底,在分公司无暇顾及的一个多月的时间里,促销员仅剩一人,销售占比下降到不足3; 从重点核心客户因不同模式,而出现的不同的情况来看。如何协助分销商迅速脱离前期“保姆式”营销,变为自主经营的问题,显得十分的重要。,Date:2008.1 Page 13/36,6、子公司建设 杭州分公司新成立子公司名称:杭州蒂斯艾尔移动通信服务有限公司于2007年11月30日登记注册完毕,新公司员工劳动合同除一人休产假暂未签订外,其他基本签订完毕,新员工社保关系已全部转移子公司。 分公司注销工作尚未开展,主要由于分公司注销需要所得税汇算清缴完毕后才能开始,分公司所得税汇算清缴需要总部提供,但按照往年总部提供时间大概要今年5-6月份才能出具所得税汇算清缴证明,故分公司目前无法开展注销工作。,一、2007年度工作总结,Date:2008.1 Page 14/36,7、分支机构(分公司)的经营盈亏(200701-200712),一、2007年度工作总结,Date:2008.1 Page 15/36,7、竞品分析: 目前分公司经过了大幅的人员精简,因此从11月开始分公司将我们的竞争对手锁定为天语和长虹。 从我品的强大的竞争对手天语、长虹近期新品推出的情况来看,在未来几个月内,主销产品将从2.4寸屏,向2.8寸屏甚至更大的屏幕转变。 下面仅就这2个竞争对手的产品线和主销产品的价格状况做一罗列。,一、2007年度工作总结,Date:2008.1 Page 16/36,长虹全系列产品情况表(合计66款),一、2007年度工作总结,Date:2008.1 Page 17/36,长虹中、低端主销产品,一、2007年度工作总结,Date:2008.1 Page 18/36,长虹高端主销产品,一、2007年度工作总结,Date:2008.1 Page 19/36,天语主销产品,一、2007年度工作总结,Date:2008.1 Page 20/36,目 录,一、2007年度工作总结 二、2008年度工作规划 三、对总部建议及所需支持,Date:2008.1 Page 21/36,二、2008年度工作规划,1、 2008年销量规划(提货计划及终销计划)单位k,Date:2008.1 Page 22/36,二、2008年度工作规划,2、 渠道业务规划:,Date:2008.1 Page 23/36,二、2008年度工作规划,各系统客户现状及目标开发客户表:,Date:2008.1 Page 24/36,二、2008年度工作规划,B、业务操作方面: 工作主线: 健康经营: 通过810家左右的直供客户,实现23K的保底销量,并通过溢价利润,保证分公司正常生存; 扩大规模: 通过不断完善、优化杭、宁、温三大区域的分销商队伍建设,提高我品在终端的销售量; 通过占据电视购物等细分市场,完善我品的销售范围,提升销售量,Date:2008.1 Page 25/36,二、2008年度工作规划,话机世界系统: 该系统为浙江省最大的手机终端销售系统,浙江省月均销售总量在8万套,目前该系统提供2种采购方式,和其合作较好的客户均在这2种模式中选择1种或2种模式复合式的方式和话机世界合作。 合作模式为: 对有价格优势、有特点的新品机或清尾机采用现款买断的方式做单操作。该方式需有性价比配合,并有较强的独一性; 对非做单的产品,话机世界做为一个开放平台,对进店产品采用实销实结的代销方式,利润要求25,由各供货平台自行销售。但话机对供货平台要求苛刻,经常使用价格战、停牌等方式进行销售限制;,Date:2008.1 Page 26/36,二、2008年度工作规划,话机世界系统: 鉴于话机世界这种情况,分公司考虑在08年的合适时机,重新强势启动话机世界系统,使其做为分公司的窗口。 启动时间:采用“区域市场滚动销售”的战略思路,在分公司费用许可的时间,暂定为4月或6、7、8月; 供货方式:采用复合式的方式 总部提供性价比优、特点强烈的产品,进行做单操作; 其余的产品选择部分,由供货平台对其供货,暂定平台商杭州景泰; 启动战术:见后“强势启动区域市场模块”; 责任人:分总直接跟单;,Date:2008.1 Page 27/36,二、2008年度工作规划,强势启动区域市场模块: 客户选择:小区域市场前三名的零售客户或分销客户; 产品组合:46款有性价比、卖点的产品,选择的产品保证在其市场销售量最大的3个价格段中都有型号; 启动战术:对区域市场进行攻坚战的关键 会议造势:通过协助分销商召开销售会议,营造TCL品牌强势回归的氛围; 推广投入:通过有效、价廉的推广手段,进行TCL品牌的销售氛围营造,主要的手段为乡镇的横幅、地、县级电视台的飞字等,来告知促销活动; 促销活动:买赠、新品或尾货大件礼品买赠、抽奖、以旧换新; 定价策略:在我品价格体系高于5码机的现实中,保证终端销售价格高于5码机100200元的销售价; 培训计划:通过对营业员、分销商促销员等的培训,保证我品销售的顺畅 实际强势启动区域市场最终需要分公司、分销商和客户共同来对我品进行投入,因此该计划将以地级或县级为单位逐步启动。,Date:2008.1 Page 28/36,二、2008年度工作规划,3、终端业务规划 在终端业务这块工作,分公司将紧紧围绕重建终端系统销售力这一目标来做文章: 售点配置情况见下表:,Date:2008.1 Page 29/36,二、2008年度工作规划,重建终端系统销售力:按客户类型不同采用不同的方式推进终端系统销售力的重建: 对于前期运作比较成熟的直供零售店系统,主要通过销售政策牵引,利用其系统的首推来实现我品的销售提升; 对于总部直供卖场系统,不在重新描述(详见07年工作暗点1); 对于分销商: 目前分销商因前期我司的“保姆式营销”的断奶,目前处于阵痛期,主要以引导为主。分公司将深入协助分销商建立管理体系、做好定价及人员、客户激励机制,来重建分销商的系统销售力。 在“顾问式”销售的推力的同时,加强分销商的考核,并严格贯彻执行总部建立的分销商的激励制度,做好分销商牵引; 协助建立核心销售日促销模块;,Date:2008.1 Page 30/36,二、2008年度工作规划,4、组织结构设计,Date:2008.1 Page 31/36,5、 2008年费用模式探讨及规划 费用预算:2008年1月-12月,二、2008年度工作规划,初步将子公司费用分类,其中人工成本指人员工资、社保等人事相关费用支出;固定日常费用指房租、水电、邮电费、办公费等固定费用;变动日常费用指差旅费、招待费等相对变动费用;营销费用指市场推广费用及渠道激励等费用;,Date:2008.1 Page 32/36,6、2008年费用模式探讨及规划 按照上述费用预测数据核算,在总部费用政策5-10元不变动的情况下,以分公司目前终销数量3000台左右、溢价20
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