2019/8/17,0,生产项目管理,价值流分析,迈瑞公司质量方针,1,以脚踏实地的工作作风，奋斗不息的进取精神，科学的管理，先进的技术，开发生产安全、有效、可靠的医疗设备。使全球更多的用户以合理的价格享受到世界水平的医疗设备与服务，让社会、员工和股东共享迈瑞成果。,前言,对于一个追求持续改进企业而言，实施精益生产来说是必由之路。 企业实施精益生产，就是以消除所有不增加价值的浪费为目标，逐步改善进而最大限度地谋求经济效益和提高竞争力。 企业在产品开发、生产制造、管理及服务顾客整个流程中实施精益生产所产生的巨大优势，为世界企业界所公认。,3,目 录,什么是价值流(what) 为什么要绘制价值流(why) 如何绘制价值流(how) 规划未来价值流(how),什么是价值流(what),4,第一章,VSM介绍,5,价值流图研究的是生产流程，就是将现场观察到的生产流中物料和信息的流动情况用简图描绘下来，对其进行分析找出浪费的原因，并应用精益生产原理提出改进方案，然后对生产过程实施改进的系统技术；,物流； 信息流；,价值流的概念,所谓价值流，是当前产品通过其基本生产过程所要求的全部活动。 包括给产品增加价值和不增加价值两部分 包括了从产品最基本的原材料阶段一直到 产品交付顾客的全部过程 包括了从顾客要求到概念设计、产品设计、样品制造、试验、定型、投产到交付后的使用、信息反馈和回收过程，会经历很多 车间、工厂、公司，甚至可能经历过多个国家和地区。,价值流图析技术,在进行价值流图析之前，需要先来明确实施图析的主要步骤 Who确定谁来做 需要一位了解产品价值流而且能推进其改进的人，这个人具有领导职责（价值流经理），由他来领导一个小组进行价值流图析工作。 What确定做哪些产品的价值流图析 通常我们首先按照8020原则，对影响企业最大的产品进行图析。,When确定何时做 应在实施改进之前对价值流进行分析，以确定应首先改进哪些过程。 Where确定在哪里做 毫无质疑，在现场！只有在现场收集的数据才能真正反映价值流的状况。 How进行图析 下面将以XYZ公司价值流图析为例，简单说明价值流图析的应用方法。,价值流图析技术,9,绘制价值流图的目的,建立超越单个工艺过程层次而看到宏观生产流程的能力 让我们看到浪费以及可能的解决方案 展示出信息和实物/文件流之间的联系 对当前的状态达成共识 理解提前期(节拍时间)与加工时间比值的意义 可视化并理解流动的意义找出缺乏流的地方 形成精益配置的基础,10,为什么要绘制价值流(why),11,第二章,12,精益生产,定义：通过一个系统以最少的资源消耗为客户创造价值的生产体系。,价值流分析是精益战略的基础,五大核心的精益理念,13,追求完美,我们相信吗?,价值,你有客户第一的理念吗?,价值流,你能看到全局吗?,拉动,我们工作的驱动方向?,流动生产,我们的生产灵活平准吗?,14,7. Extra Processing 过度加工,至少我做 好了一个!,1. Defects 缺陷,致命的浪费,6. Motion 不必要的动作,4. Transportation 运输,2. Overproduction 过度生产,5. Inventory 库存,3. Waiting 等待,无效操作中的七种形式,如何绘制价值流(how),15,第三章,16,“究竟咋画的呢？”,价值流图析图标,17,价值流图析图标,18,19,绘制流程图的两个基本点： 实地了解流程的真实过程； 价值与过程时间建立联系；,工具清单： 1、铅笔； 2、直尺； 3、白纸； 4、板夹、 5、计时器； 。,20,基本准则:,1.原始做法（铅笔画图）,2.事必躬亲,3.逆流而行,4.先粗后精,21,绘制价值流图的基本步骤,定义价值,客户眼中的增值,客户认为： 我需要，并愿意支付的； 产品、服务发生了有形变化的； 正确的时间一次做好交付给我；,22,以上三点必须同时具备才会被认为是增值。,价值过程,23,确认客户,收集VOC,定义需求,确认需求,增值过程,商务功能,客户,VSM 管理,Value,24,2.确定流程的始、终点,3.拿上你绘图的装备到这个流程发生的现场那里去,4.在现场找到你的输出物与你对输出物的描述进行对照,5.从输出物形成的最后终点，向前反推，进行观察,6.把每个点当作子流程加以确定,给这个流程起一个名称,确定这个子流程的始、终点,将这些子流程记住并串连起来,25,8.然后在此增值点与下一个增值点之间取时,9.将时间按照凹凸线（城墙线）画出（图）并与增值点相对应，增值点一般在凹线上方,10.用这样的箭头（图）将增值点串连起来，这就形成了初步的价值流图,7.在始点用计时器根据你所确立的子流程的始、终点来取时,Current State Value Stream Map,26,一些小建议：,亲自去生产现场观察 (跟踪实际的物流线路和信息流) 快速浏览整个价值流的每一个过程 从价值流的末端开始绘制，逆流而上追溯绘制 装备齐全： 秒表, 铅笔，橡皮，板夹，白纸 不要依赖标准流程或者任何不是亲自获得的信息 独立完成整个价值流过程的绘制 使用铅笔亲手绘制价值流,27,VSM (现状流),选择跟踪一个“价值” 从输出物形成的最后终点，向前反推，进行实地观察 记出从头到尾的每个步骤的过程时间； 测量过程增值的时间； 计算VSM的价值效率； 总的增值时间 / 总过程时间 鉴别不增值的操作； 识别浪费；,28,产品 Lead Time,29,V A,NVA,VA,NVA,Time,VA,典型的工厂,传统改善,减少浪费,NVA,较少的改善,原始提前期,主要改善,30,Overall Processing Time (sum of CTs) = 400s Only 4% of lead time is processing time; 96% of lead time is wasted in inventory,瓶颈在哪里？,Customer,Supplier,90 S,10 s,150 s,50 s,50 s,50 s,100 units,0 Units,CT = 100s VA % = 10% NVA% = 90%,NVA Wait Time = 10,000 s or 40% of shift,NVA Wait Time,CT = 200s VA % = 25% NVA% = 75%,CT = 100s VA % = 50% NVA% = 50%,陈述真实的基础数据，让大家感受到改善的必要性,VSM识别:,理解价值 清晰识别价值实现的每个过程的始点、终点 识别增值的过程操作 只承认直接使价值实现成为可能的绝对有必要的步骤 把增值步骤链接起来,31,价值流现状图分析,几个重要的参数： 增值时间/周期时间 平均库存数量,32,整体改进而不是局部优化 观察并了解物流与信息流 憧憬“未来状态” 让顾客拉动 消除浪费的步骤, 使剩下的步骤流动起来,VSM改善,如何使增值过程流起来？ 如何使增值的步骤更快捷？ 如何使增值负荷更均衡？,33,增加价值流的价值效率！,让我们为理想奋斗！,34,现状VSM,未来 VSM,实施计划,选定目标,35,Identify waste,Current state map,规划未来价值流(how),36,第四章,价值流未来图,通过实施下列原则，消除生产过程中的各种浪费：,37,努力按照精益生产的原则构建价值流未来图,努力实现节拍时间生产； 实现连续流动； 当连续流无法实现时，使用“超市”方式控制生产； 实现拉式生产，将顾客需求信息发到一个生产过程，由这一过程拉动其它过程； 多品种均衡生产； 合理制定“定拍取货”； 上游形成每日生产多种产品的能力,Takt time applied,按市场需求的节拍组织生产节奏,38,节拍时间,=,每日可利用工作时间,平均每日的客户需求量,例如:,27600 sec,460 pcs,=,60 sec,节拍时间作为一种标准数据经常会出现在生产过程的数据盒子上；,按节拍生产,FG flow direction,39,2 days,Map the future state,Die-Casting + Finishing,Assembly + Packaging,Shipping,1 day,Melte Ltd,1000kg container,Logistics,90 Day Forecast,Daily Order,6 Week- Forecast,Daily order,KANBAN卡按照客户的TAKT时间移动,我们是推动还是拉动?在制品和零件怎样补充?,生产拉动系统,40,Map the future state,2 days,Die-Casting + Finishing,Assembly + Packaging,Shipping,1 day,Melte Ltd,1000kg container,Logistics,90 Day Forecast,Daily Order,6 Week- Forecast,Daily order,Recalculate production lead time & value added time重新计算生产准备时间和附加价值时间,41,Map the future state,2 days,Die-Casting + Finishing,Assembly + Packaging,Shipping,1 day,Melte Ltd,1000kg container,Logistics,90 Day Forecast,Daily Order,6 Week- Forecast,Daily order,供应环,铸造、打磨环,起搏器环,精益价值流的特性,实用的节拍时间； 连续流； 实用超市系统控制生产 价值流激发点的计划 平衡混流生产 看板被广泛应用 EPED,42,单件连续流,上道工序的产成品立刻被传到后续工序进行加工,43,A,B,C,Flow,超市货架看板拉动,44,超市货架,产品,产品,A,B,“Production” Kanban,“Withdrawal” Kanban,FIFO Lane,45,Max.: 20,Also refers as “CONWIP”,Upstream process,Downstream process,Max. 30 pcs,A,B,激发点计划客户需求计划,46,激发点 (瓶颈或者资源约束点),计划,激发点,Pacemaker,混合生产平准化,47,将各种产品的生产任务随着时间均衡的分配到激发点工序；,在每个工序实现均衡生产,增加利用率 优化库存水平 为控制设置清晰的目标和标准,均衡生产能够有效的降低生产周期,你的管理时间跨度是？,48,1 week,1 day,1 shift,1 hour,1 pitch,每班一单元,每小时一单元,每批量一单元,每天一单元,平准化生产计划看板箱,49,批量时间间隔 = 10 minutes,看板卡,An Example of “Paced Withdrawal” (DBR),50,Repeat cycle every pitch,把看板放在激发点工序指导生产,获得产成品,拿去下一个看板,shipping,将产成品运送到超市货架上,51,Question & Answer ?,2019/8/17,52,