第五章 企业人力资源管理咨询,一、人力资源管理的重要意义,物质资源,资本资源,人力资源,企业的发展,帮助组织达到目标,有效配置技能和能力,提供德才兼备的人才,增进员工满意度,保证工作氛围愉快,降低员工流动率,提高工作绩效,保证组织的生存和发展,我也要努力！,有效的人力资源管理 对组织有8大贡献,2.人力资源管理的作用,员工认为SX信托过去取得成功的因素：,3.企业人力资源管理的效果,考核和激励,提升员工满意度，增进工作效率、保证绩效的实现与提升,退出机制,有效提高工作效率、保证企业人均创造价值的最大化,人员使用,能够满足企业总体和部分对目标绩效的需求,人员开发,满足不断变化的市场需求状况，能先于企业的发展步伐,人员配备,从数量、质量、结构上满足企业战略发展的需求,4.人力资源管理的主要内容及过程,外部环境因素 劳动法 宏观经济环境 同行业国内外的竞争激烈程度 劳动力的供给 本企业所在地区的经济发展状况,内部环境因素 企业发展战略 企业目标 组织文化 领导者的风格和经验,高素质的员工；较高的员工满意度；高度的企业归属感,规划和招聘 人力资源规划 工作分析 职位设计 招聘和筛选,培训和能力开发 入职培训 在职培训 职业生涯计划,绩效考评和激励 绩效考评 激励 晋升,薪资福利 工资 奖金 福利,人力资源管理过程,以人为本, 注重结果,5.现代人力资源管理的主要工作,二、人力资源管理咨询概述 1.人力资源管理咨询最终目的企业人力资源管理能够配合企业发展战略,分析角度,内容,关键思考,设计内容,行业 性质,经营 战略,经营 战略,关键职 位所需 要技能 类型 /数量,内部培养还是 外部招聘,倡导个人优势 还是团队合作,考评注重结果 还是注重过程,价值定位,岗位设计,人员招聘,培训与发展,绩效管理体系,薪酬激励体系,2.人力资源管理咨询的意义和作用,人力 资源 管理 咨询,意义,作用,全面系统的发现人力资源 管理相关各项问题 量体裁衣提出解决问题的 思路与方案，并辅助实施 传授企业管理者人力资源 管理技能和方法，并培养 解决问题的能力,树立正确的经营思想，提高 对下属人员判断力和授权技巧 最终实现高层管理能够研究 和讨论战略 通过培训和指导帮助中层管理 树立整体利益观念，协调纵向 横向关系，提高综合管理素质 向关键的员工传达各种管理科 学原理知识方法，普遍提高管 理水平，集体观念和工作责任,3.人力资源管理咨询的内容,人力资源管理咨询,人力资源管理诊断 规划与招聘，培训与开发，考核，薪酬，建议,人力资源管理制度 招聘制度，培训制度 考评制度，职业发展制度，薪酬制度,职务说明书 高层，中层管理者，关键岗位职务说明,关键岗位考评指标 高层，中层管理者，关键岗位考评内容,4.系统分析企业问题是有效解决人力资源问题的关键,问题呈现,问题核心,解决方案,人力资源管理没 有与企业发展战 略目标充分结合,个人的贡献，能力 提升努力程度没有 通过合理报酬形式 体现出来,企业快速发展而 员工自身却进步 缓慢,发展战略与 人力资源 管理不匹配,激励机制与贡献大小 不匹配,公司发展与 员工发展 不匹配,人力资源规划,完善绩效管理和 薪酬体系,加强培训与职业 生涯规划,5.我国企业人力资源管理现状,理念,管理 方式,内容,人力资源是一种成本的消耗， 人事管理的任务就是控制这 些成本,人力资源是重要 的稀缺资源，是企业 获取竞争优势的工具,人事管理是人事部门的管理 忽略了高层经理人员与直线 人员的人事管理职责,档案关系，人事关系，劳动 保护等简单繁琐事务工作,全员参与的 人力资源管理,人力规划，录用与整合 奖励，控制和开发全过程,传统人事管理,现代人力资源管理,传统人事管理与现代人力资源管理对比,目标导向,制度保障,吸引,留用,发展,评价,发挥员工特长、招聘过程体现公司的文化和整体形象,因才使用、培养员工对企业的认同感,岗位在职培训、设定具有挑战性的目标、多种上升通道、强化员工的献身精神,通过组织与个人努力使个人价值得到提升,制定人力资源规划、职位说明书、招聘程序设计，招聘管理办法,协同业务部门实施上岗培训、为业务部门提供人员岗位安排建议,岗位轮换、制定定期培训计划、培训管理办法进行个人目标分析、职业生涯规划,考核管理办法、考核指标体系、考核程序,传统人事管理 特点：地位低、活动窄、偏保守、忽视人、以“事”为中心 内容：档案关系、人事关系、劳动合同、职称评定等简单的事务性工作 管理方式：人事管理只是人事部门的管理，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；注重级别 理念：人力资源是一种成本，人事管理的任务是控制这种成本；以权力为中心，规范、制约和压抑个性,激励,对员工的努力和贡献给予公平、公正的回报,薪资管理办法、嘉奖管理办法,核心制度,人力资源管理咨询体系关键核心内容,招聘制度,考核制度,薪酬、激励 制度,招聘流程、招聘信息发布，招聘来 源，甄选方法，程序，内部招聘程序,绩效考核目标以及行为导向，确定绩效 考核指标体系，制定考核效果评价以及 绩效改进计划,工资起薪，工资级差，绩效工资，员工 福利，晋升标准与程序，年终效益工资 制度，其他表彰制度,企业计划过程,人力资源规划过程,三、人力资源管理咨询体系 1.人力资源规划咨询-之一明确企业战略,2.人力资源规划咨询-之二明确企业战略人力资源规划的主要任务,人情照顾使公司不能招募到理想人选,人力资源规划,我们需要什么样的人来做这项工作？,组织内有谁可以胜任这项工作？,两者相互匹配吗？,如果不匹配我们需要什么样的人并决定如何招募他们？,招募计划被打乱，无法完成既定目标,不管需不需要必须接受某人，并要求安排一定的岗位,有可能受到各方面干扰，影响人才选拔的客观性、公正性,人力资源规划，是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的变化，预测未来的组织任务和环境对组织的要求，为完成这些任务和满足这些要求而提供人力资源的过程,人 力 资 源 规 划 流 程 图,3.人力资源规划功能的缺失从各个方面影响着人力资源管理的效果,人力规划引导各项人力资源管理活动的目标，无目标的管理活动等于没有管理,岗位职务规划,人员补充规划,教育培训规划,人力分配规划,解决定岗定编问题,中长期内使岗位职务空缺能从质量上和数量上得到合理的补充,依据公司发展的需要，为公司培养当前和未来所需要的各级合格员工,依据组织机构、岗位职务的专业分工来配置所需的员工,岗位职责界定不清，人员冗余,没有形成人才梯队，后备人才不足,人员素质不高，缺少发展动力,员工没有合理配置，人才浪费,组成部分,作用,可能存在的问题,问卷显示：,81%的被调查员工认为制定工作计划在实践中非常有用或比较有用 六成以上的员工认为自己的才能在目前岗位上没有得到充分发挥,手忙脚乱的人力资源经理,D集团在短短5年之内由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商，企业最初从来不定什么计划，缺人了，就现去人才市场招聘。企业日益正规后，开始每年年初定计划：收入多少，利润多少，产量多少，员工定编人数多少等等，人数少的可以新招聘，人数超编的就要求减人，一般在年初招聘新员工。可是，因为一年中不时的有人升职、有人平调、有人降职、有人辞职，年初又有编制限制不能多招，而且人力资源部也不知道应当多招多少人或者招什么样的人，结果人力资源经理一年到头的往人才市场跑。,带来的问题,近来由于3名高级技术工人退休，2名跳槽，生产线立即瘫痪，集团总经理召开紧急会议，命令人力资源经理3天之内招到合适的人员顶替空缺，恢复生产。人力资源经理两个晚上没睡觉，频繁奔走于全国各地人才市场和面试现场之间，最后勉强招到2名已经退休的高级技术工人，使生产线重新开始了运转。人力资源经理刚刚喘口气，地区经理又打电话给他说自己的公司已经超编了，不能接收前几天分过去的5名大学生，人力资源经理不由怒气冲冲地说：“是你自己说缺人，我才招来的，现在你又不要了!”地区经理说：“是啊，我两个月前缺人，你现在才给我，现在早就不缺了。”人力资源经理分辩道：“招人也是需要时间的，我又不是孙悟空，你一说缺人，我就变出一个给你?” 试分析产生这些问题的原因？,四、人力资源管理咨询常存在的问题,不能做到： 吸引优秀人才 保留优秀人才 发展优秀人才,由于待遇、地域等方面的因素 ，关键业务人才引入困难，且与用人部门 协作不够，不能吸引到合格的人才,只限于岗前简单培训，在职培训少且缺乏针对性，没有形成规范化运作的培训制度,薪酬结构不合理，岗贴与奖金按行政级别系数发放，不能体现岗位价值和多劳多得，造成员工的不公平感以至无法起到激励作用,组织及岗位设计不明晰或缺乏，员工权责不清，人才需求不明确,招聘,激励,岗位设计分析,培训,考核,考核指标制定缺乏科学依据，无法真正反映员工业绩，而且考核结果常常不兑现,1、岗位设计分析,明晰工作职责及岗位划分 确定工作要求 员工录用上岗的最低条件 建立适当的指导与培训内容 为制定考核程序及方法提供依据， 利于管理人员执行监督职能及员工 进行自我控制 确定工作之间的相互关系，利于 合理的晋升、调动与指派,职务说明书的 用途,例如，在对“上级授予您的权利是否与职责匹配？”的回答中，有56.36%的被调查者认为不匹配。这是对分工不明、权责不清的典型反映,填写事项,题头,岗位职责说明书,市场部经理 岗位名称：市场部经理 分管部门：市场部 岗位职级：14级 直接上级：营销副总经理 直接下属：策划员、宣传员 本职工作：市场信息收集和营销策划管理,直接责任：,组织拟订企业中长期市场营销策略、企业各项营销管理制度及其操作细则，并负责实施的监督检查； 组织企业产品广告的整体策划，负责指导市场调研、市场促销计划的制订和审核，并负责组织实施； 参与企业中长期发展战略和规划、销售部销售计划和营销方案的审议，以及新产品上市前后的评估； 定期进行重要客户的拜访和客户满意度调查； 负责组织主要市场的监管与各地区销售工作的检查； 负责组织收集主要竞争对手情报及本企业产品在市场上的销售情况； 明确下属的岗位职责，对本部门的工作进行合理的分工，保证本部门各项工作的开展和职能的履行；,指导、监督和评价下属工作，协调解决下属工作中出现的问题，处理工作中发生的紧急情况； 贯彻执行公司各项管理制度，及时向上级汇报本部门工作情况，定期向上级提交市场分析报告； 审核本部门的经费开支，有效控制本部门活动经费的支出； 搞好本部门内部人员之间的团结，做好与公司内其他部门间的协调工作； 完成上级下达的临时性任务。 领导责任： 对本部门主要职能的运作效果负责； 对本部门下属人员的工作行为负责； 对本部门所提供的信息的正确性和准确性负责。,主要权力：,有权根据工作需要，提出本部门人员、广告设施投放增减要求和所需资金预算； 选择下属和对下属工作进行调配、检查、考核和奖惩的权力； 要求公司其他部门对本部门工作进行合理配合的权力； 在公司核定的范围内审核本部门费用开支的权力； 在本职工作范围内按公司制度自主开展工作的权力； 选择相关合作伙伴（广告代理商等）的权力（在一定费用额度内）； 对公司产品销售、市场开拓、经营管理的建议权。,素质要求：,大学本科以上学历，年龄在25岁以上，具有一年以上相关工作经验； 肯钻研学习，有较强责任心，工作积极肯干、吃苦耐劳； 具有较强的经济活动分析能力和营销策划能力； 通晓市场调研知识，有较好的写作能力； 具有丰富的经济学、市场学、管理学等相关知识； 具有较好的行业技术背景知识，熟悉本行业市场动态、特点及发展趋势。,岗位说明书的重要性,明晰人员需求预测,人员数量,人员类型,具备技能,综合素质,根据岗位职责和一般人员可完成的职责可以预估人员数量，否则未来某个时点公司所需人员绝对数无法准确计算,不同类型的人员其行为方式具有很大的差异性，需要预先明晰。如外向型性格可能更适合于与人打交道类型的工作,不同岗位职责对承担人的能力要求不一，需要对人员的能力进行恰当的要求