Page 1,房地产计划运营实战 -标杆企业经验借鉴,博志成咨询集团高级顾问 某上市房地产集团运营总监 2009.6,房地产计划运营实战培训,Page 2,课程目标,“运营管理”管什么？ 如何做好计划运营管理？ 如何搭建匹配的运营管理体系？,Page 3,课程构架,第一部分：房地产企业运营管理解析, 什么是运营管理？运营管理管什么？在企业的不同发展阶段选择什么样的运营管控模式最合适？,第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系, 结合案例分析，从房地产企业的计划体系策划、计划的编制、执行、监控、评估等环节找到计划管理的对策和方法。,第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系, 以房地产开发流程为主线，系统地分析房地产项目运营管理过程中的重点、难点并提出一些相应的解决方案。,Page 4,目录,第一部分：房地产企业运营管理解析,第二部分：如何构建房地产企业计划管理体系,第三部分：如何搭建系统化的房地产项目管理体系,Page 5,2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；,3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；,1、什么是运营管理？运营管理管什么？,Page 6,先从房地产项目的管理目标谈起,房地产项目主要评价指标,Page 7,项目开发、经营目标责任书案例,项目的基本经济指标,Page 8,什么是运营管理？ 从本质上讲，运营管理就是在一定资源条件下，“为达成项目目标而采取的各种管理手段”。,房地产项目目标 （财务、客户、运营、能力等目标）,人 + 钱+ 土地,运营管理,带来的疑问,运营管理管什么？ 谁来管？ 如何选择合适的运营管控模式？ ,Page 9,先从项目管理学角度看一下一般项目管理“九大领域”管什么？,Page 10,房地产项目运营管理基于项目管理“九大知识领域”的管里内容，更体现实战性,Page 11,说明及图例： 、房地产开发业务划分为七个阶段：项目论证、项目策划、设计管理、采购管理、 工程施工管理、销售管理和客户关系管理。,：代表关键里程碑,：代表某个阶段的主导的专业任务，即其输出会成为本阶段其他专业开展活动的输入条件。,：配合专业的任务。,房地产项目主开发流程,采购管理,Page 12,房地产项目开发流程特点：三多（多专业-7、多阶段-7、多关键活动-超过50）,房地产项目的特点： 周期：项目运作时间长 繁杂性：内外部接口多 方式：并行、交叉运作多 对象：以人为主，变数多 结果：一次性，遗憾多,很多房地产公司在咨询公司的帮助下开始扩充和完善运营管理职能应对项目管理过程中出现的一系列问题,Page 13,一些房地产企业运营管理职能的设置情况-1,Page 14,一些房地产企业运营管理职能的设置情况-2,Page 15,Page 16,运营管理管什么？ 通过“以始为终”的管理手段，管理好影响项目开发、经营目标实现的各要素,设定项目基准开发、经营目标,实现预定项目基准开发、经营目标,Page 17,运营管理管的重点: PTQC Performance Time Quality Conference,P：运营绩效（设定跟踪评估） T：时间节点管理（项目进度计划管理） Q：质量管理（成果管理） C：决策管理（运营会议管理）,Page 18,运营管理职能设置 与企业设定项目成功的标尺有关（项目成功项目管理成功企业成功）,Page 19,运营管理职能设置 根据企业的管理需求有三个发展阶段,Page 20,企业运营管理负责人应该具备哪些主要素质？ 企业如何选择、培养运营管理人才？,课题讨论,Page 21,2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；,3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；,1、什么是运营管理？运营管理管什么？,Page 22,国内房地产企业发展的历程四个阶段,第一阶段是单项目管理阶段； 第二阶段是同城市下的多项目管理阶段； 第三阶段是多城市下的多项目管理阶段； 第四个阶段是多城市多项目区域化管理阶段；（这时候，因为城市公司的数量已经超出了集团总部的管理幅度，需要将地缘靠近的城市划成片区并成立区域总部进行区域化管理 ）,Page 23,国内大型房地产企业发展阶段解析, 1988年1月20日，公司正式注册营业，名称为“深圳市*工业村建设服务公司” ； 1992年1月，公司更名为“深圳市福田区*实业开发公司” 1993年1月，公司取得房地产经营权，并获取第一个房地产开发项目 1993年3月，公司总部迁至福田区*大厦 1993年5月，*物业公司成立； 1993年7月，将沙嘴工业村正式定名为“*工业区”,村办企业,项目公司,Page 24, 1994年1月，公司更名为“深圳市*实业开发总公司”；同年5月，公司更名为“*实业开发总公司” 1994年，*集团第一个住宅小区“*花园”推向市场； 1994年5月，公司向深圳市体改办提出申请，进行“现代化企业制度改革试点”，并得到批准； 1996年，“*海景花园”公开发售； 1996年2月，公司第一批员工持股认购工作完成； 1996年2月，公司完成股份制改造后，定名为“*（集团）股份有限公司”,国内大型房地产企业发展阶段解析,项目公司,同城市多项目房地产公司,Page 25,国内大型房地产企业发展阶段解析,同城市多项目房地产公司,多城市多项目房地产公司, 1997年11月，公司发行新股，香港深业控股有限公司认购5040万股，成为公司的第二大股东； 深圳地产开发：*海景花园、*海湾花园、*翠园销售势头良好；1999年，深圳市*置业顾问有限公司正式成立 2000年*集团北京分公司注册成立，2001年北京公司获取2个项目。 2001年1月，*集团在上海证券交易所公开发行人民币普通A股股票9000万股，同年4月12日，正式在上海证券交易所挂牌上市。 2002年上海公司成立并获取2个项目,Page 26,国内大型房地产企业发展阶段解析, 2003年武汉、东莞、珠海公司成立；东莞、珠海公司归属深圳区域公司管理，武汉公司为集团直属城市公司； 2004年增发1亿股，募集资金9亿元 2005年天津公司、广州公司、西安公司、宁波公司成立；天津公司归属北京区域公司管理，广州公司归属深圳区域公司管理，宁波公司归属上海区域公司管理，西安公司为集团直属城市公司； 2006年佛山公司、沈阳公司成立；佛山公司归属深圳区域公司管理，沈阳公司为集团直属城市公司； 2007年成立南京公司和杭州公司，均归属上海区域公司管理； 2007年增发1.7亿股，募集资金35亿元；,多城市多项目房地产公司,多城市多项目区域化管理阶段,Page 27,房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？,单项目管理阶段 老板不满意，员工很无奈 核心员工跳槽，项目阶段性陷入不利 老板的意志与职业经理人的专业之间的尴尬 。,Page 28,房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？,同城市多目管理阶段 管不过来，领导越大越忙 范过的错误继续范，感觉不会出问题的地方老出问题 多变，计划不如变化快 不知道的事情越来越多 。,Page 29,房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？,多城市多目管理阶段 异地项目不好管 异地项目水土不服，突发事件多 管理效率低，决策效率低 感觉能人太少 管理成本急剧增长 。,Page 30,房地产企业在不同发展阶段中经常会遇到哪些问题？,多城市多项目区域化管理阶段 套路不统一，各自为战 能人不愿待集团，业务和管理脱节 执行力下降 诸侯化、官僚化滋长 。,Page 31,2、国内房地产企业运营管控模式发展的历程及特点；,3、房地产企业如何根据自身特点选择合适的运营管控模式；,1、什么是运营管理？运营管理管什么？,Page 32,根据企业战略发展和实际能力水平选择匹配的运营管空模式，运营管空模式要体现企业的战略思想和管理思想，要有稳定性和可发展性,建议,主体词 匹配,参考：美国VS中国管控模式,Page 33,单项目公司近期不会新增项目,特点：架构简单、管理流程简洁、管理效能高，在合适的管理部门内设立计划运营岗及职能,Page 34,单项目公司近期会新增项目,特点：职能设置清晰，可发展性强，项目增加时可保持管理的稳定和延续性，在项目达到2-3个时也适用；在合适的管理部门内设立计划运营岗位及职能；,Page 35,同城市下多项目公司3个及以上项目，推荐运营管控模式,特点：矩阵式特点，职能设置清晰，可发展性强，专业能力的培养度高，人工效能高,Page 36,同城市下多项目公司3个及以上项目，为何不推荐项目制？,不推荐项目制的原因： 公司整体人工效能低； 公司职能部门的专业能力不利培养、统一和提高； 公司各项目人为影响因素大，差异性大； 很难找到那么多合适的能人；,Page 37,案例：某公司项目人员配置变迁,*项目05年大项目制管理模式下人员配置,不含销售和行政人员，近40人的配置,Page 38,造价工程师,建筑设计师,景观设计师,房产策划师,广告策划师,销售经理,室内设计师,一共3人,销控人员,策划 人员,室内设计师,建筑设计师,景观设计师,销售经理,机电设计,每增加16万方增加1人,总助/副总,项目总经理,公司职能部门管理,1人,结构设计师,1/5-1/3人,1人,每增加8万方增加1人,报批报建,1人,水电配套,资料兼秘书,土建工程师,2人,1人,3人,注：以10万方在建面积为基准配置，以8万方增加值进行人员补充,1人,1人,共8人,每增加16万方增加1人,*项目07年小项目制管理模式下人员配置（矩阵式）,Page 39,数据1：房地产开发系统人均创利能力比较（2006年） 单位：万元,Page 40,数据2：管理费用率比较（2006年）,Page 41,多城市下多项目管理阶段,建议运营管控模式应遵循的几个原则 与战略匹配原则 以夯实管理基础为根本，提升专业化、精细化管理能力，在适合现状的基础上，符合企业未来3-5年的战略发展要求，逐步培养从操作管控型向运营管控型转变的能力 扁平化原则 缩短管理路径，考虑业务流程的简单、高效和顺畅，提高管理绩效 提高运营效率原则 考虑了房地产行业的效益和风险把控的特点，架构设置尽量专业化和清晰化，集团和城市公司之间采用分层授权方式，减少权责重叠，缩短决策周期，提高整体运作效率,Page 42,建议运营管空模式操作管控型,集团设立专门的运营管理部门，城市公司在合适的管理部门设立运营管理岗位及职能,集团运营管理部门职能： 计划管理 运营绩效管理 关键决策管理 流程管理 阶段成果管理 关键决策管理 信息与知识管理,集团,城市公司,Page 43,集团职能部门与城市公司之间的管控关系,城市公司主办,集团职能部门主办,概念规划及方案设计,施工过程设计配合,设计总体计划及设计费用预算,项目拓展及报批报建：,项目信息收集及调研,项目初筛,项目可研,项目获取,报批报建,设 计：,扩初设计,施工图设计,成 本：,采购分判及目标成本确定,集团采购,城市采购,各阶段测算及成本分析,结算管理,营 销：,项目策划,营销策划,活动及广告管理,营销类采购管理,销售管理,客 服：,客户服务,工 程：,工程管理,销控管理,客户服务体系建设及督导,工程维修,建议运营管空模式运营管空型,Page 44,多城市区域化管理阶段运营管空模式建议,当集团下属的异地城市公司超过三个，且单个城市公司平行开发的项目多于3个时，建议集团应由操作管控型向运营管控型逐步转变。在转变的过程中可以根据各城市公司能力的成熟度分步实施。