第十二章 战略与资源配置、组织 结构、领导、企业文化,本章学习内容 1 战略与资源配置的关系 2 战略与组织结构的关系 3 战略与领导的关系 4 战略与企业文化的关系,一、战略与资源分配,资源分配的涵义与类型 人力资源的调配 资金的分配 管理阶层的支持,资源分配的涵义与类型,涵义：是指按照战略资源配置的原则，对企业所属战略资源进行的具体分配。 主要类型： 1、人力资源的调配； 2、资金的分配； 3、管理阶层的支持。,人力资源的调配,为每个战略岗位配备管理和技术人才，特别是对关键岗位的关键人物的选择。 为战略执行建立人才及技能的储备，不断为战略执行输送有效的人才。 在战略执行过程中，注意整个队伍的综合力量搭配和权衡。,资金的分配,方法：一般采用预算的方法来分配资金资源。 预算方式： 1、零基预算，不是根据上一年度的预算编制，而是从成本-效益的分析开始； 2、规划预算，是按规划项目而非按职能来分配资 3、灵活预算，允许费用随产出指标而变动。 4、产品生命周期预算，根据产品的不同生命周期的特征来编制。 资金分配原则：1、根据各单位、各项目对整个战略的重要性来设置资金分配的优先权，以实现资源的有偿高效利用；2、努力开发资金分配在各战略单位的潜在协同功能。,管理阶层的支持,企业的高层管理人员应支持所有有利于企业战略执行的活动，但现实是很多人抱怨由于高层的支持与关心太少而使战略难以落实。 高层管理人员的支持是无形的，但属于有相当影响的资源，应小心加以应用。,二、战略与组织结构,组织结构的战略含义 组织结构适应战略发展的标准 企业组织战略调整的原则 企业组织战略调整的内容 企业组织战略调整中关键人物的选择 分工与协调 组织的战略类型 企业组织结构的动态变迁,组织结构的战略含义,企业组织结构是实施战略的一个工具，一个好的战略需要通过与其相适应的组织结构去完成。 企业组织结构是随着战略而定的，它必须按战略目标的变化而及时调整。 最好的组织结构是最能配合要执行的战略的组织结构，它使战略最有效果。 处于不同发展时期的企业，会采用不同的组织结构。,案例：国际商用电器公司 （IBM）组织战略调整,IBM是一家世界闻名的跨国企业，原来的组织结构是较机械式的。即单一地按照区域地域、业务职能、客户群落、产品或产品系列等来划分部门，这在企业里是非常普遍的现象，从前的IBM也不例外。在发展个人电脑及其相关市场时， IBM了解到该产业的变化极为快速，必须以有机式的组织结构来营运。为此，他们成立了独立的战略事业单位，以有机式的组织结构来推行其创新成长的战略，结果业绩相当不错。,IBM公司把多种划分部门的方式有机地结合起来，其组织结构形成了“活着的”立体网络多维矩阵。IBM既按地域分区，如亚太区、中国区、华南区等；又按产品体系划分事业部，如PC、服务器、软件等事业部；既按照银行、电信、中小企业等行业划分；也按照研发、生产、销售、人事、财务等不同的职能划分；等等，所有这些纵横交错的部门划分有机地结合成为一体。对于这个矩阵中的某一位员工而言，他就既是IBM大中华区的一员，又是IBM公司AS/400产品体系中的一员，当然还可以按照另外的标准把他划分在其他的部门里,组织结构适应战略发展的标准,产生共同愿景：是指充分有效地使企业全体员工的认知和努力方向一体化，具有为企业全体员工提供共同理想的聚焦作用。 反映企业组织的前进趋势：是指使员工以高涨的士气和坚定的信心，向着既定的企业战略目标齐心协力，使企业运作处于最佳状态。 具备催人奋进的精神张力：是指在全体员工中产生一种积极进取并保持一种适度紧张感的精神张力。,企业组织战略调整的原则,适应性是企业战略的重要特性之一，它强调企业组织能运用己占有的资源和可能占有的资源去适应企业组织外部环境和内在条件的变化。 战略适应性不是简单的线性运动，而是一个循环上升的过程，可以称之为适应循环。 适应循环是企业组织战略调整的根本原则。,企业组织战略调整的内容,正确分析企业目前组织的优势与劣势，设计开发出能适应战略需求的组织结构模式。 通过企业内部管理层次的划分、相应的责权利匹配和适当的管理方法与手段，建立起确保战略实现的实力。 为企业组织结构中的关键战略岗位选择最合适的人才，保证战略的推行有力。,组织战略调整中关键人物的选择,关键人物的能力应与战略要求相适应。 利用现任管理者贯彻新战略。优点：对企业熟悉，所需培训时间短；在员工中已有一定的威信，能综合协调各方利益。缺点：有惰性，对机会和威胁反应迟钝。 通过引进人才来实施企业新战略。优点：可克服现任管理者的惰性；容易激动人心，焕发活力。缺点：需要较多时间建立信誉与威望，可能会贻误时机；“临阵易将”可能会弄巧成拙，造成一定混乱局面。 对关键人物实施激励。,分工与协调,企业战略执行者要考虑不同员工的分工，协调他们之间的合作，而员工的分工与涉及的协调需要成正比例，如图1所示。 企业分工愈细，正规协调的需要愈大，企业的灵活性便愈低，如图2所示。 例子：如果采取的战略需要企业的灵活性高，例如发展新市场，员工分工便不能过于精细。反过来，如果战略对企业灵活性要求不高，但讲求统一性和效率，例如标准化的大量生产，则员工应进行精细分工。,员工间的分工,协调需要,图1 分工与协调的关系,企业的灵活性,员工间的分工与协调需要,图2 企业灵活性与员工间分工与协调需要的关系,组织的战略类型,防御型战略组织 开拓型战略组织 分析型战略组织 反应型战略组织,防御型战略组织,特征：主要是追求一种稳定的环境，试图通过开创性问题来达到自己的稳定性。所谓开创性问题就是要创造一个稳定的经营领域，占领一部分市场。 竞争手段：常采用竞争性定价或高质量产品等经济活动来阻止竞争对手进入它们的领域，保持自己的稳定。 表现形式：常常采取“机械式”结构。 适用环境：适合于较为稳定的行业。,开拓型战略组织,特征：追求一种更为动态的环境，将其能力表现在探索和发现新产品和市场的机会上。其开创性问题是为了寻求和开发产品与市场机会。 竞争手段：技术和管理的灵活性。 表现形式：常常采取“有机式”结构。 适用环境：适合于动荡的环境。但缺乏效率，很难获得最大利润。,分析型战略组织,特征：总是对各种战略进行理智的选择，试图以最小的风险、最大的机会获得利润。处于开拓型战略与防御型战略中间，可以是这二者的结合体。其开创性问题是在寻求新的产品和市场机会时，保持传统的产品和市场。 竞争手段：紧随领先的开拓型组织，又在自己稳定的产品和市场中保持良好的生产效率。 表现形式：常常采取“矩阵式”结构。 适用环境：适合于各种环境。但稳定性与灵活性并存的状态，在一定程度上限制了组织的应变能力。,反应型战略组织,特征：在对其外部环境的反应上采取一种动荡不定的调整模式，缺少在变化的环境中随机应变的机制。它往往会对环境变化和不确定性作出不适当的反应，随后又会执行不力，对以后的经营活动犹豫不决。结果，反应型组织永远处于不稳定状态。因此，它在战略中是一种下策。 原因：1、决策层没有明文表达企业战略；2、管理层次中没有形成可适用于现有战略的组织结构；3、只注重保持现有的战略与结构的关系，忽视了外部环境的变化。 对策：一个企业如果不是处于经营垄或被高度操纵的行业里，就不应采取反应型组织形态。即使采取了，也要逐步过渡到其它组织形态。,企业组织结构的动态变迁,追求数量倍增战略的组织结构。多出现在工业化初期，企业把生产作为经营重点，企业采取职能式组织结构。 一体化战略的组织结构。这时企业一方面形成区域式组织结构，另一方面形成多部门的组织结构。 多角化经营战略的组织结构。这时企业多实行事业部制的组织结构。 项目化管理战略的组织结构。这时企业多采取矩阵式组织结构。 紧缩、清算战略的组织结构。这时企业会裁减其组织结构或成立清算中心来领导清算工作。,三、战略与企业领导,战略管理对企业领导者的要求 企业领导者应具备的战略素质 企业领导者的战略思考逻辑 企业领导者的战略实施艺术 企业战略领导班子的组建原则,战略管理对企业领导者的要求,企业管理已进入战略管理时代，而战略管理的实行必须有其核心力量，这就是企业领导者。 战略管理对企业领导者的要求-战略家：1、他是具有机智果断、勇于创新、远见卓识、知识广博、富有经验同时有独特管理魅力的人；2、他不能等同于一般管理者，而是要超脱一般管理，能站得高，看得远，有精力与条件去运用自己的知识、经验、技能为企业制定出创新的战略，并能积极有效地去推行战略；3、他能真正统领全局，领导和激励全体员工为实现企业真正的战略而奋斗。,企业领导者应具备的战略素质,道德与社会责任感：是指他们对社会道德与社会责任的重视程度。 眼光盯着明天的素质：不仅要着眼于企业的今天，更应将目光紧紧盯住明天，靠“领先一步”的做法来及早获取竞争优势，并善于“扬其长，避其短”。如在产品上，“手上拿一个，眼睛盯一个，脑中想一个”。 随机应变能力：是指接受、适应和利用变化的能力。今天的世界，唯一不变的东西就是变化。 开拓进取的品格：要有“敢”字当头的精神。 丰富的想象力：即从己知世界向未知世界的拓展能力。 具备有惕悚的心态：关注风吹草动，一旦有危机显现，能捕捉机会或逃离陷阱。,启示：惕悚者生存 （英特尔总裁 格罗佛 著）,有六类因素会使企业发生结构性变化，从而决定企业的生存状态： 目前的竞争对手； 潜在的竞争对手； 供应商和上游企业； 客户和消费者； 和本企业有关的互补性企业； 关键技术。,企业领导者的战略思考逻辑,确定关键战略因素：控制几个关键环节，分析其关键因素，抓住战机，及时将有限资源集中于一个具有战略影响的功能中。 开辟战略自由度：所谓“战略自由度”是指能由问题的成因所导引出的切实可行的战略方向线簇。一般是由若干战略方向线构成。 确立相对竞争优势：避开正面冲突，进行创新思考，另求他途。 积极主动地进攻：向普遍接受的常识提出挑战，另辟一条生路。,企业领导者的战略实施艺术,没有良好的实施，战略无异于纸上谈兵。而良好的实施必然依赖于企业领导者的组织管理技巧及他们的战略实施艺术，这对于企业战略的如期实现来讲非常重要。 一般而言，企业领导者的战略实施艺术类型可归纳为以下五种：指挥型、合作型、变革型、增长型和文化型，如表1所示。这与第十章所说的“战略执行的类型”是一致的。,表1 企业领导者战略实施艺术类型,类型,领导者研究的企业战略问题,领导者扮演的角色,指挥型,合作型,变革型,增长型,文化型,如何制定企业最佳的战略,理性行动者,如何使战略管理人员从一开始就对战略承担起自己的责任,协调者,如何将制定好的战略推行实施,设计者,如何激励企业战略管理人员和全体员工去执行已制定的企业战略,评价者,如何使整个企业均确保企业战略的实施,指导者,企业战略领导班子的组建原则,确认首要领导的原则：让其发挥战略执行的核心作用。 由首要领导组阁的原则：由首要领导确定战略领导班子的其他成员，再配与适当的监控机制。 能力相配的原则：指战略领导班子内部成员的能力相互补充、相互匹配。 协作的原则：即战略领导班子成员的合作性。 优化组合的原则：指对战略领导班子的搭配方案进行选优。,四、战略与企业文化,战略与企业文化的关系 战略与企业文化关系的管理 组织发展与企业文化,战略与企业文化的关系,企业文化可为战略提供成功的动力 企业文化是战略执行的重要手段 企业文化与战略必须相互适应与协调,战略与企业文化关系的管理,在战略管理中，对战略与企业文化相互适应的关系可为四种型式，可用图3表示。 在图3中，纵轴表示企业在实施一个新战略时，企业组织要素发生的变化；横轴表示企业在实施一个新战略时，企业文化发生的变化。,2,3,4,1,小,小,大,大,企业文化的变化,企业组织要素的变化,图3 战略与企业文化关系的管理,第一象限：重新制定战略,企业实施一个新战略，企业组织要素发生了很大的变化，而这些变化与企业原有的文化又很不一致。 此时，工作重点是： 1、考察是否有必要推行这个新战略，如果没有必要，则需要考虑