0,报告结构,一、项目工作回顾 二、新和成现有业务诊断 1）企业的历史沿革及远卓对新和成发展的理解 2）企业诊断（远景目标战略定位及战略企业文化领导风格组织人力资源运营体系） 三、新和成发展战略与改善建议框架 1）新和成发展战略 2）新和成集团管理模式与公司治理结构 3）新和成组织建议框架 4）新和成人力资源建议框架 5）新和成运营体系改善建议框架 6）战略计划（讨论）,1,新和成集团管理模式改善框架性建议 新和成公司治理结构的框架性建议,新和成集团管理模式与公司治理结构,2,集团管理模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，以及其具体体现在通过各职能部门的设置和集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容,集团管理模式的概念的理解,集团管理模式的选择原则,采取何种集团管理模式要以能为集团带来最大化价值为标准，要能给总体的经营单位带来超出各自简单相加的业绩效应，否则将会出现“集而不团”的现象,采用何种管理模式要依据集团当时所处的外部环境、内部能力等方面，脱离现实状况的集团管理模式将是“空中楼阁”，可操作性不强,集团管理模式的选择依据,远卓对集团管理模式的理解以及对集团管理模式的选择原则和选择依据的建议,3,集团控股管理作为有效的管理模式在欧美比较流行,控股管理定义,控股管理在欧美流行的原因,定义,控股管理是一种分权化的管理模式 控股公司侧重于战略化的资本运营 以产权为纽带的、具有独立法人地位地子公司具有相对的独立性 控股公司本身具有强大的增值能力,价值,在日益变化的经营环境种，运用分权化的控股模式，可以使： 控股公司本身从事务性和运营性工作中解脱出来，将资源和精力集中于战略管理和集团价值管理 子公司保持相对的独立性，以增强灵活性和创新能力，同时通过高效的协调机制和监控机制保持集团整体战略的实施,解决家族经营和专业化管理矛盾的需要 大型公司减少管理层次的需要，以使子公司充满活力 国有资产管理的需要，控股管理层成为政府和国有企业之间的缓冲器，保护企业专业化经营，或保护企业在市场压力下有时间重组，避免立即进入破产程序,4,良好的集团控股管理模式的精髓是追求大企业的规模和小企业的灵魂,大企业,小企业,大企业的规模，小企业的灵魂,5,集团控股公司根据不同的特征可以有诸多类型,国有控股 家族控股 员工控股,原型控股 再造控股,财务型控股 战略型控股 操作性控股,最高管理层控股 中间管理层控股,工业控股 金融控股 能源控股,按功能定位,按所有者,按行业归属,按管理层级,按成立形式,6,集团控股公司必须在三个方面奠定扎实基础,控股公司必须有所为和有所不为。因此，控股公司必须基于明确的发展战略决定其核心功能。同事，必须进行精简，通过高效的运作而成为价值创造者,控股公司必须保持各级子公司或业务单元的“集而又团”。而这必须通过清晰高效的管理机制、管理工具、管理流程来实现。同时，还可以充分拓展母子公司集权分权的自由度，以保证公司持续的活力和盈利能力,控股公司本身必须保持完善的治理结构。同时，控股公司必须通过完善的治理结构来实现对各级子公司的监控。这就必须优化董事会和高管层的制衡机制，提升董事会决策能力，从根本上保证出资者利益和企业价值最大化,功能定位,管理模式,治理结构,成功的控股管理,7,集团控股公司有三种典型的战略定位,财务导向型,战略导向型,运营导向型,金融资本的资本运营 财务整合和盈利管理,业务范围,资本运营和产品经营并重 战略计划和监控执行,产业资本的产品经营 战略管理和运营管理,组织结构,控制程序,价值重心,行业类型,例证,总部具有财务、法律和投资者关系等职能 更多职能在子公司 控股公司组织规模小,小而少 只关注财务指标和结果,股东价值,一般为多元化经营，业务关联性不强,华侨城 United technologies,总部具有战略、HR、法律和财务部门等职能 更多职能在子公司、并适当共享服务 控股公司组织规模适中/小,有限的、季度性的 集中于战略监控和财务评估 方向性的KPI,企业价值和核心能力,高速变化、快速变化或竞争激烈,西尔斯 通用电气,总部强大的中心职能部门，共享服务部门，如营销或研发 控股公司组织规模交大,广泛的、频繁的 集中于运营指标和财务指标 常用全面预算和BSC,市场份额、利润和竞争优势,成熟产业、稳定的经营环境，同事业务关联性强,西门子 宝洁,8,下列因素决定了集团控股公司的功能定位,共享性,集团性,经营战略,总部价值,技术性,是否存在着跨产品、客户和渠道的协同效应,是否需要培养较强的核心能力或品牌等 各业务单位是否具有交大的自主权文化或能力,是否所有的业务单位都采取共同的竞争战略 增长的主要动力是否主要来自于收购 外包业务,资本运作能力 战略计划和执行能力 运营能力（如物流、生产等）,IT，如ERP/SCM的应用程度或远程外包中心,财务导向,战略导向,运营导向,9,无论选择何种功能定位，追求股东价值的最大化都应该是集团总部的主要目标,总部目标,职能,具体活动,股东价值 最大化,制定/形成公司 业务组合,为集团制定战略方向和前景,挑战/批准部门战略,购并/拆分业务,分摊资本并批准主要投资,组织结构设计,加强行业业务 组合业绩,挑战/批准主要决策,监管部门业绩,选择并激励高层管理队伍,提出改善方案,协调关键界面/确保协同效应,提供职能指导,提供共享服务,管理成本和 财务可能性,建立资本结构,建立风险政策,提供总体财务管理,管理外部环境,与股东和金融市场沟通,管理与立法者关系,公司各部门的职责性质分工不同,总部各部门的职责性质基本类似,10,集团控股公司应该成为价值的创造者而不是破坏者,控股公司存在的意义在于可以充分发挥其价值创造功能。然而，从实际情况看，不少控股公司非但没有创造更多的价值，反而破坏和侵蚀了整个集团的价值,破坏价值,创造价值,控股公司,决策影响 如失误或缓慢 管理失控 集而不团 总部优势/资源 与业务单元不匹配 整理结构不建全 内部人控制 评估指标片面 误导业务单位经营活动 ,制定明确的集团发展战略 指导子公司改善经营业绩 开发新产业和新业务，以持续增长 健全管理系统和程序 增强集团内的协同效应 培育、积累核心能力和战略性资源 形成统一的经营理念和企业文化 ,11,公司总部 的角色,BU,财务导向型,战略导向型,操作导向型,BU,BU,BU,BU,BU,BU,BU,BU,战略计划,资本和财务,经营运作计划,业绩和人力资源, 审查战略计划, 审查和批准战略计划, 直接从事领导战略计划 的开发, 提供每项业务所需资金, 审查和批准主要项目开支，分配资金, 指导每个主要资本项目 的准备工作，为项目安 排落实资金,审核整体的财务目标/结果, 确定财务目标，考核财务和经营业绩, 确定详尽的财务和经营 目标，考核整个业务的 业绩,为每项业务选出首席执行长官（CEO）, 选派总经理，追踪 和开发管理人才, 选派总经理，直接参与 详细的考核和提拔,不同功能定位的集团控股公司，集团总部的功能有着明显的区别,12,但是作为公司总部，都应精干高效，为此许多公司均采用结构化的流程，快速分清总部与下属业务单元的职责，以使公司总部集中精力处理关系公司长远发展和一些各业务单元可以共享的业务,行动,控股公司的职能,该行动对公司总部是否关键？,该行动是否针对业务单位？,是否达到规模效应？,需要该职能吗？,否,否,否,否,置于总部权限围 （如公司战略）,置于下属业务单位 （如营销）,置于共享服务 （如：广告/推广）,置于业务单位 （如：维修）,削减,业务单位外包 （如：培训）,是,是,是,该行动对业务单位是否关键,是,是,否,13,示例:某总部以及各职能部室的使命,总部暨控股层的使命 以高效精简的总部机构把握整个集团的发展方向；调整组织结构和优化资源配置；通过有效管理程序和变革举措提高下属业务单元的业绩；招聘及培训优秀管理人才,行政部使命 作为集团管理层的行政和公关部门，负责集团内外的综合性协调和支持工作,审计部使命 依照国家法律、法规和政策以及本公司的规章制度，对本公司及所属单位的财务收支及经济业务活动的真实性、合法性、合规性进行独立内部审计,海外运作部 协助战略发展部制定海外发展的战略布局 推动集团在海外的公关活动，塑造集团的整体形象 为业务单元的海外发展及协同效应的实现提供支持,物业管理中心 统一负责集团内所有非经营性的房地产的购买租赁及出售的事务 统一负责集团的物业协调及管理服务,战略发展部使命 制定公司的整体战略 推动公司国内外业务的发展合调整 对投资项目进行论证并提出意见 推动整个集团信息系统的建立 推动下属企业进行重组和改革,财务部使命 制定公司财务目标、政策和规范 负责财务战略和行动计划，协助完成公司绩效目标 对公司提供全面的会计及财务指导及服务,人力资源部使命 制定公司人力资源战略及实施计划 协助公司对人力资源进行开发、培育和优化配置 建立和完善与人才战略相配套的激励和制约机制,14,子公司的责任定位有以下几类,定义,责任,特征,从事某些具体业务，进行生产/销售/研发等具体经营 不同业务型公司间纵向/横向/独立,集中管理统一使用某种资源设立 对内/外服务 入进出口公司/财务公司等,集中各业务公司之间能共享的价值链，充分利用固定资产和人力 如机械维修/物流,利润中心或是投资中心,成本中心或利润中心,成本中心或费用中心,业务型公司,职能型公司,专业服务型,一切利润中心的特征 有资金权/投资权 考核投资回报,投入/产出，货币量化 投入配比产出 考核利润,投入货币量化，产出物理量化 单位产出最优投入量 考核费用和相关活动效用,15,通过业务优化，集团控股公司将资源优化配置到具备远景和核心竞争能力的行业和企业,GE模式,市场规模 市场增长速度 市场行业利润率 资产回报率 国际市场行业资本价值,市场吸引力,销售额/市场份额 研发/生产/营销能力 战略性资源,竞争优势,高,低,低,高,16,同时还需要在三个层面上建立成长阶梯，并平衡管理，以培育持续的增长引擎,第一层面 拓展并确保核心业务的运作,第二层面 发展新业务,第三层面 开创未来业务的机会,利润,衡量标准,关键成功因素,员工,能力,激励理念,利润 投资资本回报,集中于业绩,业务维持者,完整的能力基础,财务,销售收入 净现值,营造创业环境,建立业务者,通过购买或自己发展需要的能力,机会,选择方案价值,探索/特许的地位,高瞻远瞩者,能力要求可能不是分清楚,价值,17,某集团公司三层面业务举例,18,类 型,目 标,不区分业务领域的收益最大化 红利 / 资金回收 企业的高质量,典型集团总部功能,财务 / 司库 法律 / 预收 集团财务 参股管理,战略资源优化配置 协调的管理 界面管理 经营者队伍管理,财务 集团控制 战略计划 管理者资源发展,所有企业战略和操作 效果最大化 操作控制，功能和业 务领域优化。 市场份额增长,管理者队伍 财务 / 财会 中央采购 车间组织 销售 / 生产协调 集团市场营销 集团服务或选择 科研中心 集团销售,财务导向型,战略导向型,操作导向型,尽管集团总部的战略定位主要有以下三种基本类型，但往往企业集团在针对不同业务单元时会表现出不同的定位，因而从集团整体而言常会是一种混和模式,19,不同类型的管理模式，集团总部在功能上的定位是不同的,公司总部 的角色,BU,财务导向型,战略导向型,操作导向型,BU,BU,BU,B