让团队的力量最大化发挥 -高绩效团队建设 培训,课程目标,理解团队的定义 解析建立成功团队可能遇到的障碍 掌握成功团队的特质 学习进行团队的管理方法与技巧 信任的建立 沟通策略的运用 冲突的处理,体验式学习,DO 行,Reflect 反映,Connect 联系,Decide 抉择,团队是,群 体,团 队,团队 是由具有互补技能，愿意为共同的目标而相互承担责任的人们所组成的群体。,什么是团队？,团队的优势,结果更优 综合团队所有成员的才能及技巧 使所有成员的协调及沟通能力最大化 一大群人或所有的功能综合使得效果最大化 一个团队也为个人的发展提供极佳机会,团队的劣势,为什么苹果电脑与IBM的联合团队会败给微软？ 联想收购IBM后的未来会如何？,团队的机能性障碍,ZX公司的团队困境,ZX公司拥有一支经验极其丰富，同时也是最豪华的管理队伍，以及无懈可击的商业计划和足以令任何新公司受宠若惊的投资者。才华横溢的工程师更是纷纷投递简历。 但这已经是两年前的事情了，尽管公司认为自己拥有许多优势，但是在最初欣喜的几个月后，发生了一连串令人扫兴的事，原定的商业计划开始拖延，管理层以下的几名核心雇员意外的离开了公司，士气也开始低落,关于孟总,2年后，董事会终于在周年庆典前决定让公司的创始人孟总下课，只负责公司的业务发展，令人意外的是他竟然接受了降职，只是为了不愿意错过公司上市后丰厚的潜在回报。 员工都没有对孟总的下课感到意外，管理层相互倾轧、团队毫无团结友爱可言，每项工作都要拖延 然而董事会不能让这种情况持续下去，正是在 这样的背景下面，林总走马上任了,关于林总,林总并没有什么高科技公司的管理背景，这让所有人都吃了一惊。林总过去主要从事生产制造行业的管理工作，而他也没有许多ZX公司员工具备的高学历，他仅仅是经济类本科毕业而已 然而ZX公司的董事长王先生认为他是最合适的人选，这让林总自己都有些感到意外,小组讨论,根据你对于团队的理解，你认为ZX公司团队为什么会形成目前的状态？在哪些环节上出现了问题？ 你建议林总如何采取行动呢？,欠缺投入,团队的五种机能障碍,团队的 五种机能障碍,惧怕冲突,无视结果,缺乏信任,逃避责任,信任,通常的定义：以过去的经验为根据对一个人的行为做出预测 团队的定义：团队成员相信他们的同事的言行是出于好意，在队伍里不必过分小心或相互戒备，团队成员放心的接受彼此的批评,缺乏信任团队表现,相互隐藏自己的弱点和错误 不愿请求别人帮助，不愿给别人提出建设性的反馈意见 不愿为别人提供自己职责之外的帮助 轻易对别人的用意和观点下结论而不去仔细思考 浪费时间和精力去追求自己的特定目标 对别人抱有不满和怨恨惧怕开会，寻找借口，尽量减少在一起的时间,为什么缺乏信任,源于成员大都害怕成为别人攻击的对象。大家不愿意互相敞开心扉，承认自己的缺点和弱项，导致无法建立相互信任的基础,信任团队成员的表现,承认自己的弱点和错误 主动寻求别人的帮助 欢迎别人对自己所负责领域提出问题给予关注 在工作可能出现问题时，会相互提醒注意 愿意给别人提出反馈意见和帮助 赞赏并且相互学习各自的技术和经验 把时间和精力花在解决实际问题，而不是形式主义 必要时向别人道歉，接受别人的道歉 珍惜集体会议或其他可以进行团队协作的机会,冲突,当一个人与另外的人有意见上的不同时，冲突就自然而然的产生了 冲突是不可避免的,惧怕冲突,缺乏信任是惧怕冲突的基础，缺乏信任的团队无法进行直接而热烈的思想交锋，取而代之的是毫无针对性的讨论以及无关痛痒的意见,惧怕冲突团队的表现,团队会议枯燥 使用不正当的手段在别人背后进行人身攻击 避免讨论容易引起争论的问题，而这些问题对于企业成功非常必要 不能正确处理团队成员间的意见和建议 把时间和精力用在形式主义上,拥抱冲突团队的特点,召开活跃、有趣的会议 汲取所有团队成员的意见 快速地解决实际问题 将形式主义控制在最小程度 把大家持不同意见的问题拿出来讨论,欠缺投入,缺乏争论是导致欠缺投入的直接成因。团队成员不能切实投入，在热烈公开的辩论中表达个人的意见，即使他们似乎在会议上达成一致，也很少能够真正统一意见，做出决策,欠缺投入的两个原因,追求绝对一致：追求绝对一致的代价太大，优秀的团队确保大家真正听取每位成员的意见，当讨论进入僵局时，领导有权做出决定 要求绝对把握：有一条古老的军队作战共识，能够决定胜过没有决定,欠缺投入团队的表现,队伍中的指令和主要工作任务模糊不清 由于不必要的拖延和过多的分析而错过 商机 大家缺乏自信，惧怕失败 反复讨论，无法做出决定 团队成员对已经做出的决定反复提出质疑,投入团队表现,制定出明确的工作方向和工作重点 公平听取全体成员的意见 培养从失误中学习的能力 在竞争对手采取行动之前把握商机 不存犹豫，勇往直前 必要时果断地调整工作方向，不存在犹豫和过多内疚,逃避责任,不愿在指出别人不妥行为之后造成人际关系上的紧张 倾向于有意避免不快的话题 当团队成员由于以上行为导致整体效益下降时，他们会真的互相怪罪,逃避责任,因为投入不够并不能达成共识，团队成员就会逃避责任 由于没有在计划或行动上真正达成一致，所以即使最认真负责的人发现同事的行为有损集体利益的时候，也会犹豫不决而不去予以指出,逃避责任团队表现,成员对于团队里工作表现突出的同事心怀不满 甘于平庸 缺乏明确的时间观念 把责任压在团队领导一个人身上,负责任团队表现,确保让表现不尽如人意的成员感到压力，尽快改进工作 发现潜在问题时毫无顾虑地向同事提出 尊重团队里以高标准要求工作的同事 在管理和集体活动中避免过多的形式主义,无视结果,工作成果的概念不仅仅限定于经济效益 在特定的时间里要达到一定的目标，这些目标比经济效益本身更能带来近期的工作成果 而这种工作成果更多的是团队的成果，在实现团队成果的基础上，个人的目标得以实现,无视结果,当团队成员不愿承担责任，把他们的个人需要（如个人利益、职业前途或能力认可）甚或他们分支部门的利益放在整个队伍共同利益之上的时候，就导致了无视结果,不重视集体成绩的表现,无法取得进步 无法战胜竞争对手 失去得力的员工 鼓励团队成员注重个人职业前途和目标 很容易解体,重视集体成绩的团队表现,有得力的员工加入 不提倡注重个人表现 正确对对待成功和失败 团队成员能够为团队利益牺牲个人利益 凝聚力强，不会轻易解体,团队与信任,建立信任的三个步骤,获取团队成员的关注与投入 分配团队角色 建立基本的运作规则,获取团队成员的关注与投入,1小时个人背景介绍-建立团队档案 成员工作效率介绍 个性及行为特点测试 360度意见反馈 外出实践,建立团队的行为准则,作为团队成员相互承担起责任的标准 也可以称为“工作协议”，定义哪些行为与实践在团队工作中是被接受的，哪些是不可以接受的,行为准则讨论指引（1）,团队会议：召开密度、时间、参与的要求，如何处理不同意见 日常工作中的沟通：团队采用何种方式沟通、何时需要沟通、谁提出成员间的沟通 与团队成员的交往：哪些行为是适当的？,行为准则讨论指引（2）,工作量的分配：以何种方法分配团队任务、团队成员间如何相互支持 团队问题处理：团队可能会遇到哪些问题、团队成员如何解决这些问题，团队如何处理流言、机密事务、冲突，团队如何处理新成员的招聘、离开的成员、不愿意投入的成员 团队角色是否需要定期进行转换,行为准则样本,定期举行计划中的团队会议 团队成员安排时间参加团队会议 在会议中聆听他人意见 当有困惑时，提出来与团队交流 可以有不同意见，但是不能对他人怀有意见,提出建议而不只是批评 对不同观点采取开放的态度，寻找他人观点的好处 认识个体对团队的贡献 与团队定期开放的沟通 当所有成员需要某一信息时，使用电子邮件 每个都应该主动进行沟通 当需要时请求帮助 。,团队领导与信任,率先承认自己的不足 保证大家承认弱点后不会因此而受到不利的影响 分析个人弱点必须真诚,团队与沟通,沟通,沟通是指信息凭借一定的符号载体 在人与人之间或群体之间传递信息 获得理解的过程,沟通是,面对面的交流 备忘录、录相片、局域网 技术 电话、电子邮件 演示会 培训班 公司的政策、流程、财政预测,关于沟通的一些描述,好的沟通 坏的沟通 完美的沟通,沟通的实质是实现目标,而不是,你想说什么 你说了什么 你说得多动听,有效地传达信息,有效地影响听众,与他人建立良好的关系,影响有效沟通的因素,知觉的影响力 沟通的对象 环境因素 主观因素（态度、信仰、经历. . . . . .） 双方关系以及信任度 教育程度 精神状态. . . . . .,知觉的影响力,沟通的过程,信息源,编码,通道,解码,接受者,反馈,噪声,噪声,噪声,噪声,噪声,信 息,信 息,信 息,信 息,知觉,知觉信息接收信息处理,知觉的三个要素,言辞暗示 声音暗示 视觉暗示,我们的大脑,初级脑 原始本能 情感的 潜意识/无意识的 生存本能反应的源泉：如记忆、语言、饥饿、关爱等,高级脑 高级智能 理性的 有意识的 规划和决策的发源地,初级脑情感高级脑的分析知觉的形成,言辞,了解你的对象 清晰你的沟通目标 确定沟通的基本要点 进行相关的资料收集与整理,但是的表达,“我很喜欢你的这个主意，但是 “你干得很出色，但是 “你干得很出色，我有一个建议是关于如何可以让我们做得更好” “这就是我偏向你的观点的原因，我还有一些问题，让我们来看看,声音暗示,语速 音调 音量 语调,你的情感,视觉暗示,目光 姿势与移动 手势和面部表情 衣着和装扮,你的沟通策略,Peter：嗨，多美的下午。 JOHN：如果我不必把这些树叶耙在一起，这个下午就美了。 P：先生，我叫*，我在竞选第5区的委员会委员。 J：那又怎么了？你介意向右挪挪吗，年轻人？我要把这些树叶铲入那个筐里! P：对不起，我希望在下届选举中支持我。 J：没有触犯你的意思，但是，我没太在意，你说你从哪来？ P：第五区。 J：第五区的事与我无关。 P：我能给你留下一份我的宣传册吗？ J：随你的便。但是不要让这北风把它吹走了! P：我能把我的标语牌叉在你的草坪上，以便你的邻居都看到它，想到投票给我吗？ J：恐怕不行，孩子。况且大多数邻居不往这边看。现在离开吧。我得完成我的苦差事。它会占用整个一下午的。很高兴与你交谈。,IS影响战略,IS的原则：作为变革障碍的惯性和抵制 用卓越来取代惰性 用合作和承诺来取代抵制,抵消变革的障碍,互惠,承诺,社会公认,嗜好,缺乏,公正与理由的力量,人际沟通的三大原则,细心聆听，设身处地作出回应,让对方参与，共同解决事情,维护自尊，加强自信,维护自尊，加强自信,称赞别人提出的好意见 指出问题时只针对事，不针对人 亲切有礼，态度诚恳 一视同仁,细心聆听，设身处地作出回应,聆听别人说话的内容 聆听对方的感受 表示了解事实真相和对方感受,让对方参与，共同解决事情,寻求和发展别人的意见 鼓励别人积极参与 即使有好的解决方法，也须征询对方意见 勿用指示或要求式的口吻,ZH公司团队效能提升案例,背景： 合资企业（以本地民营资本为主）的物流企业 成立时间近十年，业绩发展迅速，拥有行业内最强大的客户，员工近200人 近一年团队效率下降，包括经常出现工作失误，流失率高，部门间的团队协作、缺少后备管理人员， 总经理胡女士希望通过培训提升团队执行力,为什么员工不能行动？,高层谈论 的战略,把员工与战略联系起来,知道自已每天做什么或如何做能与公司的目标和成绩联系起来,知道自已能够如何影响企业的决策,拥有自已需要的用以指导行动的信息,根据个人和团队的贡献知道自已能够分享公司的胜利成果,积极性,让我们的员工了解实情,目标清晰 沟通政策或知道方针 焦点信息或实情 统一沟通来源 实干,实情信息类别,背景：关于团队/组织的信息 愿景：有关你想成为什么样的组织和如何实现的信息 关联：组织-团队-个人 角色：成员需要做什么 支持：成功扮演