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管理者管理能力提升,管理者首先要做的三件事,创造团队感、明确利益点:触动员工 相互了解、推动关怀文化:感动员工 释放话语权、增强责任感:互动员工,企业在做些什么?,60年代:目标管理(MBO) 计划预算控制系统(PPBS) 70年代:矩阵式组织设计 弹性工作制 80年代:内部创业 团队的自我管理系统 90年代:愿景型领导 学习型组织 21世纪:虚拟组织 工作场所的精神管理,案例:传播解决之道,经过几年的发展,公司已经从生存期逐步过度到发展期。但是问题也接踵而来。目前的部门主管都是技术或业务出身,缺乏职业管理的能力;以年轻员工为主的团队缺乏凝聚力和团队精神;员工普遍缺乏危机意识和责任感;新、老员工磨合缓慢,部门之间的沟通协作总是磕磕绊绊 公司高层决定进行一系列的内部培训。由你负责设计并实施这一计划,请思考如何针对现有状况设计出传播方案的基本框架。,终极目标,人治,法治,人治,自治,被治,执行者,你,法律、伦理,润物细无声,惠普的员工管理之道,惠普的管理之道,用统一的价值观进行管理(伦理) 严格的用人、选人机制(法律) 全方位的员工评估策略(约束机制) 门户开放政策 领导者身体力行的带动 运用职业化意识进行管理,价值观的逻辑关系,1,2,3,4,5,执行者你,职业化的管理者,角色认知 效率管理 高效沟通,授权管理 部属培育 团队发展 领导艺术,目标管理 绩效管理 员工激励,角色认知,什么是管理?,通过别人把事情做好 通过一种积极的干预帮助团队达成目标,有关管理者的3个谎言,“我实在是太忙了” (管理者必须去做“对”的事) “我不可能顾及到每个人的想法” (管理者应该“以人为本”) “我那些员工的能力太成问题了” (管理者拥有通过别人 把事情做好的能力),高效管理者的风格,高压式:要求立即的服从 权威式:会将大家带向一个远景 组织式:创造情感上的联结与和谐 民主式:在参与的过程中产生共识 前导式:期待卓越的表现和自我领导 教练式:培育人才并发挥他人的潜力,作为管理者,我是谁?,领队 教练 场上队长 啦啦队长,绩效管理,绩效管理:用绩效进行管理,什么是用绩效进行管理?,是一种互动的管理, 是一种预防式的管理, 也是一种以结果为导向的管理方式。,人们为什么不喜欢绩效评估?,被评估者的焦虑 评估者的焦虑,为什么我们需要绩效管理?,组织为什么需要?,组织的使命,组织的战略,组织的目标,部门的目标,每个职位的职责,个人的绩效,团队的绩效,组织的绩效,为什么我们需要绩效管理?,管理者为什么需要? 便于把组织目标传递给员工 能够向员工说明期望值和衡量标准 便于对团队状况作出及时的反映和调整,为什么我们需要绩效管理?,员工为什么需要? 员工有更高层次的需要 员工希望得到公正、公开地评估 员工希望了解自己的优劣,提升竞争力,绩效管理流程图,目标分解 工作职责,绩效反馈面谈,绩效评估,绩效实施 和管理,绩效计划,评估结果使用,绩效管理循环,绩效管理流程,绩效计划: 与员工一起确定绩效目标、 发展目标和行动计划 时间:新绩效期间的开始 绩效实施和管理: 观察、记录和总结绩效;提供反馈和指导 时间:整个绩效期间,绩效管理流程,绩效评估: 评估员工绩效 时间:绩效期间结束时 绩效反馈面谈: 主管就评估的结果和员工讨论 时间:绩效期间结束时,绩效管理流程图,目标分解 工作职责,绩效反馈面谈,绩效评估,绩效实施 和管理,绩效计划,评估结果使用,绩效管理循环,绩效面谈怎么做?,选择合适的时间 选择合适的场地 选择合适的角色 选择合适的沟通方式,绩效面谈中的影响力,要破冰 鼓励下属说话并认真聆听 避免对立和冲突 着眼绩效而非性格 着眼未来而非过去 以积极的方式来结束,绩效设定阶段的原则,由命令到合作的转变: 期望原则 参与原则,由命令到合作的转变:,服从,命令,合作,参与,期望,绩效执行阶段的原则:,由控制到协助的转变: 授权原则 信息流原则 互动原则,由控制到协助的转变:,遵从,控制,协助,自控,支持,绩效考核阶段的原则:,由单向考核到共同评定的转变: 公开原则 公平原则 共鸣原则,由单向考核到共同评定的转变:,疏远,控制,共同评定,自我评价,切磋,8个推行原则,目标考核,目标执行,期 参 望 与 原 原 则 则,目标设定,公 公 共 开 平 鸣 原 原 原 则 则 则,授 信 互 权 息 动 原 流 原 则 原 则 则,绩效辅导,有助于提高员工能力 有助于你自己的前程 培养融洽的工作关系 提供表示赞赏的机会 提高员工的表现和士气,角色,教练: 坚持KYHO原则 做不到也没关系 一次不要教太多 两人结伴,三人不欢,角色,PSA原则:正面具体的行为原则 运用正面强化 强化的时效 及时给予答案 克服弹性疲乏,辅导的步骤,了解背景 逐步进行 反复实习,在辅导的每个阶段,之前:激发学员的学习愿望 之中:采用正面反馈鼓励学员 之后:给予肯定并提出期望,辅导的关键点,公司的立场 员工的角度,同心铄金,什么是团队?,TeamTogether Everyone Achieves More 众志成城,团队的7个特征,特征一:明确的团队目标 特征二:资源共享 特征三:进行团队决策 特征四:良好的沟通 特征五:共同的价值观和行为规范 特征六:归属感 特征七:能够发挥员工潜力,团队发展的4个阶段,第一阶段:初创期 第二阶段:动荡期 第三阶段;稳定期 第四阶段:高产期,IV 阳光 灿烂,I 弥天 大雾,雨过 天晴 III,暴风 骤雨 II,高效团队组建阶段,团队在刚刚创立阶段,成员一起共事,彼此感到不很安全,工作效率欠佳,团队发挥其最大功能,成员不断创新,相互信任、参与决策,成员间建立独立互赖的人际关系,团队成员已建立团队感,他们相互间分享经验信息,并建立一系列跟踪步骤,团队经历了一段时间的合作,彼此开始发生冲突,这时需有严密的谈判规则使争执缓和,第一阶段:初创期,对公司未来的发展抱很大的希望 成员的表现较为投入 对管理者有较多的依赖 表现出较低的工作能力,L,团队发展的第一个阶段,T,T,T,T,T,第二阶段:动荡期,发现了希望和现实之间的差距 成员们开始争夺权力和信任 领导者有威信下降的趋势 成员有流失现象 开始有“小团体”出现,L,团队发展的第二个阶段,T,T,T,T,T,第三阶段:稳定期,成员基本稳定 团队冲突和派系斗争开始出现 成员的工作能力开始显现 领导者的注意力转为对业绩的关注 团队领导的能力不足开始显现,L,团队发展的第三个阶段,T,T,T,T,T,第四阶段:高产期,成员们能够胜任自己的工作 派系观念淡化甚至消除, 成员们开始积极合作 成员们对团队的未来充满信心 成员们能为领导者分担工作 领导者表现出卓越的授权和辅导能力,L,团队发展的第四个阶段,T,T,T,T,T,我们企业正处于哪个阶段? 应该如何应对?,第一阶段的应对之道,创造沟通的机会和场合 了解你的队员 制定发展目标和职位说明 制定培训计划并着手进行 制定团队的各项规则,第二阶段的应对之道,让成员们理解团队的目标 确立和维护团队的规则 鼓励成员们发表自己的看法 对积极表现给予肯定、 对消极表现必须予以纠正 使成员们发现彼此的差异, 并有意识的培养团队角色,第三阶段的应对之道,领导者要建立良好的个人形象 训练员工的合作精神 清除团队中的不和谐音符 给成员们更多的授权 学习并使用激励员工的方法 使成员们相互学习,第四阶段的应对之道,和成员们共同制定更高、更有挑战的目标 提升员工的福利和成长空间 为成员们制定个人发展的规划 兑现之前的承诺 及时解决繁华背后的问题,高效沟通,职业管理者的定位和互补,高层,中层,基层,决策能力,执行能力,沟通能力,四种基本的工作风格,优先选择尺度: 自己做/让别人做 完成任务/尽善尽美,四种基本的工作风格,四个参照系: 完成任务 我自己做 让别人做 尽善尽美,四种基本的工作风格,四种做事方式: “我能在灾难刚隐现时就发现它!” 优点:经常能发现灾难性的隐患 缺点:可能会由于“吹毛求疵”而使别人发疯,四种基本的工作风格,四种做事方式: “我能够凭借自己做成大事!” 优点:能够完成艰巨工作 缺点;常眼高手低或作不实际的预测,四种基本的工作风格,四种做事方式: “我能与大家一起解决目前的难题” 优点:能把混乱的集体变成运转正常的机器 缺点:可能会被没完没了的琐事分心,四种基本的工作风格,四种做事方式: “我能让任何一个人为任何一件事而兴奋” 优点:能让人们情绪高涨 缺点:可能会被认为“只会说空话”,四种基本的工作风格,完美组合: 孤独的守林人从零开始策划 神枪手检查错误重新定向 教授内部规划并帮助执行 啦啦队长带领大家按时完成,怎样影响及说服他人?,了解人们要什么,并去满足他们 使对方觉得自己重要 不要急于反对 苏格拉底法,应用:如何聪明的去改变一个人,人们不喜欢被改变,人们愿意被影响 己所欲、施于人,已所不欲、勿施于人 使用建议而不是命令 聪明而有效的批评 是为了解决问题而不是发泄情绪,应用:怎样积极地批评他人?,批评的态度 批评的场合 批评的对象 找到做错的原因 提供答案 一次犯错,一次批评 以友好的方式结束,关于会议的两个问题,为这次会议付出的时间成本是否值得? 会议能否收到预期的成效?,会议前的几个“必须”,目的:不是“为什么”,是“为了什么目的” 计划:议程、时间、会议方式 与会者:领导人、主持人、发言人 记时员、记录员,太空生存,先填写个人顺序 再经由讨论得出团队顺序 寻找和总署顺序的差距,高效会议的七个建议,第一:理清会议的目的和诉求 第二:选择合适地会议方式 第三:筛选与会者并选择主持 第四:选择合适的时间地点 第五:有效整合会议意见 第六:聆听各种观点的理由 第七:决议通过后的行动指令,职业者的职业化境界,超越愚昧 超越激情 超越善良,笨,
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