管理技能与领导力提升,主讲：黄齐发,一、管理之道借力也 二、主管与下属的矛盾 三、领导风格分析 四、部属状态评估 五、选择领导风格,六、部属之行为匹配 七、部属培育与开发 八、冲突管理与沟通技能 九、领导的激励艺术 十、卓越领导者的关键思考,管理技能与领导力提升,（一）领导的两大毛病 1、什么都不管 2、什么都要管 （二）下属的矛盾心态： 1、看不起没有能力的领导 2、讨厌“太有能力”的领导,二、领导与下属的矛盾, 定义：他人感觉到的领导者行为模式（语言和行动） 一般领导风格类型： 独裁型 民主型 独裁行为：指令性的，明确告诉部属，他希望他们做什么，却很少对自己的决策做出解释，也不会征求他们的意见。 民主行为：与被领导者分享信息，帮助他们做出决策并解决问题。,三、领导风格分析,工作行为：领导者清楚地说明个人或组织的责任程度。 （干什么，怎样干，什么时候干，在哪里干，谁来干等） 例： 关系行为：当管理多人时，领导者双或多向沟通的程度。 （倾听、鼓励、协助、提供工作说明及社交支持等） 例：,高关系 低工作,S3,S4,S1,S2,高工作 高关系,低关系 低工作,高工作 低关系,四种领导风格,风格一：（S1）,SI风格特征： 1、领导者采取的工作行为高于平均水平，关系 行为低于平均水平。 2、命令式的方式，属于单向沟通。 3、在沟通过程中，领导者会命令被领导者去完 成工作或是实现目标。,风格二：（S2）,S2风格特征： 1、领导者采取的工作行为和关系行为都高于平均水平。 2、运用S2的领导者会对被领导者提出指导性意见。 3、领导者的言行表现出中等到高等水平的工作行为。 4、同时命令者会做出解释和说明。,风格三：（S3）,S3风格特征： 1、领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平。 2、运用S3的领导者鼓励被领导者，促使他们进行讨论并征求他们的意见。 3、S3与S1和S2风格有显著的区别。S1、S2风格的领导者会下命令并做出决策。,风格四：（S4）,S4风格特征： 1、领导者采取的工作行为和关系行为都低于平均水平。 2、运用S3的领导者很少直接下命令，也很少与被领导 者进行双向沟通或是提供直接帮助支持。,技能训练：领导风格评估,S1（高工作低关系）：告知式 S2（高工作高关系）：推销式 S3（低工作高关系）：参与式 S4（低工作低关系）：授权式,1、领导效能影响因素 领导者的有效性取决于团队的领导者、部属、老板、同事、 组织、工作要求及时间限制等因素之间的相互作用。 领导者 领导将自己的领导风格带入情境之中； 领导者也将自己对事物的看法带入情境中。 部属 部属也会将个人或团队的态度和行为带入到情境之中； 部属的个人风格与特点也会得到发展。,四、部属状态评估, 领导者的上司 企业中的每个人都要对某些人负责。绝大多数领导者 都会受到他们老板的的影响。 领导者的同事同僚 企业中与领导者同级的人，领导者完成工作职责需要 得到这些人的合作。 企业文化因素 企业家、企业的历史和传统都会影响企业文化的形成。, 工作要求 被领导者对领导者要求他们完成的工作有自己的看法。 比如对工作兴趣与否，影响领导者对其工作是否需要监督。 时间限制 时间紧急时，决策的时间应越短，越倾向使用命令式的 领导风格。 其他因素 领导者最重要的是要意识到目前的情境中将要发生什么事 情。有时，一个或多个不所知的因素会弄的你措手不及。,2、部属的准备度 准备度：被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿的不同组合。 准备度不是一种个人特征，而是一个人在某项特定工作中的表现。 就个人而言，准备度是会发生变化的，由于被要求完成的工作不同，人们的准备度往往也会处于不同的水平。 如某项目工程师在创意设计方面很是在行，但撰写报告方面却力不从心。,能 力：在某特定工作或活动中所表现出的知识、经验与技能。 知识：知道怎么做 经验：曾经做过 技能：正在执行 意 愿：完成某特定的工作或活动而表现出的信心、承诺和动机。 信心：能做 承诺：将会做 动机：向做 表 现：外显行为。表现出能力而非潜力，表现出意愿而非意向。,准备度1（R1）：无能力/无意愿（A）;无能力/无安全感（B） 准备度2（R2）：无能力/有意愿（A）;无能力/有信心（B） 准备度3（R3）：有能力/无意愿（A）;有能力/无安全感（B） 准备度4（R4）：有能力/有意愿（A）;有能力/有信心（B）,无能力 有意愿,R2,R1,R3,R4,有 意 愿 无,能力 有,无能力 有信心,无能力 无意愿,无能力 无安全,有能力 无意愿,有能力 无安全,有能力 有意愿,有能力 有信心,部属的准备度,准备度一（R1）：（A） 无能力而且无意愿,部属没有能力，而且缺乏对工作的承诺和动机。 例：。,准备度一（R1）：（B） 无能力而且无安全感,部属没有能力，而且而且也没有安全感。 例：。,准备度二（R2）：（A） 无能力但有意愿,部属没有能力，但受到激励而愿意付出努力。 例：。,准备度二（R2）：（B） 无能力但有信心,部属没有能力，但只要领导者对他进行指导，他就会充满信心。 例：。,准备度三（R3）：（A） 有能力但无意愿,部属有完成任务的能力，但不愿意运用它。 例：。,准备度三（R3）：（B） 有能力但没有安全感,部属有完成任务的能力，但他对独自完成任务没有信息或是焦虑。 例：。,准备度四（R4）：（A） 有能力也有意愿,部属有能力完成该项工作，并且喜欢做这项工作 例：。,准备度四（R4）：（B） 有能力也有信心,部属有能力而且有信心独自完成工作。 例：。,实践技能训练：能力与意愿分析,实践技能训练：特定工作准备度评估 第一阶段 职位、角色或职能 第二阶段 工作、目标或目的 第三阶段 活动、行动或环节,S1：告知式：告知、指导、指示、建立 S2：推销式：推销、解释、澄清、说服 S3：参与式：参与、鼓励、合作、承诺 S4：授权式：授权、观察、监督、实践,五、选择领导风格,选 择 合 适 的 领 导 风 格,案例分析：失街亭,案例：王工的烦恼,1、 明晰：上级战略意图 2、 执行：表现你的支持 3、 积极：主动寻求反馈 4、 匹配：调适领导风格,六、部属的行为匹配,管理者的动态角色,三个效应：1、职能模块的捆绑式效应 2、部门职能的组合式效应 3、部门注重面向组织战略 角色转变：1、上看 2、外看,决策的解释与合理化 决策细化、具体化、流程化 决策饱满、补漏、挽救建议与方案,积极提供信息咨询与建议 主动寻求上司对工作的反馈意见,在上司面前有技巧的表达自己的意见和建议。 公开的、真诚的、信服的支持老板提出的建议。 做部门间的和谐创造者，不要做摩擦制造者。 发现并点明领导的错误，非常重要也非常危险的。,控 制 型,授 权 型,抓大放小 。,事无巨细 。,1 主动自觉：及时报告你的工作进展 让上司知道 2 聚焦工作：熟悉清楚自己业务状况 让上司安心 3 积极有效：做个良好的倾听建议者 让上司放心 4 充实自己：努力学习跟进领导思维 让上司轻松,上司关系处理的八项措施,5 勤于改进：吸收教训不犯同样错误 让上司省心 6 协作意识：不忙时刻主动帮助别人 让上司有效 7 支持心态：毫无怨言接受工作任务 让上司圆满 8 业绩为本：主动提出业绩改善计划 让上司进步,上司关系处理的八项措施,七、部属的培育与辅导,（一）转换领导心态，做好服务职能 （二）对部属给予信心与期望 （三）实现有效授权 （四）管理辅导与促进,（一） 做 好 服 务 职 能,把 组 织 颠 倒 过 来,平常： 非常：,（二）对部属给予信心和期望 绩效循环： 高期望 高绩效； 低期望 低绩效 评估开发风险： “不要给孩子洗祖传的碗碟” 成长始于点滴：公开表扬进步，私下解决问题,（三）正确用权和管理授权 1、正确用权：人们不关心你有多少权力，更关心你是否 愿意并正确使用它。“父亲和儿子成绩单” 2、管理授权：借力完成任务、管理激励、培养下属成长,管理授权：上级将权力和责任授予下级，使下级在一定的监督下，有相当的行为自主权。 自我检查：你需要授权吗？,为什么不授权？, 领导对工作就要“事必躬亲” 这件工作只有我才能做到 下属不明白我想要什么 教下属如何做的时间里，自己早就做好了 下属中没有合适的人手 不是不能而是不想,阻碍授权的心理误区, 权力主义者 担心丧失对下属的控制 工作主义倾向,阻碍授权的情景因素, 把握计划授权的时机 管理人员控制之外的因素 不可缺少的雇员,管理授权6步骤,1.评价授权风险收益 2.下级理解接受准备 3.采取目标定势授权 4.放手信任下属工作 5.跟踪检控工作进展 6.授权事毕目标评估,按计划授权 因人而授权 授权且授能 授权公开化 渐进性授权,依情景授权 授权有依据 授权留带责 授权稳定性,管理授权技能,案例：李老板的授权难题,1、管理辅导四功能,职业支持：岗位适应、职业生涯规划 心理辅导：人际关系、工作压力缓解 角色榜样：工作和企业价值观倡导者 能力开发：管理胜任力的培育开发者,（四）管理辅导与促进,价值塑造：团队成员的共同信念，相互理解信任 任务引导：任务导向，强调能力对整体发展的价值 角色界定：明晰角色，促使团队成员从外部审视自己 人际关系：强调团队成员相互理解，有效沟通与协作 社会认同：统一感、归属感和自豪感，凝聚力和战斗力,2、部属培育五任务,3、有效辅导者特征,& 正面教育 & 充满热情 & 乐于支持 & 信任别人 & 有针对性 & 目标明确 & 信息广泛 & 善于观察 & 尊重他人 & 具有耐心 & 表达清晰 & 有主见性,4、有效辅导流程,（1）指明挑战和期望结果 （2）设想各种各样的方法 （3）制定行动计划和方案 （4）指导中设定时间界限 （5）指导中建立评价标准 （6）努力为行动提供方便 （7）全力将行动贯彻到底,5、有效辅导策略,教练式辅导 顾问式辅导 纠正式辅导,教练式辅导步骤,第一步：讲授 第二步：演示 第三步：让对方尝试 第四步：观察对方的表现 第五步：对于进步给予称赞（反馈） 或给予再指导,1、将工作分成若干阶段 2、每个阶段的内容不能太多或太少 3、让下属循序渐进，分阶段吸收 4、每个阶段之间要有停顿，让你或下属发问 5、列出每个阶段的重要性,10,辅导时将工作分成阶段,正面反馈 1.真诚让下属知道他的表现达到或超过对他的期望 2.让下属具体知道他的表现和贡献得到了认可 3.强化这种行为，增大这种行为重复的可能性 步骤： 1.具体地说明下属在表现上的细节 2.反映了下属那方面的品质 3.这些表现所带来的结果和影响,辅导中的反馈,负面反馈,1.具体地描述下属的行为 耐心，具体，描述相关的行为（所说，所做） 对事不对人，描述而不是判断 2.描述这种行为所带来的后果 客观，准确，不指责 3.探讨下一步的做法 提出建议及这种建议的好处,“王强，你可真懒，你这是什么工作态度呀。” “小李，你的工作真棒”,16,反馈要具体,“张华，你在上次会议上的发言效果不好，这次发言之前你是否能先给我讲一遍。” “李明，我感觉你这个人有点保守，你很与其他人沟通信息。”,反馈要着眼于积极方面,反馈的方法BEST法（纠正）,Behavior description ( 描述行为) Express consequence ( 表达后果) Solicit Input ( 征求意见) Talk about positive outcomes( 着眼未来),八、领导的冲突管理与沟通技能,（一） 冲突：行为价值分析,（二）冲突处理与沟通模式,测试：处理冲突倾向性,工作品质 生活品质,沟通品质决定生命品质！,（三）领导的管理沟通技能,1