中国企业战略转型,战略转型,转型是2006年十大流行关键词 国际企业战略转型 国内企业战略转型 什么是转型 什么是战略 什么是战略转型 企业如何战略转型,引言,道，可道，非常道！ 老子 兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也！ 孙子,引言,道（一般规律） 理（特殊规律）,战略转型,战略 战略管理 转型 管理转型 战略转型,战略转型,战略 战略概念内涵 逻辑 决策 战略与环境 战略与竞争优势 最优解,战略转型,战略内涵一 逻辑概念 逻辑的含义 案例：1+1=？ 树上有几只鸟（先提问？）,战略转型,战略内涵一 某日，老师在课堂上想看看一学生智商有没有问题，问他“树上有十只鸟，开枪打死一只，还剩几只？”他反问“是无声手枪或别的无声的枪吗？” “不是。” “枪声有多大？” “80100分贝。” “那就是说会震的耳朵疼？” “是。” “在这个城市里打鸟犯不犯法？” “不犯。” “您确定那只鸟真的被打死啦？” “确定。”偶已经不耐烦了“拜托，你告诉我还剩几只就行了，OK” “OK，树上的鸟里有没有聋子？” “没有。 “有没有关在笼子里的？” “没有。” “边上还有没有其他的树，树上还有没有其他鸟？” “没有。” “有没有残疾的或饿的飞不动的鸟？” “没有。” “算不算怀孕肚子里的小鸟？” “不算。” “打鸟的人眼有没有花？保证是十只？” “没有花，就十只。”偶已经满脑门是汗，且下课铃响，但他继续问“有没有傻的不怕死的？” “都怕死。” “会不会一枪打死两只？” “不会。 “所有的鸟都可以自由活动吗？” “完全可以。” “如果您的回答没有骗人，”学生满怀信心的说，“打死的鸟要是挂在树上没掉下来，那么就剩一只，如果掉下来，就一只不剩。”老师当即晕倒！,战略转型,战略内涵一 战略逻辑（为什么？） 为机会主义平反 蓝海战略是一种战略逻辑（14/12）,战略转型,战略内涵之二 决策就是做选择 多个方案 案例：某管理咨询公司的烦恼（投资银行、公司治理与绩效管理咨询）,战略转型,战略内涵之二 决策的机会成本 案例：张无忌选择赵敏的机会成本 现代女孩择偶悲咏调： 有才华的不够帅，帅气的不赚钱，赚钱的不浪漫，浪漫的不安全，安全的窝囊,战略转型,战略内涵之二 中国哪个城市人最关心萨达姆的死刑？,战略转型,战略转型,战略内涵之二 决策风险 信心（大赌大赢） 案例： 银行小富婆的择偶观 阿里巴巴和联想投资 心态 案例：温州老板是怎么开上奔驰的？,进 入 壁 垒,战略转型,战略决策模型,低,稳定低收益（小快餐店）,风险低收益 （陷阱盈利结构）,稳定高收益（自来水）,风险高收益 （飞机、高科技）,高,低,高,退出壁垒,战略转型,战略内涵之二 决策的含义 预算约束（见后面） 可接受性（见后面） 决策与金刚经（战略转型、多元化决策）参见战略管理哲学篇（后面）,战略分析,战略转型,战略内涵之二,方向决策,战略决策主要内容,行业或业务,地理,产品结构,战略转型,战略内涵之二 企业绩效函数与决策,业务决策的加法、减法和合并法,减法：将去掉X1，X3业务，保留X2业务 案例：万科做减法 不做什么比做什么更重要！,加法：在原来X1基础上是再做X2,合并法：将XI、X2和X3业务合并 案例：自来水集团的合并法,战略转型,战略内涵之二,行业决策 的两大有效 原则,关联性（战略资产的相关性和可复制性） 案例：影响力 温州鞋匠开鞋厂,不完全竞争（相对的） 案例：汽配管理咨询 兰州拉面（兰州与广州上社）,战略转型,战略资产的可复制性是成功的关键,蚂蚁 搬家,搬家,旧货,保洁,市场 调研,第三方 物流,房产 营销,国 美,央视 索福瑞,战略转型,战略内涵之二（重点） 战略决策主要内容 比例结构： X1、X2、X3之间的比例关系 案例：10块钱投资的问题 投资顺序（参见后面） X1、X2、X3先后发展什么业务 现金流逻辑递进关系（参加后面） 长短项目（投资回报期长短）的递进 案例：上海绿地集团的业务发展策略,现金流平衡分析,万向节 和传动 轴业务,产生大量现金流/利润的可能性,前 市 场 业 务,贸易,金融,教育,贸 易 业 务,万向节和传动轴业务可以成为集团的中短利润来源； 贸易和平台集中采购业务建设属于中线业务； 前市场业务属于长线业务；,以短线业务的现金流和利润来支撑中线业务员的发展；以 中线业务的现金流和利润来支撑长线业务的发展。,现金流,现金流,短线,中,长线,GSP 集中采 购和平 台业务,成长阶梯,利 润,时间 (年),战略转型,战略内涵之二 战略决策主要内容 时机决策（后面详细阐述） 战略转型时机 战略进入时机 战略退出时机,战略转型,战略内涵之二,人性的弱点与战略转型的困境,战略转型,战略内涵之三 沃伦.本尼斯（美）：一个不断取得成功的领导者，其天才之处在于能感知环境的变化！ 环境决定战略 案例：“永久”自行车电动自行车-摩托车汽车 颠覆性技术创新 案例：摩托罗拉与“大哥大”、柯达与数码相机 环境作用的二重性（后面） 对企业的影响（宏观和中观环境分析) 对客户的影响(参见后面偏好分析),PEST分析法,战略转型,战略内涵之三,战略内涵,政治法律政策,增城化工厂、广州 “禁摩”、欧盟反倾销,经济,人民币升值与纺织品出口,技术,数字技术,社会文化,麦当劳印度的非牛肉店 /80年代后,战略转型,战略内涵之三 请大家结合自己企业的实际，PEST(政治、经济、文化、技术）分析,企业,政治环境,经济环境,技术环境,社会文化环境,行业五种竞争力分析模型,战略转型,战略内涵之三 案例： 供应商：理文纸业和包装公司 替代产品：QQ、SKYPE、MSN对电信移动替代 潜在进入者：装修材料零售店的客户变对手 购买者：中国大量采购空中客车而非波音 沃尔玛考察制造商 现有竞争者（后面详细阐述）,战略转型,战略内涵之三 案例： 追求美女“五力分析”篇,战略转型,战略内涵之三 请大家结合自己企业的实际，“五力”分析,战略转型,战略内涵之四 竞争函数 竞争能力系数= Y=X/Z（解释清楚） 相对价格是对标杆企业或者地区竞争最大企业而言 感受到的价值可以通过市场调研分析得到 案例：腰缠万贯9999 相对价格的高低跟运营管理水平，特别是规模经济有关。 竞争优势矩阵图,战略转型,战略内涵之四 战略与竞争优势 同样的价格给目标客户更多的感受价值; 相同的感受价值比竞争对手价格低（来自于低成本） 案例：格兰仕,战略转型,战略内涵之五 目标约束下的最优解 次优解 目标约束(资金和股东利益等） 战略评估（见后面）,战略转型,战略转型,战略小结：,战略转型,战略管理 战略概念内涵 逻辑 决策 战略与环境 战略与竞争优势 最优解,战略转型,战略管理是“接力赛跑” X1，X2，X3，-X100,战略转型,战略管理是“一个中心，两个基本点”,客户偏好,差异化(分众）,壁垒（格兰仕）,战略转型,分众传媒的差异化案例 2000年中国的互联网进入寒冬， 2001著名的IT广告商永怡传播发现其IT客户几乎一夜消失 2002年大年初一到初七，永怡老总江南春在汉源书屋连续坐了7天，苦思对策 2005年，分众传媒美国纳斯达克上市，融资1.72亿美元 如今，他已经身价超过6亿美元。其成功秘诀是什么？ 电视广告、户外广告他拼不过别人，他的秘诀就是差异化： 电视广告户外化，户外广告电视化,战略转型,格兰仕的壁垒案例 1993年，格兰仕从羽绒服转型做微波炉 如今，格兰仕国内微波炉市场占有率达65%以上，全世界市场份额达35%以上 格兰仕是如何打败其竞争对手的？ 答案就是通过大规模制造设置进入壁垒： 当格兰仕产能是160万台，将出厂价定在80万台成本价 当格兰仕产能是1200万台，出厂价格定在800万台成本价 后来者没法进入参与竞争,转型,转型 转型概念（转型就是从A到B的转变） 从一种状态向另外一种状态（从解放前的战争状态向和平建设状态转型） 从一种模式向另外一种模式（戴尔从直销模式向直销加经销混合模式转型） 从一种逻辑向另外一种逻辑（从红海战略逻辑向蓝海战略逻辑转型） 从一种均衡向另外一种均衡（公司治理从一个制度均衡向另外一种制度均衡转变） 从一个阶段到另外一个阶段（管理转型就是从一种发展阶段向另外一种发展阶段的管理转变） 战略转型就意味着从一种战略逻辑转变另外一种战略逻辑，当我们企业家的自身主导逻辑跟新战略相一致，将促进战略成功转型，否则企业家将变成银行战略转型的绊脚石，“不换思路就换人”！ 案例： 个人转型：结婚/大学毕业 政府转型：钉子户,转型,转型,管理转型 从创业期向发展期的管理方式方法和思想的转变就是管理转型,转型,企业领导危机的主要特征 “老板不是人” 天天救火 开会议而不决，计划流于形式 老板想分权却不敢授权，母子公司管控难题 老板和员工的思想差距开始拉大 企业缺人厉害，人才流失严重，职业经理人没安全感 缺少领军人物和领导权威，相互不买账 创业伙伴开始失去冲劲而忙于内部争权夺利，股东或创业伙伴开始闹独立，相互猜忌，论功行赏 企业利润增长开始放缓,管理转型,企业生命周期曲线的启示 阶段论 管理的本质 管理科学的适应性,管理转型,阶段论 不同的发展阶段企业的状态、性质、运作的方式是完全不一样的，因此管理的方式和方法也应该不一样 案例： “改革发展稳定”和创业期的“任人为亲”,管理转型,管理的本质 管理的本质 管理的本质是预应（发现问题）不是反应（救火式解决问题） 管理本质是“保健大夫”而不是“医生” 案例：律师的故事,管理转型,管理科学的概念 管理科学是解释企业管理活动的假设，企业的实际状态跟管理科学的假设有出入，所以出现理论不符合实际现象 案例： 银行信用评估体系（不少企业财务造假）,管理转型,中国企业管理转型 研究结果表明：中国70%企业目前处于创业期向发展期转型阶段 因此，中国企业需要管理转型,管理转型,决策转型：从个人独裁到集体决策 管理方法转型：从经验管理到科学管理 案例:APEX事件 管理思想转型：从反应到预应 案例：交期会议（生产、采购、订单事前控制系统） 企业家角色转型：从创业者、科学家向企业家转型 企业能力转型：从能人依赖型向个人能力组织化 管理方式转型：从“人治”到“法治” 案例:爱多的人治现象,管理转型,爱多管理的盲区 首先人治色彩十分鲜明，人治的表现有以下种种： 1. 制度的制定者带头破坏制度。比如要求下属按时上班，自己却很少照办等等。 2. 薪酬制度不合理，没有科学统一的标准，随意性大。高层干部年薪在几十万元以上，最高达150万，而中层干部大都只拿二三千元月薪，严重挫伤了中层干部的积极性。 3. 奖罚比例失调，有章不循，随心所欲。奖励金额通常只有几十元，“爱多之星”奖只有200元，而处罚额度则经常是动辄上千。比如规定在会议室抽烟罚款3000元，开会时迟到一分钟部长罚款1000元，总经理罚款2000元。 4. 生产管理混乱，没有计划性和系统性。从来没有人见过一份完整的营销计划，更没有一份年度经营计划。 5. 规章制度众多，但是不能落实。制度多达100多个，但真正能够付诸执行的却很少很少，因为中高层权威性严重不足。,管理转型,治理转型：从静态治理到动态治理 主导逻辑转型:从成功逻辑到颠覆逻辑 生存法则转型:从资源竞争向市场合作转型 案例：长虹康佳等深圳联合投资液晶显示屏 战略转型：从一种战略逻辑到另外一种战略逻辑 企业转型：从“家族企业”向“企业家族”,战略转型,战略转型概念 蓝海战略 战略转型必要性 战略转型的时机选择 战略转型的创新路径 蓝海战略的创新点与缺点,战略转型,战略转型,案例：比尔盖茨的引退与微软的战略转型,战略转型必须使战略、利益与企业文化三者有机结合 案例：大宋提刑官与战略转型的难点剖析,战略转型,战略转型是变革管理和战略管理的交集。,战略转型是从一种战略逻辑到另外一种战略逻辑的变化,战略转型,战略转型