基层主管的管理技巧,人力资源部,给你出个难题,过去企业的环境,现在企业竞争的环境,速度取胜差异很小赢家通吃,要干，你就干最好的，最好的拥有了一切。 只有第一才是赢家，第二跟第一百没有多大区别。,现代企业环境的特点,竞争加剧 变化加快 盯准客户,能力取胜-练好内功,企业为什么会失败？,企业为什么会失败呢？据一项国际调查： 20%是CEO错了，因为他的战略错了！80%还是CEO错了，因为他的执行层错了！ ABB公司名誉主席巴巴维克说，成功是5%的战略加95%的执行。没有一支高绩效的执行层，有多少企业眼睁睁地看着好的战略、好的规划变形、走样、失败？眼睁睁看着事情朝着最糟的方向发展？眼睁睁地看着“种下龙种、收获跳蚤”的结局。 策略的有效在于执行 “成功制定的战略只有不到10%能够得以有效实施” -“Fortune” “据我们估测,70%的重大失败不是因为战略制定的问题,而是实施的问题” -“Fortune”,执行=完成任务的学问,在大多数情况下，一家公司和它的竞争对手之间的差别就在于双方的执行能力。 如果你的竞争对手在执行方面比你做得更好，它就会在各个方面领先于你。 执行是战术问题，但不只是战术问题，它是一门学问，也是一个系统。 组织的领导必须是积极的执行者，不应该将所有执行工作都交给下属。,执行能力的基础KASH,Knowledge-知识,Habbits-习惯,Skills-技能,Attitude-态度决定未来,M,不同层级的管理者关注的重点不同,高层管理者 中层管理者 基层管理者,概念技能,业务技能,人员管理技能,关注中层管理，关注执行能力，关注绩效,管人理事的能力,管人的能力 （80%） 沟通能力 倾听与组织信息 给予明确的指导和命令 获得正确的信息 督导能力 辅导和授权 评估下属的绩效 规范行为和观念,理事的能力（20%） 行政能力 时间管理与程序 目标与工作标准设定 计划安排工作 认知能力 问题确认与解决 决策与风险衡量 清晰思考与分析,管理者的方向,业务员型,堕落型,官僚型,管理能力,业务能力,精英型,职业经理十项管理技能,技能一：角色认知 技能二：时间管理 技能三：有效沟通 技能四：目标管理 技能五：激励,技能六：绩效评估 技能七：领导 技能八：教练（辅导） 技能九：授权 技能十：团队发展,角色认知,常见问题,1、心气浮躁。眼高手低- 2、职责好象清晰，工作一来忙得不可开交- 3、部门里面，有人忙得团团转，有人闲得手足无措- 4、“上有老，下有小，中间还有兄弟找” 5、整天忙着去救火，谁也不买帐- 6、业务和管理的关注-,学习目标,目标1、了解巨变时代管理者面临的挑战 目标2、理解自己的职责和部门管理的基本原则 目标3、把握自己在组织中扮演的角色 目标4、探讨走向成功的准则,学习内容,第一部分 你的挑战 第二部分 你的部门 第三部分 你的角色 第四部分 你的成功,老虎,两个人在森林里，遇到了一只大老虎。A就赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。B急死了，骂道：“你干嘛呢，再换鞋也跑不过老虎啊！”A说：“我只要跑得比你快就好了。” 二十一世纪，没有危机感是最大的危机。特别是入关在即，电信，银行，保险，甚至是公务员这些我们以为非常稳定和有保障的企业，也会面临许多的变数。 当更多的老虎来临时，我们有没有准备好自己的跑鞋？,思考：我们面临着哪些挑战？,第一部分 你的挑战,挑战缺乏进取心/不学习/等、靠、要/局限思考/ 自以为是 角色角色错位/忙就是好/官僚习气 心态心气浮躁/心态不正/归罪于外/雇佣思想/心理脆弱 工作压力 不理解上司和下属 职业发展流动性最大 管理是一门技能，必须规范化、标准化（时间/沟通）,对部门价值的认知,第二部分 你的部门,部门价值,部门是组织的职能单位 每个部门对于实现组织的目标都是不可替代的 每个部门都有特定的职能 有分工，同时要有协作，协作实现部门价值 各个部门之间是平等的，互相依赖，互相依存,误解一：自己部门的价值最大 误解二：部门的平等只是级别的平等 误解三：部门的价值是由于不同的分工和职能产生的,部门价值,“人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、用人、留人、激人、育人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？”,人力资源部心中的自己,部门价值,“他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，那个严肃劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了。”,其他部门对人力资源部的看法,部门价值,人数多寡引起的不平等 花钱与挣钱引起的不平等 业务不同发展状况引起的不平等 实权大小引起的不平等,部门职责,职责没有标准化、规范化 职责变来变去 职责交叉 职责缺位 将部门职责等同于“势力范围”,职位管理,职位管理，就是要将部门的所有职责、任务在全部门的各个职位中进行合理地分配。 例：职位说明书（社保总经理）,职位管理的原则,每一个职位的工作职责要准确、全面 一项工作职责只能有一个责任人 不要设常人做不到的职位 工作量合理,职位管理差的不良后果,苦乐不均，工作量差距大 “运动式”管理 工作职责分配比较随意，导致扯皮、推诿事件发生 在公司或部门内，常有没人管的“死角” 职责交叉，要么抢着管，要么无人管,管理者到底扮演何种角色 经理人陷入了大量变化的、突发的和短期的活动当中，他们几乎没有时间静下来思考，因为他们工作经常被打断。有超过50%的管理活动不少于9分钟。,第三部分 你的角色,管理者角色的三个方面,第一方面：人际关系角色 挂名首脑、领导者、联络者 第二方面：信息角色 监听者、传播者、发言人 第三方面：决策角色 企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者,角色认知三个维度,作为下属的职业经理 作为上司的职业经理 作为同事的职业经理,角色定位：经营者（上司）的替身,角色认知作为下属,下属的职权基础是上司的任命或委托，应对上司负责 下属是上司的代表、是职务代理人，下属的言行要体现上司的意志。 站在上司的角度 在职权范围做事,作为下属常见误区,公司代表 VS 民意代表 公司代言人 VS 仅代表个人意见 经营者的替身 VS 同情者（同情、沉默、反对、支持）,首先是执行，其次是沟通,讨论：经理不应做什么？,请分组讨论，时间10分钟。讨论结束时，由各组派代表将本组讨论结果为大家呈现，至少列出不应做的5个方面或事项，每位代表发言时间2分钟。,角色认知作为上司,错位一：业务员 错位二：领主 错位三：官,角色认知作为上司,管理者 领导者 教练 变革者 游戏规则的制定者和维护者,管理者与领导者,管理者,领导者,可以任命，可以自行 产生 不运用正式权力来影 响他人的活动 领导者不应都在做管理,被任命的 拥有合法职权进行奖惩， 影响多办来自权力 所有的管理者都应当是领 导者,领导是自然产生,角色认知作为上司,制定年度目标及年度计划 向下属分解目标，帮下属制定工作计划 建立部门政策 下属绩效标准设定、评估和反馈 帮助下属提升和改进 审查日常和每周、每月生产、销售或工作报告 选择和面试员工,管理者通过他人达成目标,角色认知作为上司,激发下属主动地做事 指导下属 选择最有效的沟通渠道 处理成员之间的冲突 帮助下属提升能力 有自愿的追随者,领导者不是职位的概念，而是一种行为方式,角色认知作为上司,绩效共同体 平等、协商的关系 从对方的角度出发,了解其绩效期望 激发承诺 建立约定 共同学习,绩效伙伴不只是分派任务,角色认知作为上司,一项国际调查表明，员工的工作能力 70%（OJT）是在直接上司的教练中得到的。 不教会下属，下属的工作很难高效 团队的成功，才是你的成功 做你部门的校长，培养接班人,不能提升他的职位或薪酬时，提升他的能力,教练不能等下属们“实践出真知”,角色认知作为上司,制度不能做到尽善尽美，企业正常运行需要管理人员维护 自下而上 自上而下 充分利用关联多的特点,游戏规则制定者、维护者：,注意： 不要让自己成为“贪污犯”，也不要让自己成为“传话筒”,角色认知作为同事,作为同事，应当扮演什么角色？,角色认知同级之间,一点小事找来找去 重要的事踢来踢去 本位主义 别人为自己做都是应当的 自己最重要,角色认知同级之间,如果公司里的全体经理，都能够以对方为客户，都将对方的满意视为自己职责履行好坏的标准，根据对方实现自己的工作。那么，这将是一个不可战胜的、高绩效的团队，一个“梦之队”、一个“胜利之师”。,角色认知作为同事,为什么不愿把对方作为内部客户? 公司的利润是由外部客户产生的 从上司那里领报酬 对“管”和“被管”的角色较为认同 对职责理解的偏差这是他份内的事,对职责理解的偏差： 我去找过李经理，他们部门不履行职责，事情卡在他们那里了，不怪我了 这是他们份内的事，凭什么找他们办事就像要饭一样 你强调你的职责，我还强调我的职责呢？ 不是我推卸责任，而是这一块确实归人家王经理管，我们不能跑到人家的地里种麦子吧！,角色认知作为同事,角色认知作为同事,内部客户的理念和行为: 他是客户，我是供应商 将同事当作外部客户 克服“客户陷阱”（销售部门、职能部门） 从以职责为中心，向以内部客户的需求为中心转变 让内部客户满意,角色认知作为同事,“客户陷阱”的两种现象： 第一种：让你做什么你就应该做什么 第二种：为什么他不把我当客户？ 企业内部供应链互为客户： 第一种：内部物流 第二种：服务流 第三种：信息流,打分，是依流向进行的,角色认知作为同事,让用户定货： 共同制定公司目标 目标对话 从客户那里发现商机 从内部客户那里确定工作目标和内容 绩效考核使工作成果指向其服务对象 建立沟通机制（晨会及目标设定） ，及时了解对方需求,向以内部客户需求为中心转变,管理角色转变的意义,少了一位优秀的员工 多了一个不称职的经理,有的人穷其一生，都无法在这一点上进行改变 沈阳飞龙、亚细亚、巨人集团的共同教训,角色的五大变化,实现方式：野 牛 领头雁 工作方式：个性化 组织化 工作内容：做业务 做领导 控制方式：直 接 间 接 心理满足方式：喜欢 尊重 评价方式：个人业绩 团队业绩,管理角色的五大转变,个人业绩突出的两个办法：苦干+影响 管理者，应该是组织运作的高手 明代名宦张居正说，成功者分为三类： 三等人用自才 二等人用人才 一等人用组织,工作方式：个性化 组织化,管理角色的五大转变,业务人员工作绩效与业务技能相关 管理者，却有数不胜数的非业务出身：如IBM总裁郭士纳是公认的世界级优秀企业领袖 专业背景成为选用的基本条件,工作内容：做业务 做领导,管理角色的五大转变,业务人员直接作用于业务流程，直接控制 管理者，承担领导责任 间接控制不是松懈怠慢，而是运用智慧调动下属的积极性 教练对球场上的球员说：“你不行，我来！”,控制方式：直 接 间 接,管理角色的五大转变,业务人员不监督别人 管理者，有管理对象，不能讨好别人 超越受人喜欢的诉求，代之以受人尊重,心理满足方式：喜欢 尊重,管理角色的五大转