做一名出色的主管经理,管理是“金”！,一个部门或一个公司的成功是偶然的吗？是运气好吗？是指标太低吗？ 我们看到一个公司或一个部门的成功不是偶然的，是依靠良好的管理才能达到的！ 成功者总在寻找成功的方法！ 成功的方法来自于成功的管理！,投入资源,人力 财力 技术 信息,组织系统 转化运作,达成目标 销售增长、利润增长 客户满意 效果、效率,产出结果：,一个组织系统管理的质量，直接影响了产出的结果！ 由于管理不当而不能达成组织的目标，没有增长销售与利润，就是在浪费资源！ 管理者的责任重大！ 例：国有企业的改革就是管理的革命。,管理的职能,投入资源,计划,人员,控制,领导,培训,产出结果,卓越的主管经理,管理者的角色认识 时间管理 目标管理 绩效管理 有效沟通,培训的区别,理论,技能,思维方式,自我学习 练习，工作中的情景演练 悟性，小组学习,管理的三个层面,策略性,管理性,业务性,策略性,管理性,业务性,原有的经济模式,新经济与互联网时代,管理者的夹板角色,管理层施压 目标 指标、纪律、约束 中层管理者将其分解 传递出去，目标下达 部下的问题困难，情绪混乱 员工反弹,中层,如何做一名出色的主管,管理者如何组织好自己,管理者的角色认识 阅读讲义P113 讨论： 1、你对目前管理角色的理解是什么？ 2、管理者的五大职能如何理解？ 3、我们工作中如何使用这五大职能? 哪些工作体现了这五大职能？ 我们应如何对其进行管理？,Case study- 角色认知,某A, 女，30岁。加入公司4年。 做MR优秀，于去年被提升做HS， 负责管理4个MR的区域。 工作认真，负责任，所有的工作都是自己做。 在代表中有一B比她来公司早，资历比她老，所以她经常不好 提意思要求，对B为了怕其不高兴，基本采取“授权”态度， 事实是其他代表认为放任不管。有代表反应最近B经常不上班。 在代表中还有一C，与A同时进公司，原来A还是代表时和其关系 甚好，亲如姐妹。现在A提拔后，感到关系有些疏远，为此A 内心有些痛苦。A希望C能好好工作，帮她尽快理顺一些市场， 为此也找C深谈过，但C的态度是反正你也不能把我怎样，工作的责任心有些下降。每次都说，我会把我份内的工作做好，其它的工作我没有时间。A发现B和C现在成了好朋友，经常一起逛商场，一副悠闲自得的模样。而其他两位新代表看到现状又很不服气，听说最近有跳槽的打算。A很苦恼，认为自己很辛苦，却得不到理解，心情郁闷。A的主管对其现状已有不满。 A的问题出在哪里？A该怎么办？,Case study- 角色认知,反思以下几个问题：,主管的角色到底是什么？ 作为管理人员，我们要向谁负责？ 如何处理感情和工作的关系？ 如何提出工作的要求？ 如何理解工作职责？我们用了吗？ （见工作职责描述),角色演练：观察出现的管理行为,Case study- 角色认知,某乙，25岁，主管工作一年。 由于业绩和沟通良好而提升。 同事们都说他是马屁精。 所有上面来的信息，他都全部传递下去， 他嘴里经常说的一句话是某某老板怎么说得，老板的话变成了 圣旨。当下属反对时，他为了贴近群众，经常说，其实我也不想这样，但某某这样说了，你看我们都是打工的，我也不想为难大家。 当下属有问题时，他经常给老板的汇报是，对此事我已经提醒了他，可是他就是不改，我已经劲力了。 仿佛一切的事情他都没有责任。和他同级的人都很烦他。,乙的行为有什么问题？他错了吗？错在哪里？,管理者如何组织好自己,时间管理 续材料P2128页 讨论： 1、37项浪费时间的主要因素，从中我们学习到什么？在日常管理工作中哪些方面经常发生的？ 2、我们应该马上改善的地方是什么？,Case study- 时间管理,某甲，男，28岁，加入公司五年，DSM工作两年。 有热情，有冲进，因销售业绩较好被提拔。 最近在和他的代表交流时发现，他在一些方面让代表不够满意。 1，经常做事没有计划性，让代表垫付钱做活动的较多。有的代表 为此已三个月没有拿到工资。找他报帐，经常压帐单，财务到帐 时间又长，弄的代表感怒不感言。曾经有代表提出疑问，他把眼睛 一瞪，说急什么，我以前垫钱很正常。公司就是这样，不爱干走人。 2，他自己的报帐也很慢，经常说没有时间，不到最后一刻，决不 着急，为此他的经理已经做过辅导，但收效不大。 3，他的朋友很多，上班时间经常和朋友打电话，都是找他帮忙看病 或联系专家会诊，为此自己忙的团团转，还有时要求代表帮他办私事。 4，要求代表很严厉，但对自己很宽松。,对甲的使用，一直就有争议. 你认为原因是什么？如何改进？,管理者如何组织好自己,自我认知 谈谈你对管理者角色的理解 在以往的工作你是如何看待这一角色的？ 在哪些地方我们还有待于改善和提高,管理者如何组织好下属,目标管理 阅读材料P2934页,目标管理,共同的责任 共同的价值 相互信任 不断发展 保障措施 资源保障 团队协作 人员素质 互动程度 赏罚分明 目标分解 评估与标准,环境,昨天,明天,后天,目标,今天,目标管理,目标,结果,人的问题,冰山,责任,过程,结果,目标管理,目标的下达是为了结果，结果好坏做为目标制定者、下达者要负责任 结果大小决定了责任的大小 对经理、主管考核的是结果，要对部门结果负责任 对下属考核的是过程 方向和策略错了，下属再努力也无法完成目标，上级要负责任 下属过程不好，执行不够，下属要负责任,目标制定的SMART原则,目标的三个原则：结果what 时限when 条件where 什么时间，在什么条件下，达到什么结果 目标的标准与衡量,目标与绩效的关联,绩效问题的三个原因 本人原因我要做什么？我做了吗？ 上级原因我的上级要做什么？他做了吗？ 环境原因环境改变了吗？,目标下达的过程,HP公司：,确定目标 建立共同的价值观和愿景 制定共同计划 领导行动 评估成果和过程,持续改进,目标管理讨论,1、我们是如何制定目标、下达目标和看待目标的？ 2、从以上学习中我们哪里可以改善？ 3、如何看待有挑战的目标？ 4、在目标下达中沟通时要注意些什么？ 5 、如何进行计划的管理？我们花多少时间与代表过计划？如何制定有效计划？见吕雯的Email, 关于POA的制定。,Case study- 目标管理,某丁DSM，在公司五年，管理工作2年。同事们形象的称他是 三拍干部。每年分指标时，知道老板喜欢挑战，于是拍脑袋要 指标，老板问他能否完成，拍胸脯说没问题，到年底没有达到， 拍屁股说不关我的事，老板给的指标太高，不合理。 从来没有上过HIMS，不知道有哪些报表。问代表区域指标、 自己的目标客户数等均是模糊概念。每月做的销售预测也是 信手捻来，上报后就从来不问结果。和代表做辅导讲的都是大 道理，辅导完，代表一脸茫然。 俗话说，错误的假设，疯狂的执行，人类万劫不复的深渊！,丁的问题在哪？如何改进？,绩效管理,绩效的因素,昨天,今天,明天,绩效 态度 技能,条件,内 外,阅读与讨论,错误40，不了解评估绩效的重要性 P3743，绩效评估 讨论：我们是如何看待绩效评估的？ 做的好与不好的原因是什么？ 如何改善绩效评估？,Case study- 绩效管理,某丙，DSM，工作4年。是一个仁慈型的经理。 每年面对年终绩效评估时都非常痛苦，实在不想对销售团队 打分，害怕伤害了有些代表。所以就给每个人都打高分， 目的是好心，希望大家都拿奖金。获得皆大欢喜的结果。 为此花在评估过程的时间很少，代表进去的时候，只是大概的 谈几句，很少有严格的评估和建议。当然所有的代表很高兴。 几年下来，发现内部代表的能力提升很慢，有一些很有冲进的 代表开始想离开公司。 丙很困惑，我这样做不都是为大家好吗？难道我做错了吗？,丙真的错了吗？错在哪里了呢？,人员管理,见讲义,主管经理最重要的工作,选才 招聘 面试,主管、经理最重要的工作,岗前培训标准与考核 用才目标管理辅导评估激励奖惩,主管、经理重要的工作,育才员工培训与发展 做更多的工作，职责扩大的工作， 开发潜能 更高的目标，开发潜能 员工发展计划,主管、经理最重要的工作,留才员工的授权与职业生涯发展 相互激励机制,对激励和授权的误区,激励意味着拍拍肩膀说声不错不错；意味着给代表 更多的奖金；意味着加工资；还有。 授权意味着卸担子，意味着有他人来承担责任 。,激励的定义,就是通过一定的手段使销售人员的需要和愿望得到满足，以及调动他们的积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来，奉献给组织，从而确保组织达到既定的目标,赫兹伯格的“双因素理论”,确定工作需要的基本需要（保健因素） 工资与福利 工作条件 公司政策 地位 工作安全感 监督与自治 办公环境 私生活,加强工作场所的激励机制（激励因素） 成就感 认可感 工作兴趣 责任感 进步感,保健因素（一）,工资与福利 工作条件 公司政策 地位,包括基础收入、额外福利和津贴（红利）、假期、公司班车 包括工作时间、工作场所、基础设施以及所提供的工作设备 公司政策就是约束雇佣者与被雇佣者的正式和非正式的规则、规章 一个人的地位取决于它的头衔、权力以及与他人的关系（反映了被接受的程度）,保健因素（二）,工作安全感 监督与自治 办公环境 喜爱生活,被雇佣者对自己在机构中是否会被继续雇佣的信心和把握的大小 这个因素涉及到个体在自己工作内容和职权方面所拥有的管辖权。 在个体工作中，内部人际关系的标准和类型 个体私生活实质花费在家庭、朋友、兴趣爱好方面的时间（受工作时间的牵制）,激励因素（一）,成就感 认可感 工作兴趣,工作理由 达到或超过工作目标尤其重要，因为积极向上使人走向成功的基本动力，这是最强大的激励因素之一，也是人获得满足感的巨大源泉 主管人员对员工所获得成就的认可是极富激励作用的，因其有助于自我人格尊严。许多员工把认可本身视为一种奖励。 为个体和组织提供积极的、令人满意的工作，比乏味的工作更具激励力度，应尽可能让职责与个人兴趣挂上钩。,激励因素（二）,责任感 进步感,工作理由 要获得行使权力的机会，需要具备领导素质和冒险精神，决断头脑、自我把握的能力。这一切既有助提高自我人格尊严又是极强的激励因素。 晋升、进步、增加奖金酬劳等是很重要的，然而其中主要的激励因素可能就是对还有可能取得进步的感觉。对员工获得提升的前景和实现等要处理的光明磊落。,满意与不满意,保健因素缺少，员工不满意，但即使该类因素己获得相当满足，员工只会没有不满意，增加保健因素仅能防止不满，维持激励为零状态，防止负激励，并不能达到员工满意。 激励因更多素的增加才可以真正激励员工，制造多的成就感和赞赏，给予更多的认同，获得学习和自我的成长， 才能获得员工的工作满足感！,满意没有满意 不满意没有不满意,激励的方法,员工缺少激励不是你老板的责任，而是你的责任！每天与代表一起工作时，及时发现员工的事实优点，适时给予认可和鼓励！ 分享下属的成功故事，让你的老板和同事知道。E-mail是最快捷的方式。 反馈要及时,认可要具体，态度要真诚。,加强激励机制,意见评估 评估你的倾向 成为一名优秀的管理者 改进沟通 营造“无怨氛围” 赢得合作 鼓励创新,授权不是什么？,授权不是弃权！ 授权不是授责！ 授权不是代理职务！ 授权不是分工！,授权不是弃权,许多失败的授权者所做的，并不是授权，而是弃权。他们把任务推给下属，却并未清楚阐明下属应该做的具体工作，没有对下属自主决策的范围作出明确的界定，没有限定任务完成的时限要求，更没有事先确定绩效评估的标准。 授权意味着一种管理方式和工作方式的转变，并不是把不重要的事放弃不管。授权之后的主管仍然对授出的职权负有责任。体现在他要通过接受、听取工作报告的方式来取代事必躬亲的工作方式，这是授权带给主管的变化。 明白这一点，意味着主管的职责不是“把事情做好”，而是“让人把事情做好”。