1,产品经理管理实战训练 张永杰,2,打造全方位的产品经理,这是一个产品、服务挂帅的年代，产品管理作为一种组织结构，已经广布各行各业。在这样的组织结构中，产品经理形同在组织中经营一家小型虚拟公司，他的职能是跨部门的，甚至是联结企业内外的桥梁。因此产品经理必须具备各种知识和技能，包括营销规划、销售、产品开发、财务、客户关系、时间管理等，只有这样才能在竞争激烈的今天，成功的为产品打造出一片天。,3,课程目录,3.新产品的开发管理,4.新产品的上市管理,6.产品经理的职责与素质 模型,1.产品管理最佳模式及案例分析,7.产品经理的 培养,2.新产品的市场管理,5.产品经理如何管理整个产品团队,4,产品管理的业界最佳做法,5,业界产品经理存在的不足1-2,事无巨细，事必躬亲，亲力亲为，沉溺于事务性工作，不能抓住重点 缺乏开拓性，成功欲望不足，多半扮演了一个保姆、管家的角色；危机意识与警觉性不够 管理太软，对下属不敢严加管理，不能做“魔鬼” 对周边部门的推动不够，缺乏号召力，个性上欠缺领袖魅力,6,业界产品经理存在的不足2-2,太专技术，忽视了全局，缺乏战略眼光 比如说有的经理重技术，轻管理，有的市场意识薄弱 还有的只对技术负责，而不是对产品、对公司负责 对产品缺乏全面的了解，重技术、轻市场、轻资料、轻维护、轻宣传 对产品的版本管理、路标规划，关注不够,7,产品经理和项目经理的区别,相同之处：对事负责、贯穿始终、 不同之处：定位不同、管辖范围不同、,8,产品经理如何定位？,9,产品经理如何贯穿全流程,10,产品经理在组织结构中如何运作,11,关键内容回顾,研发管理价值链 案例分析 业界产品经理的常见不足之处 产品经理的角色定位,12,课程目录,3.新产品的开发管理,4.新产品的上市管理,1.产品管理最佳模式及案例分析,7.产品经理的 培养,2.新产品的市场管理,5.产品经理如何管理整个产品团队,6.产品经理的职责与素质 模型,13,本单元学习目标,分享业界公司在市场管理方面存在的问题 掌握市场管理流程的几个阶段 掌握产品经理如何参与市场管理流程 掌握产品经理如何制定产品的路标规划,14,市场管理方面存在的典型问题,市场管理参与的角色过于单一，或者没有明确定义。有时客户都不清楚自己的需求 市场需求的收集和分析没有成为一个例行的活动 市场需求仅侧重功能，忽视了性能、可靠性等 市场需求变化太多，导致项目反复改变方向和成本昂贵的返工 被动响应市场需求，抑制了产品平台的创建,15,市场管理流程 VS 产品开发流程,进入产品开发流程管道,16,如何正确地理解市场？,环境分析（PEST法） 市场分析 （市场、客户、销售渠道、营销模式、网络） 竞争分析（波特的竞争力模型） 对公司自身的分析（SWOT分析、优先级排序）,PEST： 在这个商业环境中，影响客户的购买行为的因素有哪些？ 有哪个因素过去曾经（对客户的购买行为）有过影响？ 未来有哪些环境因素可能会（对客户的购买行为）带来影响？ 产生这些影响的可能性有多大？ 对销售可能会造成多大的影响？,17,市场细分的三大原因,市场需求差异程度越来越大 企业资源相对有限 竞争越来越激烈 只有在完全了解环境和准确的市场细分的基础上，企业才能最大限度地发挥资源优势，降低经营风险，使经营目标建立在比较可靠的基础上。,18,如何进行市场细分？,19,八种细分市场的类型,20,细分市场要注意的问题,市场细分的目的是便于企业集中资源在高利润回报的消费群体，寻找到企业的蓝海 不存在一个“唯一”、“绝对”的细分市场方法 实现一个好的、实用的细分市场需要大量有关行业，消费者/用户，竞争对手，利润/成本方面的信息和数据 目标细分市场要具有内在的吸引力，企业要具有服务于细分市场的竞争优势，二者缺一不可,21,演示：细分市场简介模板,22,组合分析：SPAN工具介绍,23,FAN：量化细分市场的行动结果,财务分析（FAN）,低,高,内部投资回报率 ,累计收入,（$）,低,高,0%,k%,必须达到的最低投资回报率,财务分析（FAN） 将各细分市场预期的回报率与累计收入进行比较： - 内部投资回报率（）细分市场的内部投资回报 率是按照在某一细分市场未来(如5年）的税前收 入或现金流折现到当前后，净现值为零时的折现率。 - 某一细分市场的累计收入反映的是由于公司在某 细分市场参与竞争而流出的营运资金。在所有其 它条件等同的情况下，累计收入越多，获得的现 金流也就越大。 根据财务结果，形成地位说明： - 细分市场中相对与公司资本成本或可接受的最低投资 回报率的财务回报。 - 基于各产品包收入的各细分市场预期收入，即PTI 税前收入。,24,SPAN和FAN组合使用,战略地位分析（SPAN）,低,高,避免/退出,增长/投资,收获/重新细,分,市场吸引力,竞争地位,获得技能,低,高,财务分析（FAN）,低,高,内部投资回报率 （%）,累计收入,（$）,低,高,0%,k%,必须达到的最低投资回报率,SPAN 回答：,该细分市场的吸引力有多大？,我的产品定位得怎么样？,FAN 回答： 我是否在所服务的细分市场赚钱？ 回报是否超过了我的资本成本？,SPAN和FAN相互补充，提供了一个明确细分市场吸引力并量化财务回报的框架,25,产品组合分析的业务定位,2,3,1,不同,多样化,新市场 新销售渠道,相同市场 新销售渠道,新市场相同 销售渠道,相同,相同,当前 生产品类,相似产品,相似技术,新技术,不同,多样化商业计划,新办企业,市 场,产品技术,新业务风险,采用压强原则，集中公司所有优势资源，围绕核心竞争力，拉开与竞争对手的差距，以客户为中心，在利润区扩张。,26,安索夫矩阵提供了支撑目标的框架,先探索市场渗透战略的 所有潜力,新产品,现有产品,产品,市场渗透,产品开发,市场开发,多样化,安索夫矩阵,现有市场,新市场,细分市场,快速,低风险,低成本,较缓慢的,风险较大,营销行动上的投资,缓慢的,昂贵的,研发投入,高风险,战略联盟,接管（合并）,高风险,27,资源配置：721原则,28,产品路标规划的流程,29,产品路标规划的制定,产品路标规划制定的责任中心 产品线管理部门（跨产品开发全流程团队） 产品路标规划制定的周期 根据公司的情况一年24次，不断刷新 路标规划的时间范围 产品路标规划的时间范围通常是最长开发周期时间的23倍,30,产品路标规划,31,路标规划评审要素分值表(示例),32,市场需求管理的流程,33,需求的执行与验证,市场需求,产品包需求,内部需求,设计需求,系统规格,软件需求,客户要求,分解 分配,标准约束,硬件需求,架构设计,质量属性 DFX,书面标准 事实标准,概要设计,详细设计,34,需求的动态属性,资料来源：PDMA HandBook,35,收集市场需求的12种方法,直接方法,间接方法,与开发相关的,与支持相关的,其他方法,客户建议团队 公司决策中心 客户简报,研发高层交流 解决方案团队 标杆管理 产品试用,售后服务高层交流 现场支持 服务热线800,各种会议 客户满意度调查,收集需求的12种方法,36,用户访谈的要点：广泛、开放式的问题,历史产品使用的美好回忆,使用产品失败的经历描述,最近一次购买时所见、所想,如果自己设计会如何,其他产品的哪些功能可以考虑集成,客户试图解决哪些问题,37,“抽象之梯”法：深入探索、了解、洞察客户需求,抽象,具体,解决方法,需求,评判,证据,通常,某一次,其他人的体验,个人经历,无法行动,可采取行动,38,案例：评判 VS 证据,评判,证据,“我的电脑包在坏天气里没用”,“当我的电脑包装满时，包上的扣纽在雨天无法系好，包里的东西常会弄湿”,39,案例：解决方法 VS 需求,解决方法,需求,“满足我需求的电脑包一定是树脂材料做的”,“我每周都在各种恶劣的气候环境里使用电脑包上下班和出差，包在机场的行李搬运中，经常被挤压，磨损，划伤，到了客户现场，电脑包可能放在有水迹的工地上，也许会放在渣土地上”,尽可能了解到具体细节，关键要素 防御各种恶劣天气 防水 防摩擦,40,客户陈述需求描述,41,整理需求：亲和图法,案例:刻录机亲和图,42,客户需求分析是指从产品的价格、可获得性、包装、性能、易用性、保证性、生命周期成本和社会接受程度八个方面（即$APPEALS）来了解客户对产品的需求，并依此与业界主要对手进行对比分析，确定细分市场的产品需求定位和竞争策略。,不就是与客户吃饭吗？,客户需求的评估方法,43,设置权重（优先级确定）,基于与客户的经验，依靠团队以决定权重 基于对潜在客户访谈或问卷调查的评估 需要在成本、速度与相对正确性之间进行平衡 调查参与最初问卷访谈的客户以判断权重的相对重要性,44,市场需求分配机制,45,关键内容回顾,业界公司在市场管理方面存在的问题 市场管理流程的几个阶段 如何制定产品的路标规划 市场需求管理的流程和操作,46,课程目录,3.新产品的开发管理,4.新产品的上市管理,1.产品管理最佳模式及案例分析,7.产品经理的 培养,2.新产品的市场管理,5.产品经理如何管理整个产品团队,6.产品经理的职责与素质 模型,47,本单元学习目标,掌握产品开发管理的几个重要的组成要素 掌握产品经理如何参与产品开发流程 掌握产品经理如何参与决策 掌握产品经理如何监控项目 推荐读物：培思的力量 1、DCP；2、PDT； 3、结构化流程；4、开发工具与技术； 5、技术管理；6、产品战略；7、管道管理,48,外围组,核心组,CHAIRMEN,决策层：公司层面，决定产品/项目投资策略,投资评审团队,外围组,核心组,LEADER,产品管理团队,管理层：管理产品交付,外围组,核心组,产品经理/项目经理,产品开发团队,执行层：执行产品开发管理,业界最佳产品管理团队的层次,49,Project Team or Core Development Team,Extended Team involving the Functions,Functional Manager,Sales & Marketing,Mfg,PM,Product Planning,Finance,贯穿全流程的产品开发团队,50,产品开发结构化流程的特点,51,产品经理在每个阶段的工作重点,概念阶段 计划阶段 开发阶段 验证阶段 市场发布阶段 产品生命周期管理阶段,52,产品开发的决策评审机制,53,研发项目的计划管理,Activity Sequence 活动排序,Scope Planning 范围计划,Activity Definition 活动定义,Activity Duration Estimate 活动工期估算,Schedule Development 进度计划制定,Scope Definition 范围定义,Resource Planning 资源计划,Cost Estimate 成本估算,Project Plan Development and Control 项目计划制定和控制,Risk Management Planning 风险管理计划,风险管理,成本管理,时间管理,范围管理,综合管理,Quality Management Planning 质量管理计划,质量管理,Cost Budgeting 成本预算,资料来源：