团体合作与执行管理 (SALES DEPARTMENT),第一环节：我们来分享一个故事,沉船的倾诉,巴西海顺远洋运输公司门前立着一块高5米宽2米的石头，上面密密麻麻地刻满葡萄牙语。以下的就是石头上所刻的文字： 当巴西海顺远洋运输公司派出的救援船到达出事地点时，“环大西洋”号海轮消失了，21名船员不见了，海面上只有一个救生电台有节奏地发着求救的摩氏码。救援人员看着平静的大海发呆，谁也想不明白在这个海况极好的地方到底发生了什么，从而导致这条最先进的船沉没。这时有人发现电台下面绑着一个密封的瓶子，打开瓶子，里面有一张纸条，21种笔迹，上面这样写着： 一水理查德：3月21日，我在奥克兰港私自买了一个台灯，想给妻子写信时照明用。 二副瑟曼：我看见理查德拿着台灯回船，说了句这个台灯底座轻，船晃时别让它倒下来，但没有干涉。,三副帕蒂：3月21日下午船离港，我发现救生筏施放器有问题，就将救生筏绑在架子上。 二水戴维斯：离港检查时，发现水手区的闭门器损坏，用铁丝将门绑牢。 二管轮安特耳：我检查消防设施时，发现水手区的消防栓锈蚀，心想还有几天就到码头了，到时候再换。 船长麦凯姆：起航时，工作繁忙，没有看甲板部和轮机部的安全检查报告。 机匠丹尼尔：3月23日上午理查德和苏勒的房间消防探头连续报警。我和瓦尔特进去后，未发现火苗，判定探头误报警，拆掉交给惠特曼，要求换新的。 机匠瓦尔特：我就是瓦尔特。 大管轮惠特曼：我说正忙着，等一会儿拿给你们。 服务生斯科尼：3月23日13点到理查德房间找他，他不在，坐了一会儿，随手开了他的台灯。 大副克姆普：3月23日13点半，带苏勒和罗伯特进行安全巡视，没有进理查德和苏勒的房间，说了句“你们的房间自己进去看看”。 一水苏勒：我笑了笑，也没有进房间，跟在克姆普后面。 一水罗伯特：我也没有进房间，跟在苏勒后面。,机电长科恩：3月23日14点我发现跳闸了，因为这是以前也出现过的现象，没多想，就将阀合上，没有查明原因。 三管轮马辛：感到空气不好，先打电话到厨房，证明没有问题后，又让机舱打开通风阀。 大厨史若：我接马辛电话时，开玩笑说，我们在这里有什么问题？你还不来帮我们做饭？然后问乌苏拉：“我们这里都安全吧？” 二厨乌苏拉：我回答，我也感觉空气不好，但觉得我们这里很安全，就继续做饭。 机匠努波：我接到马辛电话后，打开通风阀。 管事戴思蒙：14点半，我召集所有不在岗位的人到厨房帮忙做饭，晚上会餐。 医生莫里斯：我没有巡诊。 电工荷尔因：晚上我值班时跑进了餐厅。,船长麦凯姆写的话,19点半发现火灾时，理查德和苏勒房间已经烧穿，一切糟糕透了，我们没有办法控制火情，而且火越来越大，直到整条船上都是火。我们每个人都犯了一点错误，但酿成了船毁人亡的大错。,事故原因： 每人都只错一点点,沉船能避免吗?,问题的核心: 执行力 管理制度 人内心的习惯和小节 绥中发电厂一号机组的“想不到”之后有必然性吗？ 可怕的不是主变电这个设备带来的故障，而是我们内心中的错觉！,大家看完这个故事，就以我司由生产的環節-出货環節, 套用到我們之前的故事上。,我司的實案,我司有一名生产部员工取走正在生产的产品。 其他员工亦看见這员工的行為,但認为取走一俩个产品是无所谓的。 一位男QC作最终检查时，发觉产品的塑盒盖很难打开，但他心中认为是没问题的。因他心想”我打得开，其他人都能打得开”。 营业收到最终样板后，反映塑盒盖很难打开，要求重做。,我司的實案,生产部反映全部已做好了，反映重做趕不上交期。 营业无奈地接受。因为如不交货，我们要赔偿空运。 到出货前一天，生产需要入货到仓库。 却发现数量欠缺300个。 告知营业。营业告知客人少出，当天只能少出300个。,我司的實案,客人接受我们的解释，下一次再安排出货。 货到客人手上后，客人反映塑盒盖很难打开，问我司如何检查产品出货。 客人把货品全面检查，发现手上的货有90很难打开，导致不能售卖，所以要求全面退回。 在此我司需要赔偿货品的金额外，还包括客人的利润及运货都必须全面承担。,我司的實案,看见以上的生产经过，我相信 這情况一直都在你们的身边出现。 同一个道理，此問題能避免吗? 执行力=QC作最终检查时? 管理制度=取走正在生产的产品? 人内心的习惯和小节= 生产反映全部已做好了,营业无奈地接受。 我认为是没问题的?,我司的實案,其实以上三点最可怕的是内心的习惯和小节。 “想不到”“我以为”可以造成的后果是非常严重的。我们就以以上的情况来作一个分析。,问题的后果,全公司为此事要赔偿一笔很大的金额。 客人对我司所生产的产品失去信心。 客人亦因此事故，亦造成很大的金钱或形象上的损失。 我司所保证的品质控制，客人认为只作表面功夫，从此不再相信我司，此订单后再不下单给我司,往后我们如何去避免,不要再以“我以为”去作一个判断-想多一点，做判断的时候可以去做一个明智的判断。 此事故QC为一名男性，以他的力量为准,他认为塑壳是可以打开，但大家可否想过，我司所生产的化妆品目标是女性呢？“想不到”便在此时作为一个很不明智的决定。多想一想的话，后果是否一样呢？,往后我们如何去避免,营业雖反映重做产品，但生产认为此货已做完且相信没有问题，所以要求不返工。 如果营业認為此事件严重时，必须坚持信念，就算交期赶不上，我们亦必须评估所有的严重后果。,往后我们如何去避免,生产不能以货品做完，而不想去返工为理由。因为往往不多想一想，所造成的后果是非常严重的。 员工坐视不理。如发现其他员工取走正在生产的产品，其他员工必须向上级报告。 今天1、2个 明天3、4个 后天 ,往后我们如何去避免,今天告知客人少出300PCS，下次订单再告知同一理由，客人的想法会如何呢？ 第一次:客人OK 第二次:客人OK 第三次:客人想法会如何呢. 正确的处理方法是：我们必须做好自己的本分，把工作做好，不要贪心。,以上分析过后，我想告知大家一个信息是：大家的团队精神及责任心。,每天所发生在我们身边的事情，如果每人多付出一点团队精神，不要只站在自己的觀念去想事情,作良好的沟通,问题必然可以避免。,以下面的金字塔作解说:,赔偿,生产不愿意返工,营业提出返工（征兆）,QC发现塑壳出现問題（细节）,员工取走产品（个人习惯）,（严重事故）,（轻微事故）,往往在发生一个严重事故当前，都由一些不明显的个人习惯及缺乏沟通所导致的。,金字塔作解说,就以金字塔为例，在Step-如果大家把问题作进一步分析，把大家的观点讲出来，作进一步讨论，我相信问题都可以避免的。 至于Step的个人习惯，我认为可以以公司规定或守则作教育。,营业部需具備的觀念,做好一张订单，除营业接单回来的重要性外，其他部门的配合都是缺一不可的。,更进一步告知大家：团队精神的力量 GAME TIME 认识团队单杠游戏,第二环节 接单的基本要素 营业部每个人都必须清晰自己的责任及其目标。 就以营业员为例，营业员必须具备2大条件： 帮公司赚钱的部门 责任完成客人所交代的要求。,如何在我們接单的日常过程中做到適當的控制,控制是必须的：控制就是追踪考核，确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉，然而企业的经营有其十分现实的一面，有些事情不及时加以控制，就会给企业造成直接与间接的损失。 控制方法：控制是必须的，但控制是抽查而非逐一检查。控制应遵循下例步骤：控制范围（重要的、关键的、核心的业务流程或业务环节）控制内容（控制关键元素即会对结果造成重大影响的因素）确定控制标准收集数据和相关信息衡量效果根据效果调整行动。,如何在我們接单的日常过程中做到適當的控制,工作跟进：工作跟踪如果得不到严肃的对待，清晰而简洁的目标并没有太大意义。很多事情就是因为没有及时跟进与控制而错过了解决问题的有效时机，小问题变成了大问题。因此，跟进控制是必须的，并且是一项重要的工作。 工作跟进控制通常有三种方式：其一是管理者依据工作计划进度与事先预计判断安排自己在合适的时间（便于发现和解决问题的时机）去跟踪检查；其二是约定执行者在什么时候，什么情况下应该汇报工作进度与相关情况及相关原因；其三是下工序或相关职能人员（跟单员、助理、品管员等）应在什么时候进行跟踪监控与回馈信息或递交报告等。 工作跟踪的目的是及时发现问题与及时解决问题，通过采取方案措施，改变原方案，重新布置等进行补救调整，让业务发展不会偏离原定轨道。 结果处理：好的结果要给予表扬、肯定甚至奖励和总结成功经验；对于坏的结果则要及时纠正，要总结经验教训，同时要追究责任。,以上谈到的控制与追踪 大家听完后,可能认为很容易做到。但我可以肯定地告诉大家，要做到并不难，但要做好就不是一件很容易的事了。 在此我可以告诉大家一个最基本的要求：在控制与追踪的同时，如果大家都有按我司的程序文件去进行每一个细节，我相信要做好并不困难。,大家可否告诉我，所谓赚钱最基本必须控制的因素是什么？,成 本,要在控制成本的基础下，制定目标期限 以一家公司的角度去看,案例：如何提高25%的营业额,市场部门承诺新产品营业收入+40% 研发中心承诺适应快速变化的市场新产品，并且将研发时间从12周缩短到6周 客服中心保证全国3天快速服务，省内24小时售后服务 采购部门承诺将供应商原材料成本压缩20% 物流部门同意库存周转+33% HR部门承诺对技术开发和一线工人分别实施不同技能培训，对营销人员加强销售渠道建设培训 HR部门承诺一线短缺人员在一周内招聘上岗 市场部门承诺对经销商进行产品和售后服务培训,总经理承诺管理层加强服务效率，对重要决策24小时答复 客服部门将建立与客户信息沟通渠道，如新增800电话，保证客户满意度82% 市场部门将展开针对老客户提供增值服务，如以旧换新，免费升级软件 PR部门和广告部门加强通过媒体宣传、组织大型活动、赞助，如政府、股东的公关关系，及时沟通信息 财务部承诺配合生产、采购、市场部门延长工作时间，并且每月10日将财务分析及时发放各重要部门，资金周转率从现在120天提高到90天，04年总成本控制在03年基础上的95105%之间 财务总监承诺与中国银行商谈出口美国和日本的1000万美金的授信额度,案例：如何提高25%的营业额,工作分解,就以上的案例，重点是告诉大家： 在成本控制的前提中,每個部門是担当了很重要的角色。 如果每一分,每一秒我們都能在控制的制定目标内完成，成本必然會減少。,第三环节:精细化管理的目的,精细化管理的目的,精是目标，追求最好！ 准是信息和决策，准确无误 细是执行细化，重视细节 严是控制偏差，一丝不苟 最终目的：效率和效益,做每一件事，无论你所担当何职位，责任及工作在你的岗位上都必须存在的。,不管你们做任何一件事, 都要依照以下STEPS 精细管理你所做的工作 如何减少出错 执行所有的细节而令其他人明白 到期限时完成目标,分享良好的理念,每天进步1%,第一天：1+1%等于1.01 第二天：1.01+1%等于1.0201 第三天： 1.0201+1%等于1.03 第四天：1.03+1%等于1.040 第五天：1.01+1%等于1.0504 第六天：1.05+1%等于1.061 第七天：1.061+1%等于1.072 第八天：1.072+1%等于1.083 第九天：1.083+1%等于1.093 第十天：1.093+1%等于1.104 第十一天：1.104+1%等于1.115 第十二天：1.115+1%等于1.123 第十三天：1.123+1%等于1.134 第十四天：1.134+1%等于1.146 第十五天：1.146+1%等于1.158,第十六天：1.158+1%等于1.170 第十七天：1.170+1%等于1.180 第十八天：1.180+1%等于1.193 第十九天：1.193+1%等于1.205 第二十天：1.205+1%等于1. 217 第二十一天：1.217+1%等于1.229 第二十二天：1.229+1%等于1.241