XX乳业绩效管理体系和薪资架构设计项目建议书,2002年11月24日,本文内包含的资料属于 毕博管理咨询公司(BearingPoint, Inc.)的商业机密, 一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档内容仅限于对 毕博管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。 如果 毕博管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。 版权由 毕博管理咨询公司所有。,目录,毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解 毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论 项目小组结构与初步时间安排 附录一：毕博管理咨询公司简介 附录二：毕博管理咨询公司的相关人员简介,全球范围近十年，发达国家的乳业发展日趋平缓；而同期发展中国家，特别是亚洲发展中国家乳业发展迅速；大型乳品跨国公司纷纷在亚洲特别是中国市场寻求增长,平均年增长率：9,平均年增长率：-1.4,产量(万吨),世界排名前20位的乳业品牌全部进入了中国市场 其中若干家在中国建立了自己的奶源基地与生产基地： 瑞士雀巢 日本森永 意大利帕玛拉特等 部分跨国公司选择了合作的方式，借助国内企业推广自己的品牌(如：达能),发展中市场的相对快速发展使整个乳业的投资格局发生变化,长远来看，中国的乳品业具有光明的前景,中国的乳品业需求潜力巨大,资料来源：中国统计年鉴,中国乳品业增长迅速,中国原料奶产量(万吨),中国奶牛存栏量(万头),年均增长36.67,年均增长38.65,中国巨大的市场潜力对国内外的投资者构成强大的吸引力：,规模化竞争是目前国内乳品行业竞争的一个突出特点,大型乳品企业以及各大食品巨头和社会资本共同加入规模化扩张的行列,上海光明 建立呼伦贝尔乳品生产基地 收购法国达能乳品厂，出让股份 在北京顺义工业开发区新工厂 北京三元 收购海拉尔乳品厂 设立满洲里扎莱诺尔乳品公司 收购北京卡芙 伊利股份 建设华北乳业基地 收购上海不凡帝食品公司 新希望集团 先后收购了重庆天友、四川阳坪、成都华 西等地方乳业 进军湖南、湖北、浙江等地，构建了新希望的“长江乳业带” 与河北天香乳业、浙江美丽健乳业、双峰 乳业等进行合作 维维集团,销售额前10位的乳业企业占据奶粉市场的33和液体奶市场的62(2000年),资料来源：ISI,采用OEM方式进行“轻资产”扩张是光明乳业频繁采用的快速、低风险扩张方式；而企业的核心管理能力，包括流程、治理制度、人力等是这种方式的基础保障,管理制度,治理模式,信息技术,流程体系,人力资源,管理输出,通过战略性的绩效管理方法，将企业战略转化成相应的行动手段和评估指标，这种系统是驱动业务和组织活动致力于提高企业绩效的关键点,战略性驱动,组织的驱动,业务的驱动,战略性的绩效管理办法，以及与此相挂钩的薪资体系是整个企业管理模式的重要组成部分,这个组织应朝哪个方向走？,我们怎样才可以到达那里?,我们用什么样的指标来评估?,我们需要在那些方面做得成功?,战略性的绩效管理办法主要从四个方面确定绩效体系,共同目标语言 优先事项沟通 产品/客户成本/利润 决策支持,绩效指标 预算责任人 目标/奖励一致性 员工满意度,战略性焦点/反馈 基准评估/最佳实践 平衡计分卡 目标模型 提高业务水平的项目,方向,激励,信息,该绩效管理方法从三个主要方面为企业增进价值,目录,毕博管理咨询公司对乳制品行业及光明乳业项目的理解 毕博管理咨询公司为光明乳业定制的方法论 项目小组结构与初步时间安排 附录一：毕博管理咨询公司简介 附录二：毕博管理咨询公司的相关人员简介,薪资体系设计,绩效管理体系设计,核心管理、业务流程评估,企业战略和组织现状评估,毕博管理咨询公司为光明乳业的项目制定了切实可行的项目方案,项目管理/质量保障,变革促成,1,2,3,4,5,6,首先，从公司战略和组织出发，对光明乳业的现状进行充分了解和评估，并提出必要的改进建议,主要工作,阶段性项目成果,战略理解和评估 对国内外市场进行调查，深入了解食品行业、特别是乳制品行业的发展状况和趋势 在了解市场趋势的基础上，理解光明乳业的企业和业务战略 评估并确认公司的基本使命、竞争优势和业务目标 确认业务发展的方向和企业价值定位 了解组织现状并提出必要微调建议 整理收集公司现有的治理结构及组织架构，并进行初步分析评估 访谈主要职能、业务部门领导以审核组织的现状并发现存在的问题 通过与竞争对手的比较来评估光明乳业的组织绩效 提出组织评估建议 和光明乳业管理层、部门领导一起审核成果,乳制品市场行业评估和发展趋势分析报告 公司战略理解和评估报告 组织变革能力调研报告分析 相关行业组织建设最佳实践报告 组织现状差距分析和微调建议,保持成本优势 发现和投资新的增长机会 改变行业结构,继续扩张 威慑新的竞争者 投资建立防止新的竞争者进入市场的障碍,撤出 发现新的成长机会 加盟市场领先企业,提高质量和服务 寻找合作伙伴 发现市场特殊需求,低,低,高,高,市场增长,市场份额,市场和增长的策略 各项业务的排序和策略定位 组织化的建设 信息化的建议,在哪里竞争？,如何竞争？,完善的公司战略必须能够帮助光明乳业回答下列两个关键性的问题,波特的竞争力分析模型,法规 市场进入 环境 法规/开放,宏观经济 GDP 汇率,技术 生产技术 产品技术 信息技术,卖方力量,买方力量,新进入者威胁,替代威胁,竞争决定因素 行业增长 固定成本/增值 间歇性供过于求 产品差异 品牌 变换成本 集中和平衡 信息复杂性 竞争者多样性 退出障碍,进入障碍 规模经济 所有权产品差异 品牌 变换成本 资本需求 绝对成本优势 政府政策,替代威胁决定性因素 替代的相对价格表现 变换成本 对替代的买方倾向,买方力量的决定性因素,卖方力量的决定因素 行业中卖方和公司的变换成本 卖方集中度 量对卖方的重要性 行业中相对于全部采购量的成本 行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威胁,议价工具 买方集中度 vs. 公司集中度 买方量 买方变换成本 vs. 公司变换成本 买方信息 向后整合的能力 替代产品,价格敏感性 价格/全部采购量 产品差异性 品牌 对质量/表现的影响 决策者动机 买方利润,行业内部竞争,通过运用竞争力分析模型等多种分析工具，分析影响行业盈利状况的关键因素,小,小,大,大,目标4,目标6,目标8,目标3,目标5,目标7,目标1,目标2,市场规模,市场成长性速度,确定相应的细分市场和细分客户,并对竞争对手进行充分分析，描绘出光明乳业与主要竞争者的力量比较,1. 公司使命 2. 优先发展的业务 3. 成长目标: - 综合性的 - 各业务领域的 4. 竞争优势 （WHAT）,5. 关键能力,7. 行动方案 8. 预期成果,项目1,项目 2,项目 3,项目 n,业 务 目 标,运营目标,在企业战略引导下的业务定义、范围和覆盖面 市场定位 公司的独特能力 共享的企业价值 业务和市场组合 营销战略 优先发展的业务和优先服务的客户 有增长潜力的业务领域和客户 财务目标 战略目标 (市场份额，各业务部门的销售指标) 内部目标 客户 (市场分类，CSI) IT发展目标 价值定位 与竞争者的区别 产品/服务 市场定位 (品牌、定价) 产品种类和产品生命周期规划,最终理解并确定光明乳业的业务战略这个战略方案应该是具体和可量化的，并能够涵盖下属领域和目标,A. 市场如何演变？,1. 中国食品和乳制品市场以及细分市场的预测是什么？ 未来市场需求的驱动力是什么？特别是，国内的新政策和竞争态势将产生怎样的影响？ 客户预期的需求是什么？ 中国食品、乳制品行业的发展趋势 中国的竞争环境会怎样演变（参与者、联盟、合并等）？ 食品行业和乳制品企业的财务表现如何？ 在中国，现在和将来的食品相关行业的市场份额将会怎样演变？ 行业的关键成功因素是什么？ 光明乳业的现状能够在未来的市场环境中竞争吗？同直接竞争对手相比，光明乳业的主要优势和劣势是什么？ 光明乳业应成长到多大规模(例如：销售收入，按品种来分的规模目标)？ 光明乳业的目标细分业务是什么？ 光明乳业应该提供什么样的产品和服务？是否要多元化经营？规模多大? 光明乳业应如何区别于主要的竞争对手？如何利用企业自身优势区别出自身的市场定位、客户关系和客户服务？ 光明乳业的运作模式（流程、基础架构、组织和信息系统）应该是怎样的？ 销售流程和组织：代理销售、直接销售和网上销售的最佳组合是什么？ 公司怎样利用互联网来开发市场机会和提高运作水平？ 公司整体组织设计的最佳方案是什么？ 光明乳业应选择怎样的合作伙伴以达到最优服务质量和最低成本？ 光明乳业是否应该利用核心能力来发展零售业，如果是，需要如何发展？ 光明乳业应怎样发展业务，以实现以最小的风险获得最大投资回报？ 光明乳业实现目标的最佳途径是什么？应该制定怎样的行动计划和项目管理机制？ 光明乳业对这个战略和行动计划应如何衡量绩效和控制风险？,B. 光明乳业有竞争力吗？表现在哪里？,C. 光明乳业的远景： 未来的业务和市场定位,D. 光明乳业的远景： 食品行业公司未来运作模式,E. 光明乳业的远景： 投资战略和行动计划,变得更有竞争力：,这样一个完善的战略将能够回答下列关键性问题,在组织评估方面， 我们将利用毕博管理咨询的专有的组织诊断工具，对光明乳业进行全面组织诊断，从而评估组织接受变革的能力,注：,H M L N/A,很好地符合标准 基本符合标准 不符合标准 不适用,工 具,并结合深入访谈等方式，对组织现状进行深入评估，了解组织存在的差距和不足,1.高效率管理 2.充分利用信息控制成本和结果 3.在经营管理方面应将现有的经验加以利用 4.加强行政职能和雇员管理 5.在操作层面深入了解行业情况,主要组织建设实践,采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应,充分参考组织建设方面的同行业和全球范围内的最佳组织建设实践,组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管理体制。 优点 消除组织缝隙 改进合作与协调 缩短响应时间 增加可信度 增强以客户为核心的概念 丰富工作内容 缺点 经常需要重新设计设施 需要变革传统的部门文化 需要重新研究传统的纵向职业发展道路 可能比传统的功能性组织架构成本更高,产品开发,客户关系管理,营销管理,财务管理,流程拥有者,执 行 委 员 会,总经理,客 户,基础架构和支持流程,工 具,零售管理,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,从经营战略和业务流程需要出发，对组织进行充分评估并提出变革建议,确定公司战略方向和经营目标 分配资源 制定公司经营政策 提供专业化的管理职能 帮助事业部改善经营业绩和充分发挥各部门的聚合力 创造共同的公司文化和价值观 建立协调机制 建立保证实现企业目标的基础设施,业务部/运营单位,事业部,最高管理层和总部职能中心,职责,各级组织,制定事业部策略 获取和分配资源 协调事业部，业务部和运营单位之间的活动 发展业务和创造价值 对企业形象建设做出贡献 建立保证实现企业目标的基础设施,实施事业部的经营目标 控制资源的使用 编制和改进业务流程 最大限度地增加资本收益,各级组织的分工,考核,最大限度增加企业价值,增加销售收入,优化资产使用,有效配置资源,增加投资回报,控制 运营成本,并确定明确的各级组织单元分工和职责,从业务和组织战略需求出发，分析和评估企业的核心管理和业务流程，在此基础上提出改进建议,主要工作,阶段性项目成果,对现有管理和业务流程进行深入分析 总部各主要管理、业务流程 总部与分支机构之间的关键管理、业务流程 总部主要的企业运作支持流程 差距分析与建议改进方向 流程的改进和调整建议 制作业务流程图