天津泰丰工业园投资（集团）有限公司 总体发展战略报告,北大纵横管理咨询公司 2004年8月,机密,天津泰丰集团战略规划报告,第2页,本文件专为客户使用 分发、引用和复制 -即使是节选方式-给第三方使用需事先得到北大纵横公司的书面认可,天津泰丰集团战略规划报告,第3页,目录使命、愿景,使命、愿景,经营战略,职能战略,战略实施 分析,使命,愿景,竞争领域,竞争时间,竞争方法,战略借鉴,市场开发职能 财务职能 营销职能 工程管理职能 人力资源职能 公共关系职能 资本运作职能,SWOT分析,所需资源能力分析 财务分析及预测 风险分析,天津泰丰集团战略规划报告,第4页,使命、愿景与战略的关系,公司为什么存在？ 为组织内所有决策提供前提 描述一个持久的事实 可以是一个无限时期的解答（而没有时间限制） 为内部和外部人员提供指导,领导者及员工希望公司发展成什么样？ 指导战略和组织的发展 描述一个鼓舞人心的事实 可以在一个特定时期内实现 主要是为内部人员提供指导（有些口号也可提供给外部人员）,击败现有及潜在竞争 者的计划 列出一系列举措以提供产品或服务，创造高于其成本的价值 描述公司战略选择的“价值方案” 随市场分析、消费者经验、试验而不断改善 最好严格限制在内部使用,使命,远景,战略,天津泰丰集团战略规划报告,第5页,根据天津泰丰的实际情况，项目组将通过三方面的分析明确天津泰丰的公司使命、愿景和目标,天津泰丰的现状条件,天津泰丰领导层和员工的愿望,优秀公司借鉴,天津泰丰的公司使命、愿景和目标,天津泰丰面临怎样的挑战 天津泰丰目前的资源和能力如何？,主要问题,希望天津泰丰未来成为怎样的公司？,类似公司的发展对天津泰丰的公司使命愿景有什么启示？,天津泰丰集团战略规划报告,第6页,天津泰丰经过十年的快速发展，初步完成了原始积累，但企业的使命和愿景一直不是十分清晰,销售额 企业规模,天津泰丰工业园投资（集团）有限公司成立,基本完成工业园区土地开发和基础设施建设,泰丰家园一期住宅小区开工建设,？,1993年,1998年,2000年,2001年,我们最终想干什么？,1997年,泰丰工作重点转向生活区房产开发,泰丰家园二期小区开工建设,2003年,泰丰家园三期小区开工建设,天津泰丰集团战略规划报告,第7页,公司定位和战略目标的不清晰造成了很多管理上的问题,公司战略,企业 愿景,法人治理结构,组织结构,人力资源管理,问题逐步放大,企业文化,过于概念化，尚未达成统一的认识，且缺乏战略分解，无法真正发挥指导作用,总部和子公司都存在职能缺失 母子公司控制缺乏效率 人力资源职能不完善，现有职能也存在很多问题,缺乏活力和创造力，保守，迁就于现状 缺乏竞争意识和危机意识,天津泰丰集团战略规划报告,第8页,在十年的发展历程中，天津泰丰长期依赖自有土地的成本优势，而忽略了自有竞争能力的培养,竞争优势的获取,外部支持 股东给予天津泰丰足够的政策支持、资金支持、人员支持、物资支持等,内部培养 培养、提高天津泰丰内部的管理水平、增强竞争能力,市场份额扩大，利润增长,不确定性是外部支持最难以突破的障碍,缺乏科学的管理方式，无核心竞争力,来自于外部的支持能够在短期或一段时期以内给予天津泰丰强力支持，但将天津泰丰的前途完全依托于外部支持具有很大的风险性；提高内部管理能力，提升自身的竞争优势才是天津泰丰发展的长久之计。,天津泰丰目标,天津泰丰集团战略规划报告,第9页,通过访谈、问卷调查和调研，集团领导层和员工对天津泰丰的发展均抱有很高期望,集团应该专注于房地产项目的开发，对其他不能支持房地产业务发展的业务尽早进行剥离 集团应该实行多元化的发展战略，同时介入几个行业，以便互为支撑,公司应该在中小城市或者县市一级发展 集团可以进军大中城市,集团在未来的十年想成为多大规模的企业？ 集团将来的发展是一业为主，还是多业并举？ 选择的竞争区域到底多大合适？ 集团将来在各项业务的竞争地位如何定位？,集团应该结合自身资源和实力选择最具竞争力行业做专做强 集团可以采取追随战略，在不同阶段将集团资源重点投入不同业务,争论的焦点,观点一,观点二,观点三,高层管理者期望夯实基础管理，尽快完成过渡期，抓住机会成功领导集团实现再次飞跃 员工对集团的未来充满信心 ，但对集团未来如何发展很迷茫,天津泰丰集团战略规划报告,第10页,项目组通过研究和借鉴类似企业案例，以便确定天津泰丰的使命 案例一：在中国服装业逆风飞扬雅戈尔,天津泰丰集团战略规划报告,第11页,案例二：积极开拓进取的成都置信实业,天津泰丰集团战略规划报告,第12页,案例三：持续稳定快速增长的中国白色家电大亨美的集团,天津泰丰集团战略规划报告,第13页,结合天津泰丰的业务特性，我们拟定了天津泰丰使命,知名企业的使命,丰富顾客的生活，通过提供新鲜有效的通信服务帮助顾客在商业上取得巨大成功美国电报电话公司 致力于为140多个国家的学生、教育工作者、设计人员、科学家、工程师、商务人事和消费者提供最先进的个人计算机产品和支持苹果电脑公司 发明推动商业价值的技术和服务，创造人类福祉，提升顾客生活品质，并尽可能地让最大多数人受益惠普公司 通过坚定不移的改革和发展，把华润建设成在主营行业有竞争力和领导地位的优秀国有控股企业，并实现股东价值和员工价值最大化华润置地,天津泰丰使命 营造更有价值的生活空间,天津泰丰永不满足现状，了解客户真实需求是客户生活品质不断提升的基础，是我们持续经营的源泉； 天津泰丰强调价值创造，以卓越的服务和产品质量回报社会，我们将与全体员工、与社会大众携手，共同创造美好生活。,为客户 为股东 为员工 为社会,与竞争对手相比、 与自己相比更有价值,天津泰丰集团战略规划报告,第14页,这种价值体现在客户、股东和员工之间形成一个价值的良性循环,股东权益最大化,客户满意度最大化,个人发展空间最大化,股东价值 (Shareholder Value),天津泰丰,客户价值 (Customer Value),员工价值 (Employee Value),天津泰丰集团战略规划报告,第15页,天津泰丰愿景描述需要回答四个方面的问题,天津泰丰的公司愿景,1.天津泰丰未来的性质应该是什么？ 是否应转变为多元化的法人治理结构,2. 天津泰丰未来的公司运营模式应该是什么？ 公司业务如何运作才能在竞争中占据优势地位,3. 天津泰丰未来的公司定位应该是怎样的？ 母子公司之间如何定位,4. 天津泰丰的业务框架应该是怎样的？ 核心业务和辅助业务,公司未来发展的目标是什么？,天津泰丰集团战略规划报告,第16页,第一个问题：天津泰丰未来的性质应该是什么？,天津泰丰的公司愿景,1.天津泰丰未来的性质应该是什么 是否应转变为多元化的法人治理结构？,2. 天津泰丰未来的公司运营模式应该是什么？ 公司业务如何运作才能在竞争中占据优势地位,3. 天津泰丰未来的公司定位应该是怎样的？ 母子公司之间如何定位,4. 天津泰丰的业务框架应该是怎样的？ 核心业务和辅助业务,公司未来发展的目标是什么？,天津泰丰集团战略规划报告,第17页,非企业化运作是天津泰丰的典型问题，体制问题是造成这种情况的根本原因,非企业化运作 官本位思想,体制原因造就了天津泰丰非企业化运作和官本位思想，政府利益超越企业利益成为必然,天津泰丰集团战略规划报告,第18页,激烈的市场竞争要求天津泰丰成为完全的市场主体,良性循环,进一步加大市场化经营力度,完善法人治理结构和合理的监控机制,获得包括政府在内的各个股东的支持,促进泰丰改善投资业绩,泰丰在市场上为股东获得最大利益,恶性循环,进一步保持国有企业运作特性,市场空间越来越小，陷入生存困境,关键人员流失，失去竞争力,泰丰经营业绩得不到改善，或进一步下滑,泰丰在市场上并不能得到政府的大力支持,泰丰被解散,期望通过外力来启动良性循环或中止恶性循环是不现实的，唯一的动力源泉在于天津泰丰自己,天津泰丰集团战略规划报告,第19页,管理层持股方式有利于天津泰丰从根本上摆脱国有体制的束缚，更加适应市场要求,成就感,权利,归属感,管理层持股,完善法人治理结构，将目前的政府任命制改变为董事会任命制,管理层完成身份转换，天津泰丰真正代表股东的利益,管理层成为持股者从根本上褪去了国企色彩，股东将获得更好的回报，天津泰丰将获得更好的发展,天津泰丰集团战略规划报告,第20页,第二个问题：天津泰丰未来的公司运营模式应该是什么？,天津泰丰的公司愿景,1.天津泰丰未来的性质应该是什么？ 是否应转变为多元化的法人治理结构,2. 天津泰丰未来的公司运营模式应该是什么？ 公司如何进行内部运营才能在竞争中占据优势地位,3. 天津泰丰未来的公司定位应该是怎样的？ 母子公司之间如何定位,4. 天津泰丰的业务框架应该是怎样的？ 核心业务和辅助业务,公司未来发展的目标是什么？,天津泰丰集团战略规划报告,第21页,目前天津泰丰在房地产价值链的各个环节都参与管理与运作，但实际上天津泰丰并不具备在各个环节都获得成功的能力,地产运作,房产运作,物业运作,房地产行业价值链,天津泰丰目前参与房地产价值链的各个环节运作，协调配合的难度大，受自身管理能力所限，天津泰丰并不能实现在各个环节都获利的愿望,天津泰丰集团战略规划报告,第22页,建议天津泰丰着重加强前期策划、后期服务能力和意识的培养，使其成为最终的核心竞争力,土地规划,工程营建,营销策划,销售,售后服务,招商引租,物业经营,专业化,差异化,获得竞争优势的关键环节,天津泰丰集团战略规划报告,第23页,第三个问题：天津泰丰未来的公司定位应该是怎样？,天津泰丰的公司愿景,1.天津泰丰未来的性质应该是什么？ 是否应转变为多元化的法人治理结构,2. 天津泰丰未来的公司运营模式应该是什么？ 公司业务如何运作才能在竞争中占据优势地位,3. 天津泰丰未来的公司定位应该是怎样的？ 母子公司之间如何定位,4. 天津泰丰的业务框架应该是怎样的？ 核心业务和辅助业务,公司未来发展的目标是什么？,天津泰丰集团战略规划报告,第24页,不同的战略发展阶段应采取不同的公司定位，目前天津泰丰具备控股与运营双向功能，对子公司的管理应根据实际需要确定管控模式,管理类型,管理方法,控制模式,子公司,总部,控制型管理,授权型管理,例外管理,财务目标管理,下属子公司的决策权很小,只有重大的例外事件的决策控制权在总部,将权利下放，在授予范围内子公司自主经营决策,集权,分权,设定一定的财务目标和指标，下属子公司承担更多的职责,子公司实际就是一个执行部门或车间，并不需要过多的决策,母子公司之间业务关联性很强，一方面要保证子公司的自主经营，另一方面又要保证母子公司之间的良性配合,子公司需要做大量的开拓性工作，需要更多的授权，但是重大事件需要母公司决定，对子公司人员和管理要求很高,母公司不参与子公司经营，只在固定时间收取投资收益，一般作为控股企业或大资金投资企业不建议采用这类方式,天津泰丰集团战略规划报告,第25页,根据天津泰丰实际业务情况，我们认为天津泰丰应该定位于授权型管理形态,授权型管理,天津泰丰集团战略规划报告,第26页,第四个问题：天津泰丰的业务框架应该是怎样的？,天津泰丰的公司愿景,1. 天津泰丰未来的性质应该是什么？ 是否应转变为多元化的法人治理结构,2. 天津泰丰未来的公司运营模式应该是什么？ 公司业务如何运作才能在竞争中占据优势地位,3. 天津泰丰未来的公司定位应该是怎样的？ 母子公司之间如何定位,4. 天津泰丰的业务框架应该是怎样的？ 核心业务和辅助业务,公司未来发展的目标是什么？,天津泰丰集团战略规划报告,第27页,天津泰丰应该建立以民用房地产为核心产业、其他业务为支撑的业务体系,民用房地产业务,商用房地产业务,物业管理业务,酒店经营与管理,其他业务,结合房地产策划优势，联合战略伙伴，创建旗舰品牌，开拓外地市场，获得持续资金