,战略是我们的出发点,和君创业投资银行部总经理 刘健 2002.9.1,一、组织存在的三个必要条件,共同目标 合作意愿 相互沟通 结论：在相互沟通基础上，达成共识，确立共同的事业目标，并为此做出努力。,二、组织存在的两个充分条件,1、效果 2、效率（能率） 经营人才人才主权（人力资 源是营销构建智力资本优势 经营客户深化关系（为顾客创造价值，接触点与沟通，做市场与职业化。 结论：确立起与环境相适应的目标，以激励全体员工为此作贡献。,三、重新审视环境的机会与威胁,1、动荡的环境，蕴藏着无数创新机会 2、停止思考是真正的危机所在 3、令人担心的是集体“疑虑症” 4、心态使我们走向失败的逻辑 结论： 面对动荡变化的环境，积极思考，调整心态，是赢得未来创新机会的关键。,四、有关心态（或观念）的三则故事,1、没有适合岛民穿的鞋 2、瓶子中有半瓶水 3、离长寿有多远 结论：心态即观念，改变的不是事实本身，而是对事实的理解。,五、 IBM 的 盛 与 衰,1、1950年，UNIVAC(优利）推出多功能样机 2、IBM放弃高级的单一功能计算机(预警/天文） 3、改进UNIVAC公司的多功能机，并适合于规模生产 4、三年后，IBM成为领先者，并行业标准制定者 5、形成思维定势，三十年之久，已没有了思想。即IBM是“计算机企业”，信息就是储存记忆，计算机是由硬件驱动的产业。 6、PC机的问世，改变了环境，如今，信息却是软件,五、 IBM 的 盛 与 衰,7、IBM立即投入并行开发小组，两年后，成为PC机的蓝色巨人 8、然而，IBM没有真正认识到，环境已改变了，计算机不只是一种“机器”或“硬件” 9、不能从根本上否定自身存在的基础，不能集中精力于增长最快的PC机部门 结论：缺乏思考，从而缺乏理念，使IBM无法适应变化了的环境。,六、通用汽车公司的得与失,1、从1920年起，通用对汽车市场环境的认识是： 汽车市场是同质的，且价格导向。只要维持二手市场的价格，就能不断诱惑消费者以旧换新。 2、与此相适应，减少新车推出与变型设计，谋求规模经济的效益，谋求生产的边际利润。 3、这一正确的理念，在通用代代相传了70年之久，市场开始逆转，趋向个性化与时尚化。,六、通用汽车公司的得与失,4、通用看到了这种变化，却不愿放弃原有的理念，由生产驱动转向市场驱动，建立市场导向型组织。 5、花了近300亿美元，对原生产系统修修补补，没有在期量，以及响应市场变化速度上下功夫，并在整个修补过程中，造成了价值链上相关者的混乱,六、通用汽车公司的得与失,6、正确的选择应该是，缩短生产周期，提高变品种能力，转向大规模定制生产方式。 7、有意思的是，通用自80年代起在轿车主业上每况日下，且忽略了具有真正市场成长机会的轻、小型卡车业务，却在收购业务上屡创佳绩。 结论：即使有实力改变自身市场竞争地位的GM公司，也难以根本上放弃或改变原有的理念与成规。,七、我们缺少的是接受新理念的愿望,1、未来是不可知的，且未来不会是今天的延续； 2、企业需要的不是创造未来，而是改变现实； 3、在现实变化中我们能做些什么？ 4、推动这种有目的的现实行为是观念； 5、我们需要的是具有未来意义的现实新观念； 6、现实变化中不乏新观念，缺乏的是意愿；,七、我们缺少的是接受新理念的愿望,7、意愿与能力相对应，意愿与立场相联系； 8、汽车安全源于汽车驾驶还是汽车性能或路况？以往观念，只要使用得当就是安全的，现在的观念，即使使用不当，也应该是安全的。 结论：这世道不乏新观念，也不乏接受新观念的能力；缺乏的是接受新观念的意愿，这又同各自的立场并舒适区有关。,八、确立企业的使命,1、使命就是企业的自身定义，以选择并适应环境； 2、在产业价值链中确立自身存在的价值； 3、确立起共同的追求； 结论：企业生命力源于对环境的认识，以及由此确立的使命或追求。,九、动产信贷银行的使命,1、圣西门解释资产集聚与集中的力量； 2、圣西门的同胞兄弟萨伊提出企业家的概念，创立资本创造价值的哲学体系； 3、19世纪中叶，比埃尔兄弟创立动产信贷银行； 4、其使命是，指导社会流动资产投向，并使企业成为“有意识的产业开发者”； 5、成为欧洲大陆银行体系的范本；,九、动产信贷银行的使命,5、成为欧洲大陆银行体系的范本； 6、南北战争后，这一使命又渐传到美国，推动了银行家走向产业的开发。 结论：必须找到通向伟大成功或成就的企业使命。使命使一个企业找到了广阔的空间与利润来源。,十、确定战略经营领域,选定长期顾客 创造商业价值 掌控关键因素 界定业务范围 建立经营模式,十一、寻求系统效率的来源,产业社会的唯一原则是效率； 高效率的实现企业的使命目标； 泰罗的效率来源（点）； 福特的效率来源（线）； 麦当劳的效率来源（面）； 结论：90%以上的效率来源于系统，总体优势不仅仅从部分经营活动中来，更重要的是从全部经营活动的整合中来。,十二、系统失效的华鹤家居,个性化、时尚化市场的出现； 生产上表面加工质量与效能不再直接表现为竞争优势； 降价促销造成对现金流量的依赖； 降低成本伤害员工热情，以及超量储备的劣质原材料； 结论：必须认清变化了的环境，重新确立企业使命，并整合产研销各部分经营活动，以系统表达企业的价值使命。,十三、系统表达使命的宜家经营方式,、瑞典小男孩英格瓦的一分差价决定成败的经商哲学（效率观）； 、经营零售，为消费者提供价值，避免单纯价格战； 、运用设计能力降低生产与运输，乃至销售成本； 、运用设计能力，确立商场品牌扩张力，进而，OEM与ODM组货能力。,十三、系统表达使命的宜家经营方式,、形成独特的一组经营活动的组合方式形成宜家经营方式（参阅图1）； 、立起宜家家居的使命，成为家居市场独特的供应者、采购者、设计者与创造者。 结论：依靠系统有效的一组相互加强的经营活动，完整表达出统一的企业使命。,图一、宜家公司活动体系图,有限的 顾客服务,低生产 成本,组合式 家具设计,顾客自选,顾客自己组装,易于运输及组装,能够解释的 目录、富有信息 的展览及标签,“未装配的” 配套元件组装,易于生产的 广泛多样化,有巨大停车场 的郊区现场,顾客自己运输,更多的 即兴购买,高速通行的 储运仓库,年周转库存,库存中的 大多数商品,从长期供给者 的100%的外购,现场的大量贮存,有限的销售人员,未来购买 增加的可能性,在生产成 本上集中的 家庭设计,十四、制造差异优势的西南航空公司,、为少花钱、图方便的商务旅客服务； 、有限服务（不提供用餐、订座、行李存放等）； 、很低票价； 、高效利用飞机； 、短时间间隔起飞时间等（参阅图2）。 结论：通过独特的一组经营活动，造成系统差异优势，确立起可持续的、不可替代的竞争地位。,图一、西南航空活动体系图,高效精练 的地面和窗 口机组成员,频繁可靠 的启程,高水平的 飞机利用,有限的 顾客服务,无餐饮,短距离中等 城市与二级 市场之间的 两点航线,15分钟的 窗口逗留,自动检票机,旅行代理的 有限使用,标准的737航班,与其他航班 无联系,无行李运输,更多的 即兴购买,很低的 票价,高水平的雇员 股票所有权,可变的联盟契约,雇员的高额补贴,十五、战略是一种革命,、去发现新的外部未受检验的竞争空间，而不是如何在既定的产业边界内给自己定位； 、学会放弃一些基本的传统、规则与信念，并看看这样做会带来哪些新机会； 、瓶颈往往在瓶子的上部，以往成功的经验使我们失去更多的好奇心与活跃的思想，导致经验专制主义，需要上下结合，取得统一的多样性或多样性的统一。,、年轻人，或未来的利益主体，都是在战略确立过程中被剥夺权力的群体，需要倾听年轻人与边缘人物的心声； 、战略需要积极的思考与探索，更需要广泛而深入的启蒙，以及企业在根本上避免平庸，以及未来行动上的软弱无力。,十五、战略是一种革命,十五、战略是一种革命,、战略上持续努力，在若干年后才能结出硕果，在这过程中需要共同信念的支撑，谁也不可能一开始就看到结果； 结论：战略对每个高级干部而言，都是一场革命性的挑战，需要积极的投入、参与、沟通、学习和自我超越。,十六、从战略到组织,事业部制结构 高层决策机构 高层职能部门 业务事业部 计划管理体系 利益管理体系。,战略决定组织示意图,竞争战略,事业部制,深化顾客关系,强化核心能力,确定业务范围,转变激 励机制,决定,支持,公司高层决策机构,1、公司可投入资源 2、市场增长速度 3、市场潜力与特性 4、事业部可能占据的 竞争位置 5、公司整体上的统一性 （技术、市场、文化）,公司资源共享体系：工程、采购、运维、结算、营销、服务、培训与行政 （以市场交易方式或费用分摊的方式，提供支援与服务）,公司高层职能部门：计划、财务、人事、审计 （辅助高层决策、帮助事业部执行）,要员奖金总额： （二次分配） （净利润额目标净值报 酬率净资产总额） 报酬提成率 辅助指标提奖率,全员工资总额： （一次分配） 0.02 主营收入,、事业部长及要 员奖励基金 （80%） 、事业部发展 基金 （20%）,成果与兑现： （经济责任） 1、市场责任 2、利润责任,事业部工资基金 （事业部自行提取）,事业部利益管理体系 （考评体系）,公司高层决策机构,目标：事业部的扩张或活力 基准：事业部使用的净资产总额,考核目标： 1、主要指标（70%），净利润额（1.0） 2、辅助指标（30%），主营收入增长率（0.4） 员工满意度（0.3） 顾客满意度（0.3）,超额奖励总额： （三次分配） 0.55超额利润,对事业部追加投资总额 （充实事业部的发展基金）,四大平衡：长期/短期、整体/局部、发展/巩固、目标/资源,根据,决定,审核/建议,分析/评价,监督/指导,反映/报告,经营与管理： （运行资源） 1、经营职能/研供销 2、管理职权/人财物,导向与承诺： 1、事业部发展规划 2、事业部年度事业计划 3、事业部年度预算,委托,支持,架构,测算,求助,支持,四项要素：目标/规模/结构/人才,战略决策层与战术执行层分离,1、经营领域； 2、投资方向； 3、1000万元以上 投资立项； 4、事业部长、以 及财务、人事、 营销等主管； 5、事业部经营目 标与方针； 6、基本规章制度。,图5 事业部运作模型,事业部长以及要职要员的奖金分配总额,要员奖金总额（年度净利润额目标净值报酬率净资产总额）业绩报酬提成率辅助指标提奖率。,净值报酬率,主营利润率,资本周转率,净利润,主营收入,主营收入,净资产,主营收入,费用支出,流动资产,固定资产,运维费,营业费,管理费,货币资金,应收帐款,短期投资,图6 净值报酬率的影响因素,奖金提成率与辅助指标提奖率,要员奖金提成率是一个常数，必须根据实际试算，取值在15%30%之间。 辅助指标提奖率，取值在50%150%之间；根据各事业部辅助指标（主营收入增长率、顾客满意度与员工满意度）的完成情况决定。,事业部全员的工资报酬,按主营业务收入的百分比直接提取； 提取比率，必须经过试算确定；并充分考虑平均工资报酬水平、级差与总额，以及工资报酬总额占成本费用的比例。 提取的工资报酬金额，充实到事业部员工的工资基金中去，随后按公司统一的工资管理制度进行分配。,十七、从组织到人事（激活员工队伍,部门定位 职务竞聘 中期述职 年终考评 工资报酬,贡献年薪额度基准表,主要参考书,1、p.德鲁克管理任务、责任、实践1987年版，中国社会科学出版社。 2、掌握命运上海译文出版社1997年版 3、M.波特未来的战略四川人民出版社2000年版 4、P.杜拉克杜拉克论管理海南出版社1999年版,如何介绍和说明和君创业,根据面对的对象随机进行幻灯片