,训练有素的,训练有素的,训练有素的,人,思 想,行 为,第5级经理人,直面残酷的人,训练有素的文化,先人后事,刺猬理念,技术加速器,积蓄力量,实现跨越,塑造领导力与执行力,基础与认知,机制与心智,哲学与悟性,能力,热情,思维,经理人,道场机制,强势文化,先人后事,刺猬理念,技术加速器,积蓄力量,实现跨越,卓越领导力与高效能执行力,布施高绩效之道 化解劣根性之术,4,差 距,张瑞敏 江广营,某些执行理论家,实战者与理论者的差距 这说明了 管理不在于知 而在于行,差距是明显的,“理论是灰色的”,5,差 距,将理论赋予实践的 执行功力和思维,张瑞敏 江广营,某些执行理论型博士,“实践出真知”,差距的本质是这样的,6,为什么学习本课程,激烈竞争的环境中，是执行力的差异化淘汰着一个又一个企业，同时，更因为执行力的差别，淘汰着一个又一个经理人。不幸的是，管理理论的泛滥和执行的悖论又使一个又一个困惑的经理人走进了一个又一个迷茫 于是，我们应该从管理深处的哲学来揭密“人的本性决定一切”；从人的本性中揭密“人性的本质与管理的价值取向和方法论”。从而，使经理人豁然开朗，并倍数提升执行力及其潜能。,7,谁应该学习本课,企业中高层管理者 渴望成为优秀管理者的后备人才 管理顾问、管理培训师,8,本课程的五大基本效能,产生变革效能，将一般企业变成持续快速发展的企业。 超速发展的企业，控制与执行的缺失是极大的危险，将消灭超速发展的危险。 对于企业管理来说：本课程相当于7至10年的自然积累。 对于经理人来说：执行能力提升2至5倍，而不仅仅是30%。 对于每一个员工来说：都可以加速命运的改变。,培训师承诺： 在现场就解决问题并形成执行能力！,9,通过本课程将认识到,最应该解释的问题：思维与成功法则 最应该理解的问题：道外无法 最应该醒悟的道理：简单如金 最深刻的管理认知：重塑人性的魔方 最高明的管理哲学：将人的劣根性转化为积极的策略 最有力的战略武器：强势企业文化,10,通过本课程将掌握到,最高效执行的流程四大流程 最有力的激励机制三大法则 最简单的执行策略十字策略 颠覆现行管理悖论九大变革 最有力的战略武器强势文化 最清晰的工作管理执行四意识 最简洁的执行方针执行四步骤 企业文化建设六大机制,11,培训方式,案例分析 情景互动 角色扮演 专题演讲 练习辅导 问答参与,12,中国职业经理宣言,当代中华民族的强大与崛起，必须造就一代企业巨人，这些巨人就是在座的我们。 我们将是财富、成效、经济活力的真正创造者，我们将重塑现代人的灵魂，在形成个性意识，树立坚定信念和倡导苦干与献身精神方面，我们将以先驱者的姿态出现。 我们一定会成为中国人民的骄傲！,天行健，君子以自强不息,地势坤，君子以厚德载物,13,如何学习本课程,建议您以老师的角度来听这一堂课。在听课的过程中，应有心理准备在48小时内，要向别人讲解本课程中的内容。 学以致用，学以尽责，学以立德 要成为培训师、导师、牧师,14,第一部分：现象与本质,核心内容 问题比答案更重要执行为什么不力？ （成败案例测评与分析） 人们在追求高绩效的过程中对抗着高绩效？ 为什么完美流程的不可信？ 想干，为什么不去干？ 会干，为什么干不好？ 认知比事实更重要 成败案例自我测评,15,案例分析练习辅导,经理与客户谈判没有成功，回来后，写了一封信。其语言有些过激。然后，交给秘书去邮寄了。可是，过了20多天仍没有回音。经理又写了一封信。重新说明要求，并有道歉之意 。这时，秘书看了看经理笑笑说：“这封信不用寄了，上封信我就没寄。”经理发怒说：你你到财务上多领一个月的工资，给我走人。 互动内容： 1、你给这个经理打多少分？为什么？ 2、你给这个秘书打多少分？为什么？ 3、假如你是这个经理你怎样处理？ 4、假如你是这个秘书你怎样处理？,16,先确定问题,问题比答案更重要。 给问题定位 给问题定性 量化问题 问题的本质因素是什么？,17,要效果，不要借口,有效的处罚,18,执行为什么不力？,想干，不一定去真干； 会干，不一定能干好； 认真，不一定能做对； 说对，不一定能做对； ,19,差 距,三基问题,跨国公司,中国企业,“基本功的差距”,差距的本质是这样的,20,解决问题的思路,问题比答案更重要。 答案对不对，要看你的问题对不对，如果答案是按规定做的，但规定是错的，这样只会使真正急待解决的问题得不到解决，最终转化为危机。,21,简单的，为什么做不好？,为什么工作目的是什么？ 一问三不知应知？应会？应做？ 基本的职位意识责任心在那里？ 基本的团队意识协作精神如何体现？ 沟通与表达的基本能力表现？ 岗位职责呢？ 经理人如何管理自我？ 如何指挥部属？ 如何带领队伍？ 如何跟踪控制？ ,22,善者善从错误中获得智慧,一旦犯了错误，检讨的意义就比处罚大的多。 如果解雇了犯了错误的人，也就否定了这个教训的价值。 微软执行副总裁 迈克尔迈普斯 行有不顺，反求诸己 孟子 贤人以他人为师，圣人以己为师 老子,23,领导,24,兵随将转，无不可用之才,干部是决定的因素 干部就是承担责任的 只有落后的干部，没有落后的群众,25,帕列托8020法则,关键的少数制约着次要的多数 企业发展上去与否，关键在于人，人的问题，关键在于领导人员； 领导的责任是帮助员工成功；是调动员工的积极性、开发员工的潜力和创造力； 员工是干部的“镜子”员工的素质反映领导力,26,你是哪一种领导？,对不起，是我错了。 你有什么建议。 就照你的办。 我们一起 干的好！ 谢谢！ 请 无语：微笑,照我说的办，没错！（刚愎自用） 我早就想好了！ （揽功归己） 你怎么老是 （委过于人） 绝不可能 （扼杀创新） 我来做。 （事必躬亲） 今后 （贻误商机 ） 我 （自我中心） 无语：黑脸！红脸！白脸,27,改善心智模式,在别人否定自己之前，自己先否定自己 不断自我否定，勇于承担责任 敢于创新，不断创新 行有不顺，反求诸己,28,官之初，性本“从”,29,优秀是卓越的大敌,30,六大常见问题,嘴高手低只知其理、不善其行 不善始善终、虎头蛇尾 敷衍、拖沓、松散、马虎 无事生非、做负效劳动 做不到位、做事总是欠缺一点 “三胡”现象-胡弄、胡干、胡说,31,在管理推进中：错比对更重要,经理人愈能承认错误，他成功的可能性愈大。 承认错误是一个人力量的源泉。 美国田纳西银行前总经理L特利,32,优秀是卓越的大敌 也是执行力的大敌,只因为优秀，所以糟糕 行有不顺，反求诸己 贤人以他人为师，圣人以己为师,33,与成功的愿望做对抗的素质表现,自以为是 忙就是好 官僚习气 心气浮躁 心态不正 归罪于外 雇佣思想 心理脆弱 局限思考 被动行事,自以为了不起，谁也不如自己，听不了意见 “忙”就是“盲”；“忙就是好人” 官不大，僚不小：程序、规矩、研究研究等 注重眼前利益；不关心；不耐烦；不投入 总认为自己付出的多，得到的少 问题归罪于外部；归罪于别人；归罪于大环境 公司不是我的；不关我事；我需管那么多么 没有逆境商和挫折商；高层讧事，中层讧人 “一亩三分地”外不管，责任仅仅在自己的领地 等、要、靠；拨一下，动一下。不拨不动,34,35,成绩归队员，失误归自己,36,（案例分析）,您在这个案例中看到了什么？ 假如您是该执行经理您该如何执行？ 简述您的执行步骤？ 为什么要这样执行？,留美博士的特殊要求 博士的母亲的特征 张三：工贸公司经理 王二：完成一项任务。3个月的培训，已工作9个月的合格员工。,37,会做，为什么做不好？,完美的流程为什么也会失败？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？ 只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理,38,内在上想好=求发展,而行为上总是相反,想法与做法为什么对抗？,39,是什么原因？ 让我们看不到问题的本质,40,会做，为什么做不好？,完美的流程为什么也会失败？ 严格的按标准做为什么也会失败？ 努力为什么不出绩效？ 再问工作的目的是什么？ 为什么说经理人是员工的助手？ 如何布置任务？ 如何控制过程？ 如何辅导员工？ 只有及时发现问题与及时解决问题，才可能产生高绩效的执行经理,41,严格的管理制度已不起作用，效率问题日益严重。 已导入ISO9000，而质量问题却越来越大，顾客越来越挑剔。 学习型组织只见花钱，不见收益。 业务流程再造抵触大老板不敢动。 绩效管理管不出效益而利润的黑洞越来越大。,管理策略的现象与危机 这种情况正在大多数企业中恶性循环,越用力越反弹,42,企业的一般现象 想干，为什么不去干？,针对中国企业的平均寿命只有4.7岁这一问题，我们对二百多家“正常活着”的企业进行了调查，与优秀的跨国公司相比，结果发现：,5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 = 破坏性的干。 10的人正在等待着什么 = 不想干。 20的人为增加库存而工作 = 蛮干、盲干、糊干。 10%的人由于没有对公司做出贡献 = 负效劳动。 40的人正在按照低标准或方法工作 =低效劳动 只有15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 =都干不好。,43,第二部分： 执行之术,核心内容： 心态决定一切什么决定心态呢？ 成败案例分析 企业是如何走向灾难的？（发现之道） 如何解决问题3种措施 （解决之道） 执行经理的6大问题意识 （卓越之道） 执行经理的每天5个必须 （修炼之道） 执行4意识、执行4步骤 （成功之道） 习惯人力的第一资源（塑造之道）,44,回归管理的真谛简单,案例测评 假如你在过河时 电梯故事 简单是一种人性化 简单是一场信息革命 简单不是单纯,简单是一种思维方式,45,案例：一用户在洗衣时被洗衣机内部一个毛刺划破了手指，服务人员甲说：“我们的产品完全符合国家标准，你没有按我们的说明书使用，我们不负责。”洗衣机厂的生产厂长乙听说这件事后，查到这台洗衣机的生产责任人，罚了100块钱，然后采取措施，增加了一个工位，专门用来打磨配件上的毛刺。 互动内容： 1、你认为服务人员甲的这种做法对吗？为什么？ 2、你认为生产厂长乙的做法合适吗？为什么？ 3、如果你是洗衣机厂的一把手，你如何处理此事？简述你的处理步骤。,46,人的精神支柱是面子 鲁迅,47,48,企业如何走向灾难的？,问题隐藏起来 问题不了了之 问题越来越多 问题越来越大 直到企业没有问题企业死了！,49,50,51,问题数人观念树立正确的观念 复审,敢于面对问题的本质,有事就找人 没有不对的事 只有不对的人,52,找不到具体责任人不放过 找不到问题的真正原因不放过 问题得不到解决决不放过,发现问题三不放过,53,解决问题三种措施,紧急措施： 过渡措施： 根治措施：,54,解决问题的三步曲,现场：亲自到现场发现问题，按一级上溯的原则排查，查出问题发生的环节及责任人。 路线：用互动的方式来找出解决问题的路线。 试点：回到发生问题的现场研究方案是否可行，若可行，要形成规范的操作平台和工作流程，变成例行的活动。,55,解决问题，提升业绩的思路 先有数: 数_ 从市场中来，是市场效果的体现。 后有事: 事_是数据差异的体现，反映引出差异的问题。 再找人: 人_从事件的背后找出责任人。 再教育: 教_分析原因，把数据转换成教育数。 以事业部满意度的分析为例: 先有数:数_本月度事业部整体满意