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Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,战略管理,中山大学岭南学院 张建琦 教 授 博士生导师 Email:lnszjqmail.sysu.edu.cn Tel: 13826229736,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,第一讲 战略之道,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,一、战略之道,夫 未 战 而 庙 算* 胜 者, 得 算 多 也*; 未 战 而 庙 算 不 胜 者, 得 算 少 也。 多 算 胜, 少 算 不 胜, 而 况 于 无 算 乎*! 吾 以 此 观 之, 胜 负 见 矣。 庙 算 :出 师 打 仗 乃 大 事, 须 于 庙 堂 举 行 仪 式, 协 商 讨 论, 以 测 算 战 争 胜 负。 得 算 多 :有 利 条 件 多。 多 算 胜, 少 算 不 胜, 而 况 于 无 算 乎 : 有 利 条 件 多 则 胜, 有 利 条 件 少 则 败, 况 毫 无 有 利 条 件 。 胜 兵 先 胜 而 后 求 战, 败 兵 先 战 而 后 求 胜。 善 用 兵 者, 修 道 而 保 法, 故 能 为 胜 败 之 政 。 修 明 德 政, 坚 守 法 制, 即 可 掌 握 胜 败 之 主 动 权。 孙子兵法始计篇,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,一、战略之道,孙子曰:兵者,国之大事。死生之地,存亡之道,不可不察也。 故经之以五事,校之以计,而索其情:一曰道,二曰天,三曰地,四曰将,五曰法。道者,令民与上同意也,故可以与之死,可以与之生,而不畏危。天者,阴阳、寒暑、时制也;地者,远近、险易、广狭、死生也;将者,智、信、仁、勇、严也;法者,曲制(组织编制)、官道(职责)、主用(后勤)也。凡此五者,将莫不闻,知之者胜,不知者不胜。 故校之以计,而索其情。曰:主孰有道?将孰有能?天地孰得?法令孰行?兵众孰强?士卒孰练?赏罚孰明?吾以此知胜负矣。 孙子兵法始计篇,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,一、战略之道,君子惠民不费,劳而不怨,欲而不贪,泰而不骄,威而不猛。 -孔子论语 为政在人,取人以身,修身以道,修道以仁。 居高声自远,非是借秋风。 虞世南蝉,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,IKEA 案例分析,Ikea的商业模式,物美价廉,优质服务,外包,供应链,技术,设备,郊区仓库,大批量生产,排他性合同,拆散卖的配件,大规模仓储,运输,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,问题: Ikea的战略理念是什么? “顾客是供应商,供应商是顾客。” 丰田的价值观:小气与扩大。 泰罗的价值观:科学化动作,工具。 林肯选人的价值观。 领导者的产品使员工的行为。基辛格案例。 战略是被组织成员分享的世界观。,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,上善若水。居众人之所恶,故几于道。居善地,心善渊,与善仁,言善信,政善治,事善能,动善时。 -老子道德经 居众人之所恶,故几於道-它处在众人所厌恶又卑下的地方,这就是它最接近道的作为了。 居善地-它无论居住在什麽地方,都能随处而安,真静自守。专注。,IKEA 案例分析,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,IKEA 案例分析,心善渊-它的善德,渊深得很,几乎难以测量。因为它能够沉静,又能和合万物之用。 与善仁-水施予万物,皆出自於仁爱之心,就是它的仁慈。 言善信-水本无言,但无言之言才是真言。 更是信言,如朔望的潮水,皆能适时而去来 这就是水的信用。,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,IKEA 案例分析,动善时-在举动方面,很合乎自然的,如水流到圆的地方,它就成为圆形,流到方的地方,它就成为方形,氤瘟的时候,就会下雨;晴天的时候,它就升华;人如果能够像水一样,不违背天时行事,不妄做,不妄为,不妄言,这才是学习水的善德。,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,IKEA 案例分析,政善治-水的滋润万物,就好比处理政治一样,遇热就升成雨露,多余就流入江河,如此此消彼长,生生不息的现象,不就是水善於处理政治的表现吗? 事善能-水在行事方面,又能尽其所长,如行舟渡筏,滋润万物,无不是水的善能。 问题10: 根据在美国的教训,Ikea需要在中国注意什么?,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,恪守 核心价值观 核心目标,改变 文化和运营方式 具体目标和策略,“与”的威力,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,恪守 对创意的执著 对细节的迷惑 对嘲讽的憎恶 迪斯尼神话 给成百上千万人 带来幸福,改变 20世纪20年代末:卡通片 30年代:大型动画故事片 50年代:电视、米老鼠俱乐部 60年代:主题公园 80年代:国际化 90年代:游轮,“与”的威力,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,BCI-理念创新模型,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,.Hamel的BCI-理念创新模型(内部),Gary Hamel是伦敦商学院教授,当代战略管理学大师。他提出了许多富有见地的战略管理概念,并积极从事战略管理的实践。 核心竞争力。 战略意图。 竞争大未来 领导变革,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,BCI模型的基本思想,Gary Hamel认为,为了避免企业在战略上的趋同化、同质化,必须要进行创新; 创新不仅仅是产品创新、技术创新,更重要的是经营理念创新(BCI: Business Concept Innovation); 经营理念的创新可以为企业开辟全新的天地,会使人产生茅塞顿开之感。 啤酒博物馆,拉斯韦加斯,阳江十八子。,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,商业理念创新模型的框架,四个基本要素 (Four Major Components) 核心战略 Core Strategy 战略性资源 Strategic Resources 客户联系 Customer Interface: 价值网络 Value Network: 三个联结桥梁 (Three “Bridges” ) 核心战略 活动结构 战略性资源 核心战略 客户利益客户联系 战略性资源 企业边界 价值网络,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,BCI模型的框架,四个支撑要素 (Underpinning Factors ) 效率 Efficiency 独特性 Uniqueness 匹配 Fit 利润驱动器 Profit Boosters,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,BCI模型示意图,顾客利益,活动结构,公司边界,效率 / 独特性 / 匹配 / 利润驱动器,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,基本要素之一:核心战略,企业选择如何开展竞争的精髓 使命:战略的总体目标 产品/市场范围:企业在哪里与别人竞争,在哪里不与别人竞争。即企业的客户是谁,企业市场的地理位置在哪里,提供哪些产品? 差异化的基础:企业如何开展竞争,特别是如何与竞争对手进行差异化的竞争,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,基本要素之二:战略性资源,独特的、企业专有的资源,是竞争优势的来源 核心竞争力:企业所知道的东西。 战略性资产:企业所拥有的东西。 核心 流 程:企业真正做的事情。 流程也是资源!有责任而无流程,责任就成为空谈。,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,联结桥(1):活动结构,活动结构(Configuration of Activities):如何将竞争力、资产和组织流程联系起来,以支持某一特定的战略。,活动结构,制度、组织结构,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,基本要素之三:客户联系,生产者如何达到消费者 如何接近客户,使用怎样的渠道,提供什么样的客户服务水平? 可以从客户那里得到哪些信息? 如何处理企业与客户之间的互动关系? 如何定价?,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,客户利益 (Customer Benefits):实际满足和提供给客户的一组特定的利益和价值,由此支持和实现一定的战略。,联结桥(2):客户利益,客户利益,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,基本要素之四:价值网络,环绕于企业周围的群体,它们能够补充企业的资源不足,或者放大使用企业的资源。 供应商:在价值链中位于生产者上游的组织。 合作伙伴:他们为企业提供关键性的补充资源 战略联盟: 竞争者之间的合作,双方都愿意放弃“零和”竞争,在产业变革中共享收益,共担风险。 利益相关者。,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,企业边界(Company Boundaries):企业做什么?企业把哪些外包给价值网络中其它成员完成?确定边界以从价值网络获得资源。,联结桥(3):企业边界,公司边界,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,支撑要素:潜在的财富从何而来?,支撑要素:企业赚取超额利润的决定性因素 效率:商业模式要想正常运转,客户在产品或服务上所获得的价值必须超过其生产成本。 独特性:战略的趋同化、同质化会减少持续性赚取超额利润的机会。独特性必须与客户获得价值紧密相连。 匹配:所有的商业理念与活动要互相强化,内在一致。 利润驱动器:帮助企业创造准垄断地位的有力武器。 增加收益 排除竞争对手 战略性受益 战略柔性,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,BCI 模型全景,效率 / 独特性 / 匹配 / 利润驱动器,增加收益 排除竞争对手 战略性受益 战略柔性,企业边界,顾客利益,活动结构,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,BCI 模型 小结,为了避免企业在战略上的趋同化、同质化,必须要进行创新; 创新不仅仅是产品创新、技术创新,更重要的是经营理念创新(BCI: Business Concept Innovation); 现代竞争的重点和战略分析的单元是商业理念,而不是产品; 持续竞争优势来源于新的、不同的商业理念。,Strategic Management By Prof. Jianqi ZHANG,4. Baron的市场-非市场环境模型,Baron是斯坦福大学的教授,战略管理学家。 20世纪60年代以后企业面临的竞争环境越来越激烈,而且还碰到了一系列前所未有的问题,如: 自然环境问题 企业伦理问题 企业社会责任问题 对这些问题的关注,导致了市场-非市场环境模型的诞生。,Strategic Management By Prof.
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