奥宸集团五年战略规划(纲要) 2011-2015,1,区域深耕 产品溢价 高效管理 金融创新 2011年10月11日,本报告思路,认识现状,提出目标,行动方案,解决了哪些问题,外部机遇和挑战的分析 内部优势和劣势的分析 核心问题的识别,使命愿景价值观 业务组合 战略目标,四个战略主题 10项战略举措 34项关键工作,如何进行区域扩展?去哪些城市?用什么策略? 做什么产品?怎么做? 建立什么样的优势? 如何集团化?如何管控业务? 如何提升能支撑业务发展的管理体系? 如何应对资本市场的变化？,2,目录,3,奥宸面临的形势 集团总体战略规划,外部形势,4,长期向好 结构性（发展） 多样性（消费）,具体表现,未来十年商品房市场需求依然巨大，波动频繁（重在把握开发节奏） 城市化梯度发展带来巨大机会（结构化特征将更加明显） 行业发展专业化，综合体、地产金融、主题地产等专业领域蓬勃发展 市场需求升级，改善性需求、特殊需求（养老地产、旅游地产）、投资需求推动市场持续增长 从银行为主的间接融资转向以信托、基金为主的直接融资，房企竞争以土地为核心向以房地产金融为核心过渡 宏观经济结构性调整，经营环境显著变化，行业利润率整体降低 住房双轨制对商品住宅需求产生分流作用 行业整合加速、竞争加剧，核心城市盈利点由价值链前端后移，产品能力重要性提升 企业发展由速度和规模优先转变为变为资产和能力制胜，“成长靠资源，收入靠行情” 的时代逐渐隐退 短期调控力度不改，微观经营环境继续恶化，融资成本处于高位,5,机会,威胁,内部形势,云南区域龙头地位 已储备项目为跨越式发展带来很好基础 旧改和旅游地产能力初具 具有多业态综合开发经验，形成具有南加州风格的特色住宅产品 已具备集团化管理雏形,6,优势,劣势,已进入区域除云南外均未形成销售，销售收入过于集中,产品竞争力不突出，独特竞争优势不明显,一级开发项目过多，项目周转率低，开发进度风险大,融资渠道单一，持有物业面临巨大资金压力,公司管理体系规范建设不足，集团总部目前背负较大的业务操作包袱，效率较低,但是,但是,但是,但是,但是,内外部总结,7,奥宸目前尚处于集团化初级阶段,业务上，要把握房地产结构性机会，扩大规模，建立竞争优势： 单一开发向复合开发转型 新兴市场高速发展机会：综合体、旅游地产、地产基金 高增长区域,管理上，要将业务操作职能转移至成熟地区公司，并建立全面的集团化管理体系： 成熟稳定的管理机制 集团和地区公司高效能的职能分配 人治向法治全面转型,战略思考（1/2）,8,奥宸的独特性：稳健增长、综合发展、国际标准,传承历史,完美转型,国际背景、国际视野 住宅+城市综合体+旅游 一二级联动开发 云南基地,符合国际标准的产品和服务（创造新型生活方式） 领先的战略布局：区域和业务发展符合行业趋势 高效能管理：简单、规范、阳光、高效,战略思考（2/2）,9,均衡发展,优势突出,综合类型物业的开发 房地产业务多元化 销售型与持有经营并重 管理提升与业务发展兼顾,能力上持续发挥资源控制优势 业务方面重点进入房地产行业新兴领域 管理方面突出灵活管理决策机制和强有力战略管控,目录,奥宸面临的形势 集团总体战略规划,10,使命,为社会创造全系统的城市生活体系，增加社会财富,为员工提供人本、积极、平等、尊重、简单的创造梦想的平台,为客户提供具有最佳居住价值、国际水准的创新型产品和服务,成就世界人居梦想,为合作伙伴建立双赢的、互相尊重的合作关系,11,愿景,中国领先的综合地产运营商,12,中国领先 符合国际理念和国际标准的产品和服务 领先于竞争对手的综合型产品和服务、进入一线开发商行列，具备规模和效益优势,综合地产运营 具备从投融资到开发运营的全产业链运作能力 覆盖住宅、综合体、旅游地产的系列化产品 满足各类物业运营的综合服务、打造高端地产金融平台,核心价值观（经营管理理念）：四个“导向”,13,核心价值观,房地产行业从卖方市场向买方市场转变，客户需求多样性特征越来越明显 房地产市场行情在政策影响下短期波动，需动态把握客户需求,关注客户价值，任何人任何时间任何地点，始终关注如何提升客户价值 关注内部客户，我们的顾客不仅包括外部客户，也包括内部客户 客户满意度和忠诚度，是工作效果的最终衡量标准,客户导向,为什么？,如何做？,14,核心价值观,为什么？,如何做？,房地产开发专业复杂、分工细致，大量职能外包，开发商既负担业务操作又需开展体系管理以整合资源 开发流程中各项工作是耦合的，互为前置条件，必须以结果作为唯一考量标准，杜绝互相推诿,简明的结果标准，以走完审批流程和客户满意作为工作成果完成的界定标志 前置工作责任明确，由督办上游部门负责完成前置条件的责任 全过程管理，结果导向不等于只关注结果，要同等重视过程、态度和能力,结果导向,15,核心价值观,房地产行业是资金密集型行业，效率是投资回报率的关键因子之一。 效率能够规避风险,快速周转，最大化ROE和IRR 组织扁平、流程简单、文化开放 注重人工效能和复合型人才,效率导向,为什么？,如何做？,16,核心价值观,17,为什么？,如何做？,行业发展已步入成熟期 房地产不仅仅涉及经济领域，还涉及社会和民生等领域,业绩均衡，通过多业态多区域布局抵御风险，保持规模和利润均衡增长 责任均衡，除公司业绩外，高度关注客户、员工、政府城市化需求、关注社会公益，做好企业公民应尽的责任,均衡导向,业务组合（做什么）,奥宸集团,房地产开发,房地产综合服务,房地产金融,住宅地产：别墅、洋房、高层系列 城市综合体：商务主题综合体、商业、公寓、办公 旅游地产：酒店、养老地产、高尔夫、旅游景点、休闲娱乐项目、度假式住宅,物业管理 商业运营 酒店管理（酒店式服务）,房地产基金,18,未来五年逐步形成集房地产开发、房地产综合服务、房地产金融于一体的综合地产运营商,业务协同： 充分发挥业务单元间的财务杠杆和资源支持效应,19,住宅开发,综合体开发,物业管理,房地产金融,物业经营/酒店管理,财务杠杆 资源与支持,优质资产组合,客户资源,客户资源,长短期现金滚动,现金流,资金注入,资金注入, 概念图 ,项目,项目,旅游地产开发,资金注入,项目,客户资源,行业形势剧变，要求奥宸必须更快速发展、规模效益并重,20,游戏规则受政策因素驱动已然更改 百亿企业数量陡增 上市房企战略逐渐升级,奥宸必须赶上行业发展节奏，加快业务布局,2010年排行榜,2007年第10名为龙湖102亿,2009年第10名为碧桂园212亿,逆水行舟 不进则退,发展节奏：通过全国化、规模化、效益化，逐步实现综合领先地位,21,海外,云南,集团化,全国化,规模化,效益化,综合领先,在美国洛杉矶开发了Single-family House、Green apple、Town House等总建筑面积60万平方米的居住社区和酒店,在开发规模、销售收入及业界影响力已成为云南省第一名，成为云南知名地产品牌,在深圳成立总部 连续三年进入全国房地产百强(09-11) 集团化管理架构,1996,2006,1994,2011,2015,全国布局，进入核心区域核心城市 总部向管理和风控中心转型,地区公司多项目运作，多业态平衡发展 核心城市建立领先地位并向周边城市扩张,发挥规模效应 提高管理效能 提高项目周转速度,平衡发展各项业务，综合竞争力强 获得资本市场认可，成功上市,2016,战略目标: ROE，是经营绩效最佳衡量指标,销售净利率净利润/销售收入 总资产周转率销售收入/总资产 杠杆比率总资产/负债,总资产 周转率,杠杠比率,销售 净利率,ROE销售净利率总资产周转率杠杆比率,ROE综合反应了企业的 盈利能力（净利率） 运营效率（周转率） 融资能力（杠杆比率 ）,指导目标 ROE: 20% 销售净利率：15% 总资产周转率：50% 杠杆比率：2.75,22,战略目标,23,规模优先 签约收入达到150亿 完成西南、珠三角和环渤海核心城市布局和领先,十年“一百亿”净利,三年“一百五十亿”收入,2013年,2020年,效益优先 结转净利润达到100亿 完成四大区域深耕 成为中国综合地产领跑者之一,销售增速先高后低（年均约30%） 净利润率先低后高（从12%提升至15%）,注：2012年数据根据三年开发销售计划进行估计,亿元,24,基于ROE的战略分析,25,ROE,=,净利率,周转率,杆杠比率,土地溢价,产品溢价,规模,效率,风险转移,多元化融资,营销,设计,成本,工程,服务,产品标准,高效运营,奥宸现状,举措,前瞻性投资 一二级联动,以精品化为核心全方位提高产品能力 打造城市综合体和旅游地产竞争优势,聚焦式扩张,产品标准化 组织扁平、 流程简化 人工效能和复合型人才,上市 房地产基金,注：最佳,品牌,一方面，我们要打破传统的“自行车”模式 另一方面，我们要抓住关键实现“弯道超车”,规避“自行车增长模式”,如何“弯道超车”,两个轮子，必须不停地踩，车才不会倒 必须不断融资、买地、扩大规模、永远停不下来，例如万科,业务均衡、综合发展,重点突出城市综合体、旅游地产、房地产基金等,区域扩张,集团化管理,产品标准化,上市融资,常见的四大战略举措越来越常规化 只有抓住房地产行业的新兴机遇，才能机会打破现有的竞争格局,26,因此，我们明确奥宸集团的四大战略主题、10项战略举措,27,聚焦式扩张 前瞻性投资 一二级联动开发 以精品化为核心全方位提高产品能力 打造城市综合体和旅游地产竞争优势 产品标准化 组织扁平、 流程简化 人工效能和复合型人才 上市 房地产基金,一、区域深耕,三、高效管理,四、金融创新,二、产品溢价,28,从“中国故事”到“城市故事”,过去十年所有城市都在做增量，城市间差异较小，开发商“出生”在中国大都能赚钱 未来十年，一线城市进入存量改造升级时代，而二三四线城市需求爆发，城市间需求差异越来越大，必须选对城市才能抢到发展机会,城市群崛起,城际轨道交通缩小城市群时空半径，市场规模效应突破了物理距离的限制 产业结构、人口结构、自然资源、经济水平、居住习惯等导致城市群间差异巨大，而城市群内则是一个相对差异小可规模化复制的市场 城市群龙头城市崛起：龙头城市基础好、增长快、辐射强,一、区域深耕 1.聚焦式扩张 必要性,聚焦式扩张,以核心城市为支点，在城市群落内集聚发展,一、区域深耕 1.聚焦式扩张 扩张路径,29,30,1+4+X,一、区域深耕 1.聚焦式扩张 远期目标,31,1.核心城市深耕（昆明、深圳、北京）， 昆明：合同签约收入排名保持前三 深圳：把握潜力巨大的旧改机会，近期优先实现短平快项目开发销售 北京：现有项目高举高打，树立标杆示范效应,3.择机拓展新区域 以南京为中心，挺进江浙三线城市，优先苏州、无锡、镇江、南通等 合理拓展中西部城市，优先成都、重庆、西安、武汉，密切关注贵阳、长沙、合肥、南昌,一、区域深耕 1.聚焦式扩张 关键工作,2.拓展周边城市 以深圳为中心，进入东莞、惠州、佛山等地 云南地区立足于现有项目开发和销售，昆明以外优先选择腾冲、芒市、西双版纳等旅游地产潜力较大的城市 拓展北京郊县项目，周边城市优先考虑河北近京城市、天津等,32,不同区域、不同产品的价格增长差距越来越大，因此要去研究判断投资回报领先的机会 行业周期波动，需要通过合理搭配项目结构获得现金流平衡能力,一、区域深耕 2.前瞻性投资 必要性,通过趋势研判，把握市场周期，合理搭配投资结构，做出精准的决策,前瞻性投资,1. 加强趋势研判 建立并应用城市评估体系，开展城市群和单城市房地产市场的长短期分析 新进入城市、新业态、重大新项目的策略研究 研判土地市场节奏，制定滚动的土地投资策略 2. 1+2投资结构原则：一个长期项目搭配两个短平快项目 在一线和核心二线等市场成熟