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职业经理人培训,主训师:张文,大唐电信科技股份有限公司 二零零一年六月,2019/8/20,Normal Overview,2,经理人应具备的素质 经理人应具备的基本观念与角 色定位 员工辅导技巧,课 程 内 容,管理是建立在企业文化基础上,管理是建立在企业文化基础上,第一单元,企业文化 -企业的灵魂、企业的软指令,一个富于创造的企业,必定有它的理想,正是这个理想,向未来显示出这个企业在于社会的意义。员工们将从这个理想中看到自己作为集体一员的意义。正是从这里,人们感受到生活的意义。 日本 土光敏夫,企业文化与价值观,一群人如果具有共同的理想, 共同的未来, 共同的思考问题的途径和共同的解决问题的原则、指导思想与方法, 那么所有这些共同点加起来就是文化. 文化的核心就是价值观。 价值观是人们对事物的重要性的主观判断,是人的行为的基本驱动力,是获得知识、掌握技能、形成态度和倾向,进而形成世界观的基础。,什么是企业文化?什么是价值观?,企业文化与价值观,价值观,企业的目标,企业的策略及规章,企业文化与价值观,价值观 在企业中的作用,你的工作价值观? 1. 工作中对我最重要的是什么?我选择工作时的主要考虑条件是什么? 2. 排出轻重顺序 3. 若上述条件都存在,什么原因会让我离开这份工作? 4. 当上项事件发生时,如何才能留住我? 5. 重复3、4项问题,直到求出非离开不可的价值要件。 6. 明确定义价值规则。 7. 与企业的价值观融合 8. 我能做哪些事或如何调整,才能让目前工作更能符合我的工作价值观及规则,以使自己乐于工作、产生更大动力?,第二单元 经理人应具备的素质,德才兼备,先德后才,以德为重,有强烈的进取心与事业心,有敬业精神、奉献精神; 个人的追求融入公司的长远发展中; 以大局为重,勇于承担责任和自我批评; 诚实公正,任人唯贤,严于利己、宽以待人,有包 容度; 作风正派,心怀坦白,不欺上瞒下,有事放在桌面 上不搞小动作; 有自知之明,能正确的看待自己和他人,不断向他 人学习,能团结一班人;,公私兼顾,大公小私,先公后私,必要时牺牲个 人利益; 有大局观:个人服从组织、局部服从全局、短期 服从长期,从公司的根本利益考虑问题的观点; 好合作,易与他人合作,有吃亏忍让和妥协精神; “堂堂正正干事,清清白白做人,勤勤恳恳劳动, 理直气壮挣钱”; 个人信誉好,言而有信,员工感到贴心,领导感 到放心,做事扎实靠得住; 。,德才兼备,先德后才,以德为重,辨证务实的思想方法; 对“三要素”的深刻理解和运用; 适应进而推动公司发展的知识结构和自学能力; 悟性强,善于总结与提高; 能够给下属以指导; 计划、组织、监控、执行等管理能力; 部门业务所需的专业知识、技能; 与人沟通的能力、时间管理能力、财务知识、 法律意识和公司规章的掌握; ,德才兼备,先德后才,以德为重,有责任感、勇于承担责任; 睿智、高瞻远瞩; 宽容大度、有人格魅力; 关心下属工作并为其发展制定计划; 奖罚分明、一碗水端平,说到做到有原则性; 能调动和营造良好的工作氛围,真让员工说话, 有人情味; 高效率、有组织协调能力; 有经验、能吃苦; 。,员工心目中的好经理,1、不允许下属提出负面的问题; 2、从不将自己真实的想法告诉下属; 3、从未在其上级面前替下属辩护; 4、觉得私底下与下属交往有损其权威; 5、下决心不果断; 6、对于意外事件总是不果断; 7、不了解自己的缺点; 8、否决较无经验的下属提出的新构想; 9、认为惩罚是最有效的激励因素; 10、从来不对下属说“谢谢”; 11、还有.。,孤芳自傲的经理,第三单元 经理人的基本观念与角色定位,1、经理首先是人力资源管理者 2、经理是上级决策的的推进者 3、员工的成功是经理成功的保证 4、经理的素质与风格决定部门文化,基本观念,经理的职责,我是否够格当经理?,、我的体力有很大的极限吗? 、如果没有问题发生我是否出去发现问题? 、问题发生时,我是否碰巧在场? 、我是否乐意与人竞争? 、我能够自动将复杂的局势化繁为简而抓住重点吗? 、我能立刻把每一件事按照重要性与急迫性划分吗? 、当我采取一项决定时,能预料到所有的后果吗? 、人们相信我会实践诺言吗? 、我对利他主义者怀疑吗? 、我能与人有默契吗? 、一件90%由我安排的事,而让别人去居功,我能 由此得到满足吗? 、我能听人说话吗? 、我不生气时会发脾气吗?我生气时能不发脾气吗? 、我能忍受批评吗? 、我懂得分派工作与推卸责任的区别吗?,经理的角色定位与职责 -经理人与组织,组织是结合平凡的人做不平凡的事 -彼得 杜拉克,经理应主动担起人际关系、个人贡献度、个人自我发展、辅助上级等的责任,这些能使你在组织内有效能。 同时应自问:“我能做什么,真正对组织有贡献?我能从组织获得什么,学到什么?” 运用组织作为实现成就的工具,成为组织内反应、调适、效能的引擎。 主动对下属的成长与发展负责。 组织本身应是成本中心,唯有通过有效的管理者,才能将其转换为绩效中心。,经理的角色认知,辅 佐 篇 如何有效辅佐上司,经理应该是上下级之间的桥梁,是上级决策的直 接推进者,替员工解惑而非与员工一道抱怨。 上级是经理的资源,及时的沟通即可少在“黑 暗” 中摸索,又可最大限度的利用这一资源、得到 所需的支持。 所有的上司皆不相同,他们有其个人的习惯、喜 好和工作模式。因此,部属必须“阅读”上司,找 出把事情做成的最佳方法。 必须与上司沟通,避免给他本来可以事先预测的 危机,要体谅上司也需要部属的支持。,经理的角色认知,共 事 篇 如何与其他经理共事,不同专业的经理人不要互相看不起。 沟通不良通常是关系不良的表象。 经理人受益的格言:对我是显而易见的, 其他人未必了解,所以我必须加以宣传, 我必须避用专业术语。主动询问有哪些人 在哪些事情上依赖我? 部门间有工作需协调时,尽量不要直接找 当事员工,而应先找经理。 部门间的合作性工作应沟通后再制定计 划,以得到更好的配合。,经理的角色认知,激 励 篇 如何有效协助下属,管理者最重要和最首要的任务是在协 助其部属得以发挥,同时能很好的表现。 经理要做的第一件事,询问其部属: “公司和我要做什么特别的事以协助你? 公司和我做哪些事会妨碍你的工作?” 思考员工能做哪些事,并确实分配给他 们最能发挥长处的工作。 再确认,他们有工具、时间、资源去完 成工作。,经理的职责,激 励 篇 如何激励下属-评价与发展,若专注于别人的缺点,你不可能与他共事,这 会伤害人际的信赖关系,应专注于他人的优点。 用“你做的非常好!”或“这些都是你提出的建 议和计划。”开始绩效面谈,而且要能说出好在 哪里,最后给出建设性意见。 最后可以问:“为使你的长处得到更大发挥,你 所应该和能做的是什么?” 不要有偏见,“高潜能”的人有可能江郎才尽。 资质普通的人,在所谓的“天才”卖弄聪明时, 脚踏实地达到目标。,经理的职责,激 励 篇 如何有效协助下属-生涯咨询,请勿空谈某人20年后要做什么,而是就 工作绩效给予具体的指导和建议。如 “你真的需要这种经验,我会帮你。” 帮助员工找到更适合他发挥特长的位 置。 协助下属认识自我、获取必要的经验。 要当众表扬,批评最好在私下里。,经理的职责,管理者本身可以改进的领域,1.管理者的个人素质 2.管理者的管理风格 3.管理者对业务的精熟程度 4.管理者对员工的了解 5.进行科学管理的方法 6.管理者与员工的关系 7.除工作以外的个人魅力,管理者可以影响部门的可改进领域,1.部门内的组织气氛 2.部门内的人员配置 3.部门内工作的方式 4.部门工作的重点及先后顺序 5.部门与相关部门的关系 6.部门的形象 7.部门占有的资源,管理者可以影响的员工可改进领域,1.员工的工作环境 2.员工的被认可的程度 3.员工的工作技能 4.员工的工作方法及习惯 5.员工对待工作的态度 6.员工的需求被满足程度 7.员工的职业发展与规划 8.员工之间的配合程度,管 理 者 角 色 定 位,管 理 者 角 色 定 位,管理者六种角色 管理者角色转变的困难与原因 管理者责任 管理者职权分解 管理者分类与技能要求,规 划 者,一、规划部门业务发展方向 二、确定或改变部门职能 三、职能分解与下属职责确认 四、确定下属职位说明书 五、确定或改进部门主要工作流程 六、确定或改进部门工作标准,管 理 营 运 者,一、制定或修正部门业务目标 二、制定工作计划 三、工作分配与权限委任 四、工作检查与控制 五、绩效考核与改善目标制定,沟 通 者,一、传递信息 向下:职能、流程、标准、目标、建议等 向上:计划、总结、建议等 横向:业务进度、工作项目、配合方式等 二、保持或提高工作标准,达成目标 三、保持员工工作士气 四、保持沟通渠道畅通、,团 队 领 袖,一、了解每一部下,发挥每人的优势 二、促进组织化,提高团队能力 三、激发员工工作积极性 四、减少抱怨或不满、,教 练 员,一、招聘合格员工 二、训练新员工 三、实施在岗培训 四、培养接班人 五、辅导问题员工 六、辞退不合格员工、,角色转变困难四原因,一、能力差异 二、角色惯性与角色惰性 三、成就感缺失与定位模糊 四、不知道付出多大代价,骨干员工与管理者的区别,技术专家心态 管理者心态 领导者心态,管理者直接责任,计划 决策 指挥 控制 推动 检查,管 理 者 领 导 责 任,对所负责区域,所领导下属,所涉及职责,以及其领导行为所产生的最终结果负责。,职 权 分 解,直线指挥权 (工作决定权、分配权、检查权、修正权等) 参谋建议权 (提案权、人事任免建议权、奖惩建议权等),技术技能 人际技能 概念技能,管理能力层级发展,管理技能提升: 有效管理能力保证,管理有技巧 千锤百炼 管理无技巧 重在做人,员工辅导技巧,高 中度 低 工作能力强 工作能力中等至强 工作能力弱至平平 工作能力弱 工作意愿高 工作意愿不定 工作意愿低 工作意愿高 D4 D3 D2 D1 已发展发展中,工作的四个阶段,工 作 意 愿 高 工作能力 低,工作的四个阶段,D1:工作能力弱,工作意愿高。 一位处于D1发展阶段的部属对所负责的目标或任务致勃勃、 十分热衷,但缺乏技术和经验。 D2:工作能力弱至平平,工作意愿低。 一位处于D2发展阶段的部属对所负责的目标或任务通常已经 习得一些技术,但由于无法达到预期的成果,所以常常感到 沮丧灰心、工作意愿低落。意愿降低是很自然的现象,但在 适当的领导型态下,部属可以较快地度过此一阶段。 如果一位部属开始的时候已经是能力弱而意愿也低,那么他 的发展阶段很有可能是从D2起步。 D3:工作能力中等至强,工作意愿不定。 一位处于D3发展阶段的部属对所负责的目标或任务已具有相 当好的技术,但因信心不足,以致影响到积极性。积极性之所 以降低,有时是与工作相关的因素造成的,有时则是与工作无 关的因素造成的。 D4:工作能力强,工作意愿高。 一位处于D4发展阶段的部属对所负责的目标或任务得心应
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