贵州力源液压股份有限公司 组织结构设计报告,导读组织优化设计目标,组织优化 设计目标,组织优化 设计分析,组织优化 设计方案,力源目前的组织结构公司整体,总经理,经营管理部,产品生产部,技术质量部,财务部,经理部,计划 营销处,生产处,供应处,技术开 发中心,工艺 研究所,市场 开发处,质量处,计量 检测处,科技处,财务处,企管 法规处,公司 办公室,人力 资源处,计划,销售,外贸,成品库,总调,外协,工装,维修,技术,中央仓库,综合,金属,非金属,设计1,设计2,系统,综合,夹具,工装,销售,综合,器材,装试,技术,计量,探伤,档案,资产,财务,企管,计算机,外场,仪表,调配,劳资,主轴分厂,壳体分厂,柱塞分厂,装试分厂,工装分厂,锻铸分厂,热表分厂,正处：17人 副处：10人 室级：73人,力源目前的组织结构分厂系统,主轴分厂,综合室,工艺室,检验室,主轴工段,转子工段,分油盘工段,壳体分厂,综合室,工艺室,检验室,工具室,一工段,二工段,柱塞分厂,综合室,工艺室,检验室,柱塞工段,工装分厂,综合室,工艺室,检验室,产品工段,工装工段,大修工段,装试分厂,综合室,工艺室,装配工段,试验工段,锻铸分厂,综合室,工艺室,检验室,机修工段,铸造工段,锻造工段,热表分厂,综合室,工艺室,机修室,生产工段,4+3=7人,3+2=5人,3+3=6人,3+4=7人,1+2=3人,1+3+3=7人,1+3+3=4人,厂长助理：2人 室主任： 20人 工长： 20人 室级： 共42人,产品生产部,力源目前采用的是直线职能制的组织形式，这种形式比较适用于单业务的生产制造型企业,有利于实现部门内的规模经济 有利于促进深层次技能提高 有利于组织实现职能目标 在小到中型规模下有优势 一种或少数几种产品时有优势,对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致缺乏创新 导致部门间缺少横向协调 对组织目标的认识有限,直线职能制的优点：,直线职能制的缺点：,多年来，力源的组织形式不断优化改进，取得了较好的效果,组织优化的主要措施,组织优化的目的与效果,在法规处增设审价职能,加强对采购价格的监督控制，降低公司的材料成本,撤并机动处、工具处、环保处、外协处、机修分厂等,精简机构与人员，提高组织效率,以兼职来替代岗位缺编,减少不必要的管理人员与职能人员，降低管理成本，提高组织效率,进行改制试点,激发改制单位生产经营积极性，提高产出,在新的发展时期，力源液压提出了面向未来的发展战略，开始制定便采取了一系列关键措施,内外部环境分析,外部环境：,国民经济持续快速增长，国家加强基础设施建设，大力振兴准备制造业，对液压行业拉动强劲 国际跨国公司持续扩大产品进口，并通过本地化生产增加对中国市场的控制 中小型民营企业评价成本价格优势快速扩张,内部环境：,产品系列规格丰富，市场适应能力强 具有一定的物资技术基础，拥有一批素质较好的职工队伍 缺乏自主知识产品的产品，新产品开发、新市场开拓能力较弱 生产线布置及生产组织不适应多品种小批量的生产特点和快速多变的市场形势,发展目标,战略举措,定位：从中高压柱塞式液压泵/马达的专业生产商向液压系统集成商转变 使命：创建民族品牌产品 目标：2010年实现销售收入3.04.5亿元，年增长速度保持在20%-30%,以重点行业的骨干企业为突破口，向其他行业和企业延伸 加大新产品、新市场的开发力度，拓展生存发展空间 以技术跟随为主，在仿制过程中实现改型改进，逐步积累自我研发能力 提高生产柔性，提高生产对市场的应变能力和反应速度，缩短交付时间 强化核心生产环节，外包一般零组件，分离辅助生产系统 提高对供应商的管理控制能力，降低采购成本持续降低生产成本，提高市场竞争能力 完善质量管理体系，提高产品质量，降低早期故障率 强化基础管理，通过信息化提升企业管理水平 变革薪酬激励体制，建立关键人才的引进与培养机制 营造不断创新持续改进的企业文化,但目前力源的组织管理中还存在许多问题，制约着公司的进一步发展,但目前力源的组织管理中还存在许多问题，制约着公司的进一步发展（续）,由于不能有效实现专业化分工基础上的高效协作，力源大多采用行政管理手段来解决效率问题,专业化分工与协作的好处,业务管理的单一化 便于专业技能的交流与提高 从而提高管理运作效率,专业化分工与协作的基础,规范明晰的工作流程与专业职能职责 高效的信息传递手段 明确规范的专业职责与有效的考核手段 为内部客户提供优质服务的企业文化,由于缺乏以上基础，力源还必须依赖行政控制手段来实现管理效率，表现在：,各分厂工艺室、检验室、工具室 生产处外协室与供应处 市场开发处与计划营销处 分属不同部门的器材库、外协库、工具库、中央库、成品库等,因而，力源液压组织优化设计的总体目标是面向发展战略，解决制约公司发展的关键问题,力源组织优化 设计的目标,战略与发展,提高公司核心竞争力 落实关键战略措施，实现发展目标,系统与结构,建立市场驱动、流程驱动的管理机制，整合内部资源，提高运作效率 解决双跨问题，理顺内部管理关系 取缔部门创收政策，减少内部摩擦矛盾,职能与岗位,压缩管理层次，实现扁平化管理，提高管理效率，实现高效运作 规范部门和岗位职责，分离不相容职责，避免职责交叉错位 强化完善重要职能，提高专业化管理和服务水平,机制与文化,责任到人，考核到位，激励有效 建立关键人才引进与培养机制 培养创新变革的企业文化,导读组织优化设计分析,组织优化 设计目标,组织优化 设计分析,组织优化 设计方案,双跨管理不能完全实现资源共享的初衷，应在条件成熟的基础上逐步剥离，按照股权分担的原则独立经营,双跨管理的现状：,铸锻分厂、热表分厂、工装分厂、计量检测处、科技处、理化室都同时为金江公司和力源公司提供产品和专业服务,双跨管理存在的问题：,双跨的初衷是系统通过资源共享来实现优势互补，但资源共享通过双跨管理的方式来实现，导致职责不清，协调困难，服务不及时，效率较低,双跨问题的解决方式：,方式一：彻底分离，自用自建。评价：回复到小而全的格局，不经济，不合理 方式二：资源共享，股权共担，独立经营，管理分开。评价：比较合理可行,双跨问题的解决步骤：,第一步：模拟经营，总结经验。 将各双跨单位的资产人员与主体进行分割，设为模拟的独立经营单位。 建立内部模拟结算价处理与金江和力源的业务往来，同时对外承揽业务，经营所得作为其收入，自行承担所有成本。 加大对经营者的激励考核力度，促使其开拓业务、提高产出、改善服务。 第二步：主辅分离，独立经营。 在经营情况和良好和其他条件成熟的基础上，将模拟经营单位改制为公司制企业，金江、力源按照资产比例入股，同时吸收其他合法投资者入股，实现主辅分离，独立经营。,营销系统的主要问题与组织优化设计目标,营销系统主要问题,重销售轻市场，缺乏对市场的系统分析与研究，缺乏营销策划与市场推广 销售人员专业技术能力不足，市场开拓能力不足 售后服务与销售相分离，不利于客户关系的统一管理 销售计划与生产能力不能有效平衡，下计划与组织生产存在盲目性，营销部门缺乏对销售订单的有效管理 营销部门承担了一些非营销职能,营销系统组织优化设计目标,强化市场研究、营销策划职能 强化新市场开发，强化技术对营销的支持，促进销售工程师队伍的成长与培养 将外场服务室划归营销处 加强市场管理，注重销售需求与生产能力的平衡，加强对销售订单的管理 剥离与营销无关的辅助职能,通过前后端一体化运作来保障新市场的开发和老市场的扩张,实行前后端一体化运作,前后端一体化运作的核心是进行利益捆绑，如对前后端都实行销售提成制，对销售人员和技术人员同时设定不同的销售提成比例或办法，如此将会：,后端在前端支持配合下与客户进行深入的技术沟通与交流，对客户产品开发早期介入 前端为后端提供市场信息，后端经评估选择后确定产品开发方向 后端产品开发成功以后，支持前端进行市场开发与拓展 后端根据前端的反馈不断地对产品进行改进改型，增强市场竞争能力 从而实现技术对销售的有效支持，从而实现公司效益的持续增长,营销系统组织结构,营销部,销售统计分析 市场调研分析 制定营销策略 市场推广 编制销售品种产量计划 营销部考核 货款管理,编制国内销售计划 中环管理 异地仓储管理 产品发运管理 客户关系管理 客户档案管理,国外市场研究 制定国外市场营销策略与推广方案 编制国外销售计划 进口器材采购 客户关系管理 客户档案管理,国内销售室,国外销售室,客户服务室,成品库,市场管理室,产品售后跟踪服务,成品库存管理,市场开发部,市场调研分析 制定新市场、新产品开发策略 新产品推广、新客户开发 液压系统的市场开发 客户关系管理 客户档案管理,生产系统的主要问题与组织优化设计目标,生产系统主要问题,生产设备按横向的功能分工不适应多品种小批量的生产特点，也不适应快速多变的市场需求 生产计划没有与产能进行有效平衡，生产计划的盲目性很大，再加上三级计划体系中各级利益的差异和考核方式的不合理，导致生产计划的准确性很差，执行力不足，从而严重影响了生产的配套性、均衡性 生产系统管理层次多，管理效率低下,生产系统组织优化设计目标,生产方式从横向的功能分工向纵向的成组单元转变，生产管理组织要适应这种转变 改变小而全的生产格局，强化核心能力，一般零组件向外扩散 生产计划编制要与产能进行有效平衡，减少计划编制层次，提高生产计划的准确率，加强生产计划的执行力 压缩精简生产系统管理层次,力源生产组织运营管理的核心是解决计划的准确性与执行力问题,计划准确性与执行力差导致的问题,计划准确性与执行力差的原因分析,生产配套性、均衡性很差，期间有效产出减少，在制品库存急剧增加，库存资金占用严重，库存风险增加，库存管理难度增加并导致配套出库效率降低,生产计划没有与产能进行有效平衡，计划的盲目性较大，生产处所下达计划大大超过实际能力 各分厂面对产值提奖和缺件考核压力，从计划中选择零组件、根据适合自己的经济批量自行安排生产，从而在各分厂之间造成配套性很差 各分厂、各工段没有具体的排产计划，生产处很难提前获知排产计划与信息并进行有效干涉,如何提高计划的准确性与执行力,实行一级计划的效果,由生产部总调编制零组件计划后，各车间要编制到设备和工序的日计划。车间计划要与总调计划协调一致。计划的编制要充分考虑产能。计划重点是保证生产的配套性、均衡性，同时结合考虑个别零件、工序的合理经济批量 各车间和工段根据日计划组织生产，计划的调整与变更要及时请示或通知生产部总调度室 初期，计划的准确性、合理性依然较差，但较过去的盲目性、自发性将大为改善，且随着经验积累计划的准确性和合理性一定会大为改观。未来应该在设定标准作业工时等基础管理完善的基础上借助信息化手段加以根本解决,成套入库大为改善，在制品库存大大减少,生产系统组织结构生产部,生产部,合并综合技术室与维修站，设立设备管理室 将原工艺所下属组合夹具站并入工装计划室，与外协室一同合并改为生产准备室 将中央仓库并入总调度室，便于生产环节的统一管理 标准件、密封件的采购转移到采购部,总调度室,设备管理室,生产准备室,生产系统组织结构车间,工艺,检验,工长,车间主任,统计办事,计划调度,工具保管,调试,车间减少管理层次，取消室主任编制，设立具体岗位承担有关职能 根据需要设主任助理1名，主要分管车间的技术工艺、工装工具和检验 车间只设1-2名工长，机加车间的工长要求必须会调试数控设备，必要时为工人提供生产准备服务 机加车间设调试工1-2名在必要时带班 强化分厂二级计划与调度，由分厂计划调度员在生产部调度室指导和协调下编制直接到设备和工序的日生产计划，并根据计划直接派工,车间主任助理,维修,材料,生产系统组织结构未来模式