四川大学工商管理学院MBA选修课程讲义新品开发管理 朱欣民 编著2005年8月第一章 新品开发的基本理念本章概要： 本章将以新品开发基本理念为主题，集中阐述新品开发过程、新品开发的内容及其流程、新品开发失败的原因和新品开发的组织结构等问题。学习目的:1、 把握新品开发的有关概念；2、 理解新品开发的一个过程、三大流程和五个阶段；3、 说明新品开发管理理念的含义。关键词：新品开发 创新过程 创新产品 创新流程 1.1 新品开发管理理念所谓新品开发，就是企业发现市场需求，整合内外资源，为顾客创造新的价值的整个创新过程，也就是企业利用某种科学技术和思路方法创造出新的产品，以满足人类不断发展的新需要，或以在现有基础上升级的形式来满足这种需要的过程。这里的产品，是指广泛意义上概念，既包括商品，也包括服务。相应地，新品开发管理是指企业有目的有计划有步骤地推出创新产品以满足社会需要，并由此获得盈利的经营管理过程。 企业之所以必须进行新品开发管理，是因为随着经济和社会的发展，人类需求不断得到满足并向高级发展，这就使得企业生产和销售的现有商品和服务呈现出导入、成长、鼎盛和衰落的生命周期。相应地，用以生产此类商品和服务的现有工艺、设备、技术，以及由此决定的现有产业结构和分销网络也面临产生、发展、兴旺、衰亡的生命周期。因此，如果个别企业不从事有目的有计划有步骤地的新品开发管理，最终势必被激烈的市场竞争淘汰出局，而如果全行业企业均不从事有目的有计划有步骤地新品开发管理，则整个行业都不可避免地被某个崭新的行业所取代。自从20世纪20年代美国企业通用电气公司首创在公司内部下设新品开发实验室以来，美、欧、日企业日益摸索和发展起一整套企业内部新品开发管理的体制、结构和程序，开发和总结出各种企业内部新品开发管理的思路、方法和工具，并以此逐步取代了企业外部存在的、偶然发生的产品发明和创造过程，使之成为当今世界经济中新品开发的主流。但是，由于新品开发管理过程具有高度的不可预见性和风险性，即便世界一流企业也很难避免新品开发的失败。据美国管理学家梅尔克劳福特统计，第二次世界大战以来美国和欧洲各产品部门新品开发的失败率平均是工业品25，消费品35。反之，二者成功的比率各为75和65。这说明，西方发达国家企业建立的企业内部新品开发管理体制、结构、程序、思路、方法和工具，虽然一定程度上能够帮助企业解决新品开发中面临的问题，但远非完善之物，将被日益发展的企业管理实践所扬弃更新。而如果将这一套新品开发管理体系借用到我国发展中的、骤然开放式的新兴市场，势必需要大幅度到应用创新。但是，西方企业新品开发管理体系具有的这些问题和移植的我国市场的困难，不应妨碍我国企管人员对其的学习和掌握，没有学习和掌握，就没有改造和创新。这就是本部分学习的目的。而为理清学习思路和顺序，我们首先需要掌握新品开发的全过程。据梅尔克劳福特研究，目前已经确认的绝大多数西方企业都采纳的新品开发全过程如下：图11 新品开发的全过程 企业使命与谋略 企业新品开发谋略 激发创新点子 初评新品构思 测试创新构思 开发创新产品 投放创新产品对于这一包括七大步骤的上述新品开发过程，考虑到学生们在企业战略管理课程中将会接触企业使命与谋略内容，而总结创新得失，确立后续目标几乎是筛选创新项目的重复，所以对首尾两个步骤加以忽略。至于企业新品开发谋略，拟合进新品开发基础知识一并介绍。于是，新品开发的七大步骤也就统一整合为五章，分别为新品开发基础、激发创新点子、初评新品构思、终评创新构思和投放创新产品，并按此顺序讲解。111创新产品定义目前已经为西方管理学界和企业界公认的创新产品包括如下五类：第一类叫做新问世产品，系全新发明，如宝丽莱相机，激光打印机等；第二类叫做新领域产品，系企业用以开拓新行业的产品，但早已为该行业其它企业所生产和销售，如宝洁公司的首批香波，美国电报电话的环球卡等；第三类叫做新扩展产品，系企业在现有市场和现有产品系列上向前延伸或旁系拓展，如宝洁公司的汰渍洗涤液、苹果公司在Mac IIsi 操作系统等；第四类叫做新改进产品，是企业对市场上或本企业现有产品的改进者，实际上几乎所以的产品都是改进而成的；第五类叫做新定位产品，是企业重新确定用途和目标市场的原有产品，如原有烤焙用苏打，可以新用于水槽除臭剂和冰箱除臭剂。目前在世界范围内尚未形成一致观点的是，以新渠道分销的产品，改进包装的产品和用不同原料和工艺生产的产品是否也属于创新产品。112新品开发管理理念目前已为西方企业界和管理学界普遍接受的新品开发管理理念是：1、 新品开发管理涉及到企业核心能力和长远竞争力，因此对企业管理层而言，是与企业日常管理并行不悖的两大基本职责之一；2、 企业必须利用新品开发管理构筑和保持自己的核心能力；3、 新品开发管理的第一步就是根据企业发展战略制定新品开发谋略，以便指明创新方向、创新层次和创新重点。4、 新品开发的第二步是按照新品开发谋略激发和征集创新点子；5、 激发和征集创新点子要有利益各方的支持和配合；6、 激发和征集创新点子要有企业管理层的积极支持；7、 有了创新点子，需要建立专门的创新团队来实施评估、测试、预算和开发工作，而团队的组成要有队长、核心队员和支持人员。8、 创新团队要同时实施技术开发、营销规划和构思评估三大管理工作流程；9、 提炼出来的产品构思要能形成外在款式、内在技术和提供好处三者之间的统一；10、 只有对产品构思的这三大要素进行初步过滤、测试初选和评分终选，形成统一的新品协议，才能投入新品技术开发；11、 只有对技术开发出来的样品进行市场测试和营销规划，才能将其投放市场；12、 投放市场后必须进行跟踪，才能保证新品开发完全成功。13、新品开发成功后的任务是着手生产工艺创新。英特尔的经历就较好地说明了企业新品开发管理应该如何根据企业发展战略的需要制定新品开发谋略。 英特尔变副业为主业的决策 英特尔公司创建于 1968年。每一家新兴的企业都有自己的宗旨。我们的宗旨很简单：我们应该制造计算机存储器使用的芯片。我们在众多厂家中率先研制成功了第一台功能型 64 比特存储器；而凭着日夜不懈的努力，我们在第一代产品问世不久后又推出了第二代产品。在经历了风风雨雨之后，英特尔成长为一家兴旺企业，存储器芯片的生产也成为一门新兴产业。 到了 70年代后期，这门产业中大约出现了十几家公司，大家都争相拿出最新技术成果，展开激烈竞争。但我们仍是主要竞争者。英特尔仍然代表存储器，反过来，存储器也通常意味着英特尔。 但80年代初，日本存储器厂家登台了。到1984年秋天，一切都变了。业务衰退了，好像再也没人愿意购买芯片，客户订单顿时如春雪一般消失无踪。我们先是感到难以置信，接着只好缩减产量。但是，在那样一段长时间扩产之后，我们缩减产量的速度已跟不上市场滑坡了。生意十分冷落，而库存却在不断增加。 显然，我们急切需要一种能够区别自己产品的存储器发展战略，以便用来止住伤口的大出血。我们不断地开会、争论，却没有形成任何结论。有人建议采用“力争”策略：“我们建一个巨型工厂，专门生产存储器，把日本人打败。” 还有些人认为，应该采取前卫技术，运用才智，在技术方面而不是生产方面“力争”，拿出点日本人拿不出的东西。也有人仍然坚持生产具有特殊用途的存储器。然而，争论愈是继续，我们的经济损失就越大。 还记得 1985年的一天，那时我们已经在漫无目的的徘徊中度过了整整一年。这一天，我正在办公室里意气消沉地与英特尔公司董事长兼最高执行官哥顿摩尔谈论我们的困境。我问哥顿：“如果我们下了台，另选一名新总裁，你认为他会采取什么样的行动?”哥顿犹豫了一下，答道；“他会放弃存储器的业务。”我目不转睛地望着他说：“那你为什么不先走出这扇门，然后再回来自己动手?” 我们的思路转过来之后，面对的主要问题是：“用什么来代替存储器，以便作为我们的生产重点? 微处理器自然是候选产品，我们为 IBM兼容型 PC 机生产微处理器已有将近五年历史，是市场上最重要的微处理器厂家。此外，我们的下一代主流微处理器 386 就要投产。于是，我把开发人员召集到一起，发表了一次演讲，主题是“欢迎参加到主流中来”。我告诉他们，英特尔公司今后的主流产品将是微处理器。 到了 1992年，微处理器的巨大成功使我们成了世界上最大的半导体企业，甚至超过了当年曾在存储器业务上打败我们的日本公司。直至今天，世人仍然把英特尔认同于微处理器，以至于我们的非微处理器产品很难脱颖而出。 安迪格罗夫只有偏执狂才能生存，摘自陶德言编著知识经济浪潮中国城市出版社1998年7月版，文字略有改动12新品开发过程121新品开发的完整过程1、 制定企业的新品开发谋略2、 按照谋略指出的方向激发创新点子3、 按照谋略提出的要求筛选新品构思4、 对最终筛选出来的新品构思进行技术设计5、 对完成技术设计的新品构思进行生产工艺设计6、 对完成技术开发的新品制定投放方案7、 按照投放方案实施投放和跟踪121新品开发过程分解为阶段 第一阶段 资源准备 确立企业或事业部使命与战略，准备人力财力、物力（设施与设备）等 第二阶段 规划战略 制定新品开发战略、战略重点、着力目标与战略方针 第三阶段 激发点子 发现问题和可能的解决办法，形成构思 第四阶段 技术开发前评估 测试新品构思、最终筛选和确定产品协议书 第五阶段 技术开发 包括设立机构、配备人员、设计样品、协调进度 第六阶段 投放产品 包括规划营销、控制投放、实施投放、进行跟踪 123 新品开发过程分解为工作流程按照西方企业管理学界理论和企业实践，新品开发的完整过程意味着技术开发、构思评估和营销规划三大工作同步进行，并且互相协调、互相制约。 企业发展战略与核心能力 生产流程 评估流程 营销规划流程1、 发现创新机遇 评估机遇 确定目标市场2、 发现问题与需要 测试构思 为新品定位市场3、 确定新品定义 最终筛选 初步