战略过程领导者的规则与艺术M 弗雷德曼 著石晓军 译第一章 超越远景1999年，欧洲市场上无线移动终端的前景似乎是一片艳阳天。电讯公司，如英国电讯、万达丰、KBN以及他们的供应商诺基亚、摩托罗拉、爱立信等都把他们的未来押在3G技术上。他们都认为，在大家的共同努力下，随着3G技术的成熟，只要一到两年的时间就能使无线电话升级为高级无线移动终端，此高级无线移动终端能传播视频信息，并能实现随时随地上网。在他们中间，电信公司花费了高达1000亿美元来购买3G牌照，目的就是为了实现他们预期中的技术的跨越。很显然，在这个案例中，他们竭尽全力地进行了战略思考，但现实是残酷的。在我们写作本书的时候，3G技术离我们仍然很远。万达丰已经宣布，在2001-2002年财政年度损失135亿英镑。由于他们错误的假设，使他们的元气消耗殆尽。所以这些公司呼吁政府给予他们一部分补偿，因为前期这些费用实在是太庞大了。一个全球性重型设备制造商的高层管理团队认真地研究了战略形成过程，他们达成的一致认识是：对清晰的远景的共同信念以及不折不扣地执行。这个公司的总裁是美国北方人，对公司影响深远。他关于传递战略信息的计划很简单，他灌制了录像带，并同时分发到全球各地的分支机构教育员工，以保证战略的实施。但是，这些录像带大部分都没有发挥出作用。其实这一点也不奇怪，因为在海外的雇员中，只有很少的一部分人讲英语。能够明白总裁的美国式表情和含义的人就越发的少了。就这样，对组织中每个员工来说都是非常重要的战略信息都消失于无影之中。难道是这些案例中的公司在制定战略时特别的粗心大意，或者是特别无能，不是。大部分的管理团队都很忠实，而且很勤勉，他们都有很好的战略意图，但是在案例中提到的这几家公司的缺点是具有典型意义的，他们至少在战略过程中的某一个步骤上出现了问题，这些关键的方面包括：根据事实已知的假设以及最可能的推理来形成战略远景；在整个组织范围中执行、交流远景计划；清晰地界定战略上的每一个关键角色和过程，并使它们保持协调；不断地监控、更新远景，以保持持续的优势、灵活性和一致性；在商业字典中，战略是一个最常用，甚至被滥用了的词。你很难找到两个CEO、咨询师或是学者会同时同意关于战略的某个定义。就本书作者而言，战略的制定就是指：一个选择的框架，它确定一个组织的本质和方向。面临的这些选择包括，生产哪些产品，不生产哪些产品；提供哪些服务，不提供哪些服务；服务于哪些市场，不服务于哪些市场；以及为了生产这些产品，提供这些服务，需要发展哪些能力。一些所谓的战略思想留给全球经济的只是一片嘈杂的喧闹。先是狂热，随之而至的则是冰冷的事实，就象.com浪潮、电子商务以及并购热。在过去的10年里，每个市场都被并购的狂热笼罩着。更多情况下，所谓的战略思想没落成应付策略，随大流、赶时髦等短期行为，目的是讨好股东及分析评论家。尽管北美和欧洲地区近年来最长的一次牛市掩盖了无所作为的战略带来的后果，但是毕竟这个大牛市时代已经成为历史了，到了我们重新思考战略的时候了。911袭击事件震惊了全世界，它也迫使人们开始反思过去的政治与经济战略的脆弱性。新的世纪笼罩在一片深深的不确定和飞速的变化的疑云之中。但是我们绝不是宿命论者，将不确定作为借口，放弃战略思考，无所事事。我们反而更加坚信，在这个时代中，理性的战略思考是最有用武之地的！那些对战略无望的人们总是埋怨外部的不确定及战略本身，在这样一种氛围下，他们认为制定公司战略实在是不合时宜，甚至会认为对公司无所补益。我们这本书就是要帮助人们纠正这些错误的观点。正是在现在这样的时代中，公司比任何时候更需要合理的战略，可以说，在这样的时代中，没有合理战略的公司将会是最先死掉的公司，最不堪一击，而且最易受到攻击的公司。同样，那些尽管有着明确的前进方向，但是执行不动的公司也是充满危机的。战略思想：艺术与规则根据多年从事战略规划与研究的实践，我们得出一条非常重要的经验是：战略领导是艺术与规则的结合。换句话，战略领导既要讲求遵循一定的规则，又不能过于呆板，还要讲求艺术。在贯穿本书的所有章节中，在我们详细描述的战略过程的每个环节中，到处可见这样的例子，它们充分地说明了战略领导既要讲求规则，也要讲求艺术。我们说战略领导的艺术性，是指它是一个充满创造性、不拘一格、开通思路的过程。比如，在管理高层的评价、新产品开发、设想未来可能情景、确定决策标准、构造战略协同的企业文化时，都需要我们开通脑筋，创造性地给出答案，而没有成法。在其它的一些活动中，如战略的沟通、强化战略的实行等，同样也需要我们发挥创造性。关于战略思考中的创造性，我们所遇到的最显著的例子时我们给Hallmark国际公司完成的一项工作。它是一家位于肯萨斯的磁卡公司，拥有分布于全球的分支机构，规模达到5000亿美元。在我们讨论新的潜在市场及产品时，我们团队中的一位成员提出了“移动电话贺卡”的新概念，这是对当时所有致意、祝贺类产品的一次革命性的创新，几乎对这类产品的概念、内容、传递等各个方面都具有明显的创新意义。这个突破性的成果后来推动了该公司在两个市场上的首先开拓，并成立了一个新的分公司Crown Greeting Ltd.（皇冠致意服务有限公司）。尽管我们强调了创新性，但是我们并不是说在战略思考时不需要理性的条理化的分析。正如后文中你所能感受到的那样，在战略思考中，这种思维与创造性同等重要。在战略形成和执行的过程中，规则都是最重要的基础。例如，对一个本身包含了数百个项目，同时又要以数千个小项目或子项目的完成作为前提的庞大计划，我们进行设计和实施时如果不运用规则，将会是十分困难的。同样，在战略规划过程中的其它一些困难也要求我们遵循一定的规则，比如要保证决策过程的前后一致，保证整个组织对战略决策的一致性；在有很多种可选方案时能抓住要害；保证持续的监控、反馈、检查并促进战略的适时更新，以适应实际运作及财务状况的变化。我们亲眼目睹了很多领导者能够在制定和执行战略过程中遵循规则化的方法而获得巨大成功，饱尝丰收的果实。工党：生存战略一个企业如果不能很好地实行一个强有力的战略远景，它也不会一夜之间就死掉。这是一个缓慢的过程，须到一定的时候才会凸显出危机。但对1994年的英国工党来说，这个危机时刻已经来临，如果它不能在下次大选中胜出，即可能面临存亡攸关。工党已经有15年没能执掌英国政权，在连续4次大选中被击败。如果在下一次大选中（距当时还有3年时间）还是以失败告终，那将可能意味着这个党的寿终正寝！这样的结局，它不仅意味着一个重要政治党派的消亡，更重要的是还意味着全国劳工运动核心层的消亡，这简直是不可想象！新当选的工党领袖托尼布莱尔临危受命。从总体上来分析，当时的工党人浮于事、管理混乱、入不敷出、士气低落，而且在全国650个选区中的人望江河日下。在布莱尔之前的三任领导的努力下，这种状况没有发生根本性的变化，只是在一些边边角角的方向取得了一些不起眼的成绩。最核心的问题是该党对自己的角色以及在全国劳工运动中的作用缺乏一个长远、清晰，而且前后一贯的远景。布莱尔认识到，如果没有一个根本性的战略转型，工党在下次大选中的命运注定还是失败。这一点确实是千真万确。布莱尔给这个转型起了一个名字叫“现代化”（modernization）。这个词在他看来寓意深远。就当时的情况来说，为了支持他的政治战略，他最需要的是高效的、现代化的、具有号召力的、有序的、快速反应的、超活跃的全球性的大选组织。数日之后，布莱尔邀请汤姆索亚出任工党总书记，相当于该党的“首席执行官”。索亚的背景既与各大贸易联盟组织有很深的渊源，同时又与工党有着密切的关系。他与工党的各关键方（普通党员、议会议员、全国组织）有着直接的联系，同时，有与劳工组织、合作社团，以及其它国家的社会主义者及社会民主党派有着千丝万缕的联系，他确实是该职位的合适人选。时至今日，当索亚对作者回忆那段往事时，他认为那时的一些战略确实是开了个好头。根据他的回忆，他和他领导的团队实际上在尽可能地运用本书中所描述的5阶段战略规划和实施方法。他所要完成的任务策划并实施一个政党的远景战略，其难度很大，绝不亚于一个数万亿规模的跨国公司的战略计划与实施。对工党的总部，索亚必须认真思考如何安排适当的人员配备。当时的情形不容乐观。他在正式构思战略之前发现，对于机构中原有的在位者，特别是一些服务年限长，身居高位者，常常难以形成战略性的思考习惯，更加难以习惯团队的工作方式。已在位者中绝大多数不具备索亚所说的“现代管理工具与技术”，即使对最基本的项目管理与过程改进的常识也知之甚少。他们已在一个完全不同于上述要求的环境中生活得太久，当面对新的局面时，适应能力强的，会脱颖而出；而适应能力不强的，只有逐渐退出。类似的，对于新来者也存在着很多的问题，他们作为新来者，很难整合到一个拥有自己固有文化和风格的组织中，要么他们自己主动拒绝这个政治机器；要么被这个政治机器拒绝。随着时间的推移，留存者均已习惯于思考以前无法想象的问题，放下了包袱，战略判断力得到提高，并能接受战略远景的巨大变化。同时他们也坚信通过战略改革，他们最终能够赢得这场选举。在战略远景中，最核心的是弄清楚工党的“客户”是谁？尽管党内高层在直觉上知道这个问题的答案，但他们从未明确地表述过这个问题的答案；也从未阐明过不同客户群体之间的相对重要性。工党必须理解这些分散的客户群体的各自不同的需求和期望，并客观地评价自己能够满足这些需求和期望的能力。客户群体是多样化的，它既包括党内成员、选出的代表（包括参议院议员、地方负责人、欧洲议会的议员）、议会席位候选人、国家执行委员会、影子内阁、利益相关的组织（如贸易组织、合作社及游说团体）、地方政治组织、志愿组织负责人以及新闻媒体。最重要的是，要把全体选民看成有他自己的需求与期望的“客户”！为这些客户提供的服务既复杂庞大，又形式多样。它包括：信息、政策研究及建设、政治教育、为党内工人阶层进行的培训、公众与媒体的关系、法律服务、会议的组织以及选举材料的制作与印刷。工党的领导高层通过努力最终构想出了满足这些要求的战略远景，并把它放在一组基本信念的框架之中，这些基本信念是指导党的成员行为的基本准则。这个成果来之不易。党内的工作人员过去通常被认为是“因爱好而工作的”，所以常常要牺牲自己的很多利益，久而久之竟习以为常。由于他们习惯于一种秘而不宣的相互拉拢的文化，都难成为自然的团队成员，都各管各家门前雪。在这种情况下，即使对过去的失败作了冷静的思考，也很难构想出一个令众人都充满信心的战略远景。为了改变这种情况，党内高层不遗余力地坚持构建一个清晰的战略思想，并在全党范围内沟通，让大家理解战略的重要性，哪些活动是关键，使全党的运作朝着一个共同的目标努力。通过充分的沟通，使得战略意图得到全体成员从托尼布莱尔到每个普通党员的承认并信任是至关重要的。作为这项工程的开端，首先举办的是各地负责人和总部全体人员的碰头会，这次会议给大家留下了深刻的印象，很多人至今仍然记忆如新。工党的战略重点及其执行必须非常明确，这才能保证其可操作性。例如，成立“关键席位”部门，其任务就锁定在100个边缘议会席位，把这些席位的候选人作为第一优先顾客群，认真对待。如果工党能够赢得这些席位并保持已有的席位，那么重新登上政权的宝座几乎胜券在握。工党认识到让选民知道自己在英国政坛上的地位的重要性，因此特别组织了一个名叫“Rebuttal Unit”（提供反驳证据的部门）的部门，它是一个强有力的信息传播工具。这个部门推出了一个基于互联网的信息图书馆，它对每天发生的政治事件作出快速、主动的评论，并报道所有在野党当天的政治要闻。为了很好地完成这些工作，工党不遗余力地对人员的技能进行投资，积极提供多种培训机会；例如，强化项目管理及相关管理流程的培训，所有这些工作都是为了保证战略的称工实施。简而言之，整个工党发生了根本性的