编制的指导思想是以工程的“质量、进度、安全”为核心，在组织机构、施工措施、安全生产上进行了组织落实，本技术文件将作为今后指导施工生产的依据。该工程将列为我公司昆山地区的重点工程，实行以合同工期为目标的项目法施工，全面履行工程合同，保竣工、保质量、保后期服务。北方重型汽车股份有限公司业务流程优化及管理模式设计报告纲要1 信息流 问题A：企业内外部信息流不畅通 问题B：企业内部数据共享性差 现象：u 企业用作制造产品的最初依据BOM的准确性非常差，BOM信息不能共享，目前企业使用名义上的和实际上的的BOM基本有四套：设计（Terex）、工艺、计划、制造。各不相同，给企业带来一系列的问题；导致工艺、计划、采购、制造、库存管理、国产化管理、成本管理、用户手册、售后服务等出现偏差。设计BOM不能用，生产计划和工艺联手形成新的实际BOM，经过装配，汽车出了厂，装配车间却往往留下了几十种件无处可归，出厂的喜悦，往往冲淡了北重人对后续工作的处理，但在这以前企业许多管理人员围绕BOM的不统一问题，可以说得上在产品出产前为补漏洞而努力工作，耗费了大量精力和时间，据有关人员估计，由于BOM带来的所需要处理的问题的时间，大约占日常工作量的比重为6070%，BOM的不准确性是企业信息流畅通的最大的瓶颈。BOM的历史形成与目前状态形成渠道：A. 合资初期，北重引进Terex全套技术时，初始BOM来自Terex，而后随着ECN的修改起了变化，Terex的ECN发到当时技术主管W.mashall再发到北重技术部，开始W.mashall是按ECN下通知到技术部，再有一个原因是ECN迟到（从英国到中国北重要三个月时间），来得不及时，后来W.mashal索性不下通知给技术部，而去现场处理，以保证产品出厂，另外还有，ECN通知不按改动的先后顺序；从英国来的ECN通知，不仅仅是北重的，有的是别的国家的，需要挑选；英方提供的为解决ECN及时性的帐号看不到内容等等原因B. 生产控制部职能之一是国外采购，职能之二是编制生产计划产品的组成件（通称散件）大部分来自国外采购（主要是Terex），当生产控制部发现散件与设计BOM不同，认为ECN的传递滞后于散件的到达所致，当然还有别的因素，例如Terex工作疏忽发错的情况也确实存在，为了保证产品出厂于是根据已到公司的散件，经过分析对照形成了由物流构成的实际新BOM，并据此编制生产计划C. 技术部接到即使是迟到的ECN后，在没有图纸的情况下，也不好修改设计明细及图纸与相应的同套图纸及明细。当时外方代表W.马歇尔在为期5年在北重的工作期间，对英国Terex发来的ECN及微缩胶卷没有下达技术部，而是放进两个柜子里。再说对技术部来说，不全的ECN、迟到的ECN、加上采购的散件已到或已经在装配，工作完全处于被动状态，原来的BOM已失去指导企业生产的意义。D. 暴露了企业内部技术管理工作有薄弱的一面。北重从和Terex合资开始，技术部对BOM没有足够的重视、对ECN修改流程重视不够及相应技术文件的修改缺乏制度（如：几套明细与图纸需随同修改、图纸、明细统一、齐全、正确）E. 国产化问题上与BOM的关系要理清，国产化图纸编号要规范化，由设计归口 ECNW.mashallBOM渠道图SkeaECNECN国内采购（含国产化件）自制国外采购供应、计划外方技术主管国产化工艺设计计划国外采购自制国内采购 （含国产化件）装配TEREX散件外方技术主管 现场处理BOM工艺 历史形成（物流构成）的BOM渠道线 信息流形成的BOM渠道线u 从TEREX备件订货缺乏动态信息，如某备件，何时订货，是否发出等，以便用户了解和向客户解释，散件情况也如此，订货的进展情况也不了解u 售前有关技术资料没有或不全，全是英文没有翻译过来，使用不方便，售后的用户手册与出厂的车不匹配，维修找不到零件号，而且也是英文的，给客户造成不便u 国产化部的最新国产化明细其他部门不了解，不能信息共享u 商务部对客户定单产品的生产进度不了解u 生产控制部计划与制造部的生产件之间信息尚存在较大的差异，据制造部反映，月生产计划，每月漏件10%u 作生产计划的部门无法获得国内外采购定单执行信息，影响排产u 具体操作上的问题，引起信息不畅：如入库件信息填写不全，缺少计划单号，无法跟踪到货状态如出厂整车中的关键件的系列号没有标记，没有建立相关文档，维修缺乏依据如一批产品，几个令号，工作起来分辨不清u 商务部已积累的有关用户信息，如某台车上的发动机编号，应让有关部门共享2. 物流 问题A：物流畅通性差；问题B：生产参数（如生产提前期）凭经验多、定量少；问题C：业务流程中有些环节不严密，漏洞多 现象：u 零件加工过程中必要的刀、卡、量具与工装没有时间准备，影响加工进行u 库房和三个车间（机加、结构件、总装）的零件流通卡（零件控制令）计 算机打印的为主卡，手工为副卡，主副令之间没有联系，使零件位置、数量造成混乱u 另外外验后，经过偏差批准同意入库，总装给条，没有手续，装配发生问题，没有人签字（没有责任人），又回到库房，产生往复循环的过程u 总装时轮胎不合格，在库房提走一个，还在帐上，造成库房管理混乱，给计划造成模糊，同时占用库存资金u 索赔库房内返回件越堆积越多，索赔件发运要有考核（备件部对备件索赔有发运时间，可以解决）u 生产计划中的总装配套计划、配套程序应按装配先后程序下库房出库计划，如下10台车，在时间上、先后程序上没有规定，应由带技术性的部门给予指令（仓库管理部门要求按不同的生产提前期投料！）u 缺乏较为接近生产提前期，生产提前期依靠经验，缺乏积累与专门的修正u 库存管理的职能：收、发、存、报还要加上物资回收和综合利用功能，并对消耗进行监控u 低值易耗品验收，如刀具、量具、设备配件一般自检，取决于保管员的水平，有的检不出来，除了使用部门自己鉴定，但已入库已入帐，再处理很难，另外库房不知道什么时候用，那些要提前做u 量具的技术管理和计划要有人管u 库房的退货的发运，国内配套件，在库房滞留时间长，是工作协调问题，如国产化部提供单据，才能完成退货u 散件到厂后，应及时按批录入，有的件产品已下线，件还未入库u 当工艺结构改变时，如加长丝锥（直径一样），工艺上没有标出，在量、刀具准备上有问题3. 资金流 问题A：资金流与物流脱节情况严重 问题B：资金流中备件应收帐不能收回，资金使用根据出纳日报，没有总量控制，资金运作水平尚需进一步提高 现象：u 采购物品进来，价格、数量与采购合同不一致，库房没有按采购计划入库，财务无法监控u 国外采购，东西已到，发票后到，运杂费半年、一年才开过来，还不清楚某一年的运杂费上多少，总运杂费每年100200万u 库存物资与财务脱节，物品入库后，财务才知，价值差越来越大，库和库之间的物资调拨，财务不知道u 没有半成品库核算，半成品库只有数量，未与财务联在一起u 同一零件，散件价格便宜、备件价格高，有的客户要备件从散件库拿，价格不准确u 企业外部78个寄售库的货物对照、数量控制、资金核算不清u 销售备件的价格控制，库里送入价格，实际买给客户时打折，备件库和财务对不上u 那台车进行了索赔？索赔了多少？没有出厂号，没有纳入财务核算u 国内铸件入库后通过加工来检验质量，出现质量问题打白条再领，有的物品已装在车上，却未办入库手续。财务与库房脱节u 有的国产化件已经过批准，但Terex仍发件过来，如水箱，成本没有降下来u 备件销售为了赢得客户，采用赊销政策，大部分企业赊帐23年，应回拢资金达到1.6亿u 帐龄分析工作薄弱，不利资金运作u 目前产品实际成本核算不准确、信息滞后，更不能对异常成本采取措施u BOM不准确带来废品及索赔的旧件库物品量大,需要物资回收和再利用，以便转化成资金u 企业资金运作状况良好，财务许多问题被掩盖，如成本问题4. 内外供应链上各环节的畅通性 问题1：客户对产品的多样化与生产面向客户快捷化的矛盾 问题2：国外采购、国产化与自制件能否满足生产周期的需要 现象：u 产品品种越来越多，客户对交货期、质量、服务要求越来越高u 销售计划形同虚设，一订合同就要车，没有给采购、制造留出余地u 制造缺乏合理的生产周期，加工车间要加工时，铸毛坯没有来，刀、卡、量具等工装不齐，要总装时，缺少零件，如缺轮胎。国产化件、外购件来了不能用，要修理u 散件、国内采购件缺乏外验手段u 国产化件由于批量小，许多厂家不愿干，加上订货时间不够，质量更不容易保证，有些件只好在厂内修理（生产周期不够）u 散件质量由于自动免检，质量有时不能保证，Terex有时有错发件现象，也不容易发现u 售后服务、质量信息归口及处理工作没有制定具体部门或人来管5. 企业（各部门）面向客户 问题A：对产品跟踪问题B：客户与客户群、客户需求、客户动向等信息不足 现象：u 需要进一步强调企业整体利益、企业内部需要环环相扣，不仅要为客户提供优质服务，各部门更要“一切面向客户”，目前做得尚不够，互相埋怨与推委的现象尚存在u 对客户服务方面不断追求完善不够，如目前给客户的用户手册一是与用户的车对不上、二是英文没有翻译过来，而且已经持续了较长时间，没有着手改进u 售后服务方面，对客户处产品跟踪信息不足，严密性不够，有些关键件、主要件没有记号，不清楚是否是北重的件u 公司强调了以客户为本的思想，但在如何能持续超出客户期望值的服务方面下功夫少u 商务部全面掌握客户渠道尚进一步深入6. 提高生产效率、提高企业效益方面 问题A：多品种，单件、小批量生产类型的企业，如何提高产品生产能力？问题B：多品种，单件、小批量生产类型的企业，如何提高企业效益？ 建议： u 北重刚刚开始新产品的自行设计，产品设计的系列化、通用化、模块化、标准化很不足，应从现在就开始着手，建设这项工作，减少零件种数，提高通用化程度，将对企业生产能力与企业效益产生较大影响u 成组思想与技术应用需进一步考虑u 企业战略目标尚需进一步形成，向管理要效益u 利用目前手中比较充足的资金，提高资金运作水平7. 需要给予注意的方面工艺：工艺、工艺技术准备、工艺标准化、新工艺、新材料研究或应用设备：部分设备老化、维护不足8. 确定影响经营绩效的关键业务流程当前最重要、最关键的是BOM动态维护流程：企业目前许多管理人员为不准确、不统一的BOM奔忙，是一种不得不做的被动行为，BOM的正确性与统一性以及今后对BOM动态维护将是北重人近年的主要任务之一，是理顺信息流、物流、资金流第一源泉，也是减少冗余、浪费、面向客户流程的断点的重要方面，更是企业获得较大效益的重要组成。其他流程中的种种问题，将通过组织结构调整逐步解决。