联想国际化之路“图谋”产业链？环视2004年中国企业的全球化，你的目光不得不越来越聚焦。你无法回避这些激动人心的名字：新中基、五矿、上汽、上海电气、上工股份、兖矿、格林柯尔以及联想！我们会发现：他们都正在以跨国并购的方式试图进行产业链整合。关于产业链，有个著名的微笑曲线。曲线的低谷是制造，曲线的两端是研发和品牌、销售。我们惊喜地看到：国内的行业龙头们正在敢为天下先地向曲线的两个高端上行，去对接跨国公司的下游品牌、销售与上游研发、配件。 为何在2004年？而这一切，都恰好在刚过去的2004年！为什么在2004年？如果把没有了政府支持与保护的WTO时代称为“后WTO时代”，那么将会有一定数量的中国企业在后WTO时代深度窒息。低成本将不再是中国企业独有的优势，低价格将被越来越多的壁垒挡在国际市场之外，知识产权大棒会更猛烈地挥向中国企业。与此同时，我们也看到一些具有远见、有实力的企业已深刻意识到这一点。和这些中国行业龙头们接触得越久，你越能感受到他们做自有品牌、获取核心技术、攻占新市场的扩张冲动，以及对由国家政策导向的资源、能源的控制冲动。 守望英雄！然而几乎每一种走出去的模式浮出水面时，又总会被大片的质疑声淹没。2004年年末，全球第三大咨询公司罗兰？贝格公司创始人罗兰？贝格，曾直率地评论中国企业的跨国并购：TCL在德国让人戒备和害怕原因是TCL并购施耐德不够慎重，有损公司名声。而2004年12月8日上午，当柳传志、杨元庆掸去谈判的疲惫，自豪铿锵地宣布联想将以12.5亿美元并购个人电脑鼻祖、蓝色巨人IBM公司的PC及笔记本的全球业务时，发布会厅堂内迅即掌声雷动而厅堂外，对联想此举的各种疑问声也同样甚嚣尘上本刊关注跨国并购，来源于做“英雄的守望者”的冲动。毕竟，跨国并购是唯有强者方可尝试的一条全球化捷径。本刊关注跨国并购，同样也来源于作为“英雄的守望者”的焦虑。毕竟，韦尔奇也警告过李东生，跨国并购不可轻为。为此，我们走近，再走近，力图厘清一次名载史册的壮举真相；倾听，再倾听，试图看清壮举之后的未来走向，为英雄及其后继者提供些许新的视角，助他们一路走好。2004年，是中国企业国际化历程中值得树碑的一年！这一年，我们不仅拥有了国际化的联想，还开始尝试掌控全球化的产业链。当然，一切都还刚刚开始正如张瑞敏所言：更关键的，还在于一次正确的重大决策之后的后续决策主题故事 联想国际化的故事李东生一直把两次跨国并购称为打生死仗，那是一种不成功则成仁的决战情绪。有所不同的是，2004年12月8日，联想对IBM笔记本及PC业务的“蛇吞象”跨国收购，在历经13个月的艰苦谈判后，却以极富理性的战略逻辑获得了价值与光芒。甚至，联想没有给喜欢质疑的各界评论者留有太多余地，宣布收购后的几天内，他们就异常迅速告诉世界：我们什么都想到了我们时刻准备着！ 并购前奏“选元庆主持联想集团的工作，其中一个重要的原因，就是他有把联想做成世界级企业的抱负。他如没有这样的抱负，我肯定不选他。”柳传志公开表示。这不仅仅是赞赏，也是巨大的压力。2001年杨元庆接过帅印后，就开始带领联想向国际市场试探着走去，尽管步子不大。联想先后与英特尔、微软等跨国公司通过项目合作的方式培养了一批了解国际业务的人才，培训范围包括：技术、产品、市场等部门。在培养人才的同时，联想开始将部分产品拿到国外销售，并在美国、英国、荷兰、法国、德国、西班牙、奥地利建立了7间子公司，以及超过100家的海外营销渠道。但是，渠道太长，运作不畅，物流成本偏高。2003年，联想国际化的收入只占其总收入的5%，这些收入还主要来自计算机主板。由于亏损，联想已将其主板业务出售。在试销的时候，联想发现其原有英文标识“legend”在国外很多地方已被注册。于是2002年9月起，联想开始筹划换标。2003年4月，联想全球换标“lenovo”。解决了商标问题，联想国际化就有恃无恐。换标之后，联想开始把PC及一些外设销往欧洲，甚至北美市场。这种试探性的销售让联想发现了两个问题：一是要在强手如林的北美、欧洲市场推广自己的品牌PC，所耗成本极高；二是渠道组建相当困难。在此期间，联想高层不断研讨开展海外业务时，是通过并购一个强势品牌来完成，还是靠打自己的品牌、自建营销渠道来完成？ 迈出第一步之前IBM中国区总裁周伟焜和全球高级副总裁约翰早在2000年就曾跟杨元庆谈过收购一事。杨元庆向柳传志汇报后，柳传志没有多加考虑就把这个事给“毙”了。当时，柳传志把跨国并购的难度和风险看得比今天要大得多，那时联想认为即使只是鲸吞蓝色巨人的一支胳膊，也是要命的。直到2003年11月份，收购IBM的PC业务这事被第二次提起来时，柳传志才开始正视，继而紧张，乃至到越来越接近拍板时，紧张得整晚失眠。“不冒险怎么办？不冒险窝在中国也不行啊！不突破，慢慢就只有萎缩！”柳传志说。联想经过多次论证后判断：自我发展所需要的投资比并购还要高许多倍，而且在时间上花上20年也未必能建立起一个国际级品牌。联想觉得冒这样的风险，还是值得！问题就是：要把风险都想明白了风险会在哪些地方出现？然后思考防范措施是什么？联想认为最关键的风险有三个：客户保留；员工保留；文化融合。经过认真分析后，联想认为这些风险其实是可控的。2004年年初，联想决定与IBM正式就收购谈判。2004年5月，联想完成了初期的调研和第一版的收购方案。一直到10月下旬，才进入了密集谈判阶段。联想派出了强大的谈判队伍，首席财务官马雪征与高级副总裁乔松为谈判团队的领队。在联想内部，收购所涉及到的所有部门，包括：行政、供应、研发、IT、专利、人力资源、财务等都派出了专门小组全程跟踪。每个小组大约由3到4名员工组成，总人数逼近100人！此外，谨小慎微的联想还聘请了诸多国际级的大腕中介如：麦肯锡、高盛、永道、GE、奥美等，协助调研与谈判。 旷日持久的拉锯这是一笔大规模的交易，要谈判的条款实在太多。一开始，双方并没有对细节展开谈判，只把最关键的条款拿出来谈。结果对每一个条款，双方的看法都有差距！于是，联想和IBM只得不断频繁地交换意见，力争把距离缩短。“这个过程太艰苦了！最后的合同加起来有几千页”“谈判领队”乔松对本刊感叹道。谈判不断变换地点，一半的时间在香港，一半的时间在纽约。而且从一开始就是在秘密地进行。从2003年11月份开始和IBM谈判的时候，IBM曾经规定：如果联想走漏了消息并证实了的话，就立刻终止谈判。而香港联交所又规定：当他们进行询问时，联想必须加以证实。这就让联想很为难。在美国不断有亲朋好友问乔松：为什么总来美国？他只能含糊其辞：到国外考察。谈判过程中，除了用了一半的时间来谈价格外，IBM在笔记本和PC产品上的专利、品牌等问题，也一度成为了谈判重点。这些专利和品牌，收购完成后联想能如何用？用到什么样程度？双方的争论都很激烈。“通过这次的收购谈判，至少有一点我的体会相当深刻：知识产权对一个国际化公司确实是非常非常重要！关于知识产权的谈判难度，我们事先就有思想准备，但是（实际难度）我们仍然没想到。从5月份递交了第一版收购方案以后，其它方面的差距都随着时间的推移，一步一步地减少，惟独知识产权相关的条款真正到了最后最后的阶段，才算达成协议。”乔松痛苦地回忆着。13个月的谈判过程中，13个小时的时差也成了谈判的障碍，以致于成了杨元庆事后对谈判印象最深的关键词。11月份的某一天，IBM凌晨一点半把杨元庆从北京的被窝里请了出来，用电话会议的形式进行谈判。而就是那夜谈判，最终双方在知识产权问题上取得了突破。关于收购案中所有细节，几乎都是到最后一刻才敲定的。而且在这个谈判过程中，谈判随时都可能会终止。但是所幸的是，双方都有非常强烈的愿望，要让这个“结果”能发生。于是，有一方走开，最后又回来的事，发生过很多次。 终成正果2004年12月8日，柳传志代表联想终于对全世界宣布：联想以12.5亿美元的价格并购了IBM的全球个人电脑业务，包括：PC机和笔记本电脑，以及与个人电脑业务相关的研发中心、制造工厂、全球的经销网络和服务中心！根据双方签署的协议，联想将向IBM支付6.5亿美元的现金，以及价值6亿美元的联想集团普通股，同时联想还将承担IBM PC部门5亿美元的资产负债。交易完成后，IBM将持有联想集团18.5%的股份。新联想将在5年内无偿使用IBM品牌，并永久保留使用全球著名的“Think”商标的权利。新联想将在纽约设立集团总部，在北京和罗利（在美国北卡罗来纳州）设立主要运营中心。交易后，联想将以中国为主要生产基地，同时将拥有约19500名员工（约9500名来自IBM，约10000名来自联想集团）乔松证实：联想支付的12.5亿美元里，有很大一部分是支付无形资产的费用，如：管理能力、商标使用、专利、渠道体系等。联想为无形资产支付的费用，在此次收购额的比重绝不低于70%.“12月8日，将成为联想人一个伟大的日子，也必将成为中国企业发展历史上的一个重要时刻！在联想全体同仁所书写的联想历史过程中，没有一件事能像今天这样，对全球的IT行业以及经济社会产生震动性的影响。”这是柳传志和杨元庆怀着兴奋的心情写给联想全体员工的话。与此同时，在现场发布会上，有300多位来自海内外的媒体，给予了联想最热烈的掌声！并购完成后，新联想将一举成为全球第三大个人电脑公司，拥有在全球范围内更加广泛的品牌认知，更多元化的客户基础及庞大的分销网络、全球一流的管理团队、世界级的领先科技、更丰富的产品组合、更高效的运作能力、实现联想梦寐以求的国际化战略愿景 新CEO之谜联想在12月8日还同时宣布：IBM资深副总裁兼个人电脑事业部总经理斯蒂芬？沃德出任新联想CEO，杨元庆改任董事长，而柳传志则退居幕后。在签订协议的前3个月，联想和IBM就着手挑选新CEO的工作，双方都出了CEO的提名单。但乔松拒绝透露在这份提名单中是否有杨元庆。联想、IBM、专业顾问公司共同确定了选择标准，并考察了很多人。联想认为一个非常成熟的公司，其CEO的选择应该走一个在国际上经过千锤百炼的程序。这些程序包括：如何提名？然后怎么考察？定什么标准？如何决策？每个环节由哪个机构、什么样的人来做？联想选择的大致标准是有管理世界500强企业的经验，有管理全价值链环节企业的能力和经验，是否有能力使中国企业的文化和IBM 全球公司的文化融合起来，精力充沛、还有想象力等。到12月15日前，联想员工还没有见过沃德，因为联想决定沃德做CEO，只是两个星期以前的事。但联想对于未来CEO的考核标准、权力范围却不愿多说，杨元庆只是模糊地回答：“我们会赋予新CEO全部的职责。” 挑战整合难题迄今为止，所有对联想此次并购的质疑，都没有超出联想的预见范围。杨元庆现在关注最多的也是整合能不能顺利进行，关注IBM那边的客户能不能留住，关注那边的员工能不能留住，关注整合既定的目标是否能够实现，关注文化是不是能够很好地磨合。员工整合IBM的PC业务拥有1万多名员工，分别来自数十个不同的国籍，拥有不同的生活特点、文化风俗、管理特色以及法律规则，如何管理这些员工对联想无疑是一个巨大的挑战。更为困难的是，IBM设立了100多个分支机构，并且分散在50多个国家和地区。为此，联想将采取一种折中的方式，即IBM现有分支机构人员不变，由联想派部分员工分驻海外，参与当地分支机构的运营与管理。收购完成的前后，联想已经开始让一些员工参加短期英语培训班（杨元庆本人也一直每天恶补英语），并将于元旦前后派一些员工前往海外。新CEO沃德在接受媒体提问时谈到：除了从事制造业务的工人，IBM 的PC在中国仅有200名员工，而联想在中国以外基本没有员工。因而新联想在海外的合并计划就显得非常简单，所有在美国的联想员工都是以前IBM的人员，在日本也基本一样。只不过是I