董事會的IT決策觀赵民/文 随着技术的发展，设备、软件、服务的价格和费用对于企业总体而言是一笔较大的投资，因此，一般一个企业的决策，已经不仅仅是总经理、总裁、甚至董事长一个人的事了，而是整个董事会的决策了，因此，一个企业的董事会的决策观，对技术在这个企业中的应用命运就至关重要。 对很多企业而言，董事会的决策观遇到的第一个问题就是董事会人员组成的天然不足。很多董事会组成人员中的大多数人员是盲，或者对的理解停留在八十年代读大学时对电脑的认识水平和层次上。在这种情况下，经常出现的问题是么，要搞，但现在不急。于是，今年议，明年议，一直议到竞争对手使用技术后明显优势领先了，才恍然大悟：其实我们三年前就在考虑这个问题，只不过当时没有定,原因嘛， 董事会的决策观经常出现的第二个问题是董事会不反对了，但投资金额心中没数。常常会听到一些董事说：投资要这么多钱？现在要花钱的地方多着呢，于是乎，宁可上一个基建项目或新的看起来可以赚快钱而又全新的产品，也压一压的投资。或者，转而全部自己搞，自己招人总比请外面咨询公司的人便宜嘛，成本低，又容易控制，为什么不呢？于是，两年后，发现新投入远远越过了投资的新产品、新项目，并没有如当初的如意算盘算得那样，带来巨大利润时，发现自己招的众多员工依然没有解决难题，而市场机会已经一瞬而逝，原本最需要投资的主业的利润也下降了，竞争力也削弱了，投资不得不再次追加。 董事会的决策经常遇到的第三个问题是错失最佳投资时机。由于技术的效果往往要在三年以后才能显出作用，第一年只能是初见成效，五年后才能大见成效，因此，董事会很容易在管理矛盾不十分突出，市场竞争对手不十分紧逼，企业最有现金的投资最佳期，没有意识到是企业充分领先的黄金机会，出现我们过去不是没有搞投资，不也赚很多钱吗？的说法，或者是看和我们同一个行业的某某公司，看本市的某某企业，搞了应用，没有什么效果么，不是照样亏损，照样被人兼并，照样破产么？于是，拖上了三年，原本万可以搞定的，现在要万才能解决问题，更严重的是,现在或许不一定能够解决企业持续领先的核心竞争力问题了，因为，有别人走在了前面。 董事会的决策观遇到的第四个问题是，不知道选什么方案是正确的。技术发展那么快，软件、硬件、公司那么多，听谁的，用哪一个解决方案，云里雾里的，半懂不懂，不表态吧，不行，表态吧，怎么开口？进退两难。大愚若智者，勇于承担责任，拍板决策：好，就选这家了。大智若愚者，轻轻一挥扇子：技术问题嘛，请专家来，你们老总定，我们去纳凉了。 这四个问题，解决好了或解决不好，部分解决好了或全部解决好了，决定了一个企业的董事会的决策观解决好了还是没有解决好，也决定了一个公司应用的早期命运。 返回 2003年商业新思维 现在是2003年，过去10年来全球最寒冷的一个新年。从技术股泡沫的破灭，到911，衰退一步步加深。安然式的丑闻接二连三，股票市场狂跌不止，失业率已经达到20年来最高点，全球经济的厄运循环看起来还没有停止。1990年代以来的乐观主义荡然无存。世界已从黄金时代直接掉入了青铜时代。另一方面，中国则在刚刚度过的WTO元年里，亮出了真正的起飞姿态。世界的目光正转向这里同时拥有的巨大市场和廉价而上进的人力。开放，以及自身现代化释放的双重牵引力，使人们已不满足于谈论2002年中国的GDP增长率（比此前最乐观的估计还要高），而是：中国能否以8%的速度，再增长20年？中国已成为全球经济中最大的变量，同时，跨国流动的资本、人才，以及国际市场也与中国从商者亲密接触，成为决定他们成就的也许是最重要的条件。饥饿的跨国公司已经押下重注，他们相信WTO规则将帮助其最终克服中国的特殊性。而最优秀的中国企业如联想、TCL、华为、中海油等，也正跃跃欲试，准备进入全球食物链。在这个一体化的大市场上，集中了全世界最丰厚的资源、最优秀的头脑、最出色的企业、最著名的品牌和最具野心的战略。我们身处的这个商业世界，是比过去更坚固了还是更脆弱了？不知道。唯一肯定的一点，是它的量级骤然提升了。喧嚣与骚动，光明与黑暗，希望与失落，危险与机会，都同比地放大了。它变得更加充满可能性，也更加充满不确定性。对趋势的体认能力，快速反应能力，变得比任何时候都宝贵。彼得德鲁克强调：领导艺术就是远见。毫无疑问，在混沌不明的2003年辨认航向是件困难的任务。但谁能保持对未来的敏感，谁能以开放的心灵面对新思维，谁就更有可能成为下一轮的赢家。那么，究竟该怎样把握不确定性，怎样创造新的生意模式，怎样参与新规则的建立，您不妨审视下列若干建议。这些建议并非来自环球企业家的凭空设想，恰恰相反，它们来自于商界本身，来自于那些穷追变化脉动、不断批判自我和辨认新消费者的商界领袖、管理思想家和业界新生代。环球企业家从他们千头万绪而且不无个性化的尝试中，辨认出普遍适用者。它们中有些已为绩效所证明，而有些只是初现端倪。有一条可以肯定，它们一定是具备未来性的。首先，我们需要更谦卑的领导。在这个浮躁的年代里，充斥着太多的谎言和傲慢。我们不需要到处做秀的企业英雄，我们希望他们更加真诚和务实，勇于承认错误。将德行和责任感作为企业文化的基石。把你的公司变小。利用充分的授权和严格的监管评估体系，让组织变得更加敏捷灵活。重新审视你的渠道。不要让它成为你的投入包袱，而要让它成为你的竞争优势。到海外去。做些尝试性的收购，获取那些关键技术和全球化作战经验。学会通过你的服务而不是产品收钱，同VIP客户建立长期的经济联系，记住他的名字和电话，多多问候。和你的上下游结盟，学会妥协和宽容，确保这种联盟能够带来新的竞争优势。不要因为钢铁、纺织、石油这样一些行业传统就轻易放弃。高科技并不见得挣钱。及时充电，每个月向你的员工推荐一本好书，让培训成为公司的例课，使整个组织里不再仅有你一个大脑。告别同质化的价格竞争。当技术发展进入平缓曲线时，尝试用体验经济代替产品经济，设计出真正不一样的产品。给用户更多的自主权。找那些能够挽起袖子和你一起工作的咨询公司。相信自己是最了解自己的人。当你觉得某方面有所不足的时候，找个专长于此的咨询大夫。（原载自环球企业家200年1月刊，本文系节选。新华信推荐本文仅作参考，不代表支持或赞同其观点）返回“新华信管理丛书”之一线万金 新华信管理丛书一线万金 - 电话销售培训指南出版社：人民邮电出版社作 者： 张烜搏 内容简介：作为曾经就职于新华信的高级咨询顾问，本书作者在电话营销方面具有丰富的经验。本书站在战略的角度，将电话销售作为企业主要使用的一种销售模式来探讨。电话销售作为一种成本低、效率高、易管理的销售模式，在国外已相当成熟，但对国内大部分企业而言，还不是很熟悉。作者在前言中提到，希望这本书能对电话销售这种销售模式在国内的推广起些作用。随着呼叫中心逐步地被越来越多的企业所使用，随着呼叫中心逐步地从成本中心转为利润中心，电话销售会被越来越多的企业所使用的。纵观全书，可以很清楚地看到这本书的逻辑结构。第一部分是站在企业层面对电话销售模式对企业的价值进行了探讨，同时也使读者对电话销售有了更为全面的理解。在随后的部分，更多的是站在电话销售人员的角度，探讨了电话销售的流程、电话销售中的沟通技巧以及其它相关事项。本书虽然定位在呼叫中心的电话销售，但对任何从事电话销售和直销的销售人员来讲，都会是一本极有价值的参考书。随着呼叫中心（Call Center）在中国的推广和应用以及电子商务发展的日益成熟，电话营销和销售正在迅速推广和普及。越来越多的企业对这种销售模式感兴趣并纷纷尝试。本书系统介绍了电话营销和销售，着重分析了电话销售的流程，提供了电话销售的技巧。同时，本书列举了大量案例，使理论与实践有机结合，列出了电话销售人员可能使用的一些工具和表格，具有很强的可操作性和指导性。本书适合那些在呼叫中心或类似呼叫中心（如公司专设几部电话线）中使用电话销售的人员、电话服务人员、电话技术支持人员和在企业中所有使用电话的销售人员阅读，也适合那些对电话销售模式感兴趣，希望引进或正在采用电话销售模式的企业家和管理者阅读，当然也可作该领域研究人员或学者的参考资料。编制的指导思想是以工程的“质量、进度、安全”为核心，在组织机构、施工措施、安全生产上进行了组织落实，本技术文件将作为今后指导施工生产的依据。该工程将列为我公司昆山地区的重点工程，实行以合同工期为目标的项目法施工，全面履行工程合同，保竣工、保质量、保后期服务。