第一节 决策概述,一、决策的定义 1、字面含义“决定对策” 2、狭义：指在一系列方案中做出选择决定的行动。 广义：从本质上而言，是人们为了达到某一目的而从若干个备选方案中选择一个满意或最佳方案的分析判断过程。 3、书中：管理者识别并解决问题，或利用机会的过程。 主体：管理者 多步骤构成的过程 目的：解决问题或利用机会,二、决策的特点,1、目标性 2、选择性 3、过程性 4、满意性 5、动态性,三、决策的重要性,1、决策关乎组织的生存和发展 决策必然伴随着组织内资源配置的调整、制约着员工的行为与报酬、影响组织的绩效。 巨人集团从电脑起家进入保健品行业、再进入房地产业，决定建设巨人大厦，从12层追加到72层，终于因为资金流中断而无力支撑。 2、决策是管理工作的核心和关键 3、决策是所有管理者的主要工作,管理职能中的决策,四、决策的影响因素,1、环境 2、组织文化 3、决策者 4、前期决策 5、时间,在汤姆逊并购案中，TCL最大的失误是对产品和市场发展趋势的致命判断。 平板技术，三个方向：PDP（等离子）、DLP（微显背投）、LCD（液晶显示）。大屏采用PDP，价格高；LCD用于屏幕较小的显示器领域。 汤姆逊专注于DLP技术，DLP潜力优于PDP 李东生认为，大屏幕DLP是技术主流；LCD 5年后成为市场主流产品。 2004年之后，韩国、台湾大规模投入LCD，技术进步和成本下降，占据平板电视市场90%以上,第二节 决策理论,一、古典决策理论（理性决策模型） 1950年以前盛行 基于经济人假设 最优决策原则 完全理性 目的：为组织获取最大的经济利益 忽略非经济因素的作用,一、古典决策理论,主要内容： 全面掌握有关决策环境的信息； 充分了解有关备选方案的情况； 建立一个合理的层级结构，确保命令的有效执行； 决策的目的在于使本组织获取最大的经济利益。,二、行为决策理论,有限理性决策模型 始于1950年代 满意性原则 有限理性 强调非经济因素 个人行为表现，如态度、情感、经验和动机等 把决策视为一种文化现象,二、行为决策理论,主要内容： 人是有限理性的； 容易受到知觉上的偏差的影响； 受到决策时间和可利用资源的限制，只能尽量了解各种备选方案； 对待风险的态度对决策起着重要的作用； 只求满意的结果。,三、直觉决策模型 采取直觉思维方式，没有固定的程序。 四、政治决策模式 通过成员间的讨论和讨价还价达成共识。,第三节 决策类型,一、战略决策和战术决策 1、战略决策 指有关企业或组织未来发展方向和远景等全局性、长远性的决策。 2、战术决策 指在战略决策的指导下，为落实战略决策目标，针对具体问题而作出的决策。,二、个人决策和集体决策,1、个人决策 指单个人作出的决策。 优点：决策迅速，果断； 缺点：比较武断。,二、个人决策和集体决策,2、集体决策 指决策权由集体共同掌握的决策，受个人因素的影响较小，但受群体结构的影响较大。 优点：决策的质量可能更高；决策方案的可行性更高； 缺点：决策效率低；决策可能受控；责任不清。,三、程序化决策和非程序化决策,1、程序化决策 指运用一系列例行的程序、规则和固定的模式来处理那些目标清楚、资料完整而又重复出现的例行问题的决策。 一套由一系列有关联的步骤组成的程序以及明确的规则是程序化决策的依据。 政策、规章、业务常规,三、程序化决策和非程序化决策,2、非程序化决策 指没有例行程序和现成模式，需要单独设计和选择独特的解决方案来处理那些很少出现、无先例可循、相关资料不完整的非常规、非例行问题的决策。 投资方向、新产品开发、企业的购并重组、发展战略、合作伙伴的选择、技术改造、内部分配机制、亏损企业是否关闭等。,问题类型、决策类型与组织层次,四、确定性、风险性和不确定性决策,1、确定性决策 指各种决策方案未来的各种情况都非常明确，能做出精确估计的决策。 比如投资决策中的银行存款、国家债券、短期内的产品收益等。 线性规划法，量、本、利分析，边际分析是常用方法。,2、风险性决策 风险型决策指方案的结果不确定，但是决策者可以估算各种自然状态出现的概率和不同状态下的损益值，根据估算结果进行选择的决策。 不论如何选择都意味着要承担一定风险是这类决策的特征，又被称为随机性决策。 比如银行推出的理财产品、在股票市场上购买企业股票等等。 期望值法和决策树法常用来解决此类问题,3、不确定性决策 指决策的未来状况难以确定，仅知道各方案的可能结果，但并不知道各个结果出现的概率大小。 此状态下的决策受决策者个人主观意愿的影响最为明显，有较大的随意性。 决策者的知识、经验、直觉、风险偏好、价值观、智力水平是影响决策的重要因素 比如投资领域的选择、某种营销方式的推出、新产品开发方向等。,第四节 决策过程,一、诊断问题 问题就是应有现象（或目标）和现实现象（或现实）之间所存在的差距。 确定是否存在问题 确定问题是否需要解决 明确问题产生的原因 确定问题是否能解决 确定由谁来决策。,这几天刘经理有点烦。不是别的，就是他手下的两个得力干将好像商量好似的，先后找到他说，他们的工资底薪定得太低，而且，公司制定的奖励政策不合理，体现不了多劳多得，要么调高底薪，要么调整奖励政策，不然可能要走人了。按理说，刘经理与这两位骨干的关系挺融洽的，年底向老板申请包红包时也没有亏待他们，这两个小伙子也确实很争气，两个人定单占了公司总业务量的3040%，顶上其他十来个人的业绩，他们要是走了天就要快塌一半。可是，无论是给他们升底薪还是调整政策，都只能是往上走，他担心水涨船高，按住葫芦起来瓢，到最后销售费用猛增，控制不住，还是无法向老板交差。他带着这个问题向老板汇报，想请老板指点，不料老板挺痛快地对他说：“这个问题么，全交给你处理了，既不能让销售利润率下降，也不能让那两个年轻人跑了，对了，还要注意不要留下后遗症和连锁反应。你就自己看着办吧，你的决定我同意就是了。”,发生了什么问题？比如上述案例中，两个骨干下属要求涨底薪或调整政策，不然要走人。 这个问题是如何发生的？什么时候发生的？已经造成了什么影响？ 为什么会发生这样的问题？骨干下属的底薪确实很低吗？公司政策是否有问题？他们提出这个问题是确实如此还是另有原因？是否只是跳槽的借口？ 这些问题还可以分成哪些更小的问题？,美国华盛顿广场有名的杰弗逊纪念大厦，天长日久，墙面出现裂纹。为了保护好这幢大厦，专家进行了专门研讨。 通过对墙体表面腐蚀痕迹的分析，专家们发现对墙体侵蚀最直接的原因，是每天冲洗墙壁所含的清洁剂对建筑物有酸蚀作用。接下来专家们逐一分析了原因：为什么每天要冲洗墙壁因为墙壁上每天都有大量的鸟粪为什么会有那么多鸟粪因为大厦周围聚集了很多燕子为什么会有那么多燕子因为墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛为什么会有那么多蜘蛛因为大厦四周有蜘蛛喜欢吃的飞虫为什么有这么多飞虫因为飞虫在这里繁殖特别快为什么飞虫在这里繁殖特别快因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖为什么这里最适宜飞虫繁殖因为大厦开着的窗户阳光充足。结论是关上大厦的窗帘就可以了。 这个答案是许多专家始料未及的，不仅此前专家们设计的复杂而又详尽的维护方案成了废纸，而且只要轻轻地拉上窗帘就解决了几百万美元的维修费用。,二、确定目标,合理的目标是合理决策的前提。 决策目标的确定涉及到内容和程度两方面：在那些方面希望达到怎样的结果。 目标实现程度、可行程度、成本代价 决策目标的确定，一方面与决策者的价值取向有关，另一方面与决策者在解决问题时的“条件”有关。,三、拟定方案,不同方案必须相互替代、相互排斥，而不能相互包容。 拟定的方案必须具有可行性，满足技术上可行（能做到）、经济上合理（产出大于投入） 、环境上有益（提高环境质量）的要求。 两个候选方案有助于做出正确而自然的决定，三个候选方案可能是实际决策时的最大限量。,比如案例中，“如果给他们涨了工资会怎么样？其他人都要跟着涨吗？会有什么连锁反应？”“如果调整了奖励方案会怎么样？”“否则，会怎么样？”“如果为他们单独成立两个部门，让他们各带领一支团队，实行目标管理，会怎么样？”“如果不给他们涨底薪，而给他们晋升职务会怎么样？”每一个问句就可能是一个方案的雏形。,四、筛选方案,设计统一的评价指标体系，经过充分讨论达成共识是必要的程序。 依靠可行性分析和各种决策技术，如决策树等，尽量科学的显示出各种方案的利弊，从而加以比较。,老鼠如何给猫挂上铃铛 有这么一则古老的寓言：某地的一群老鼠，深为附近一只凶狠无比，善于捕鼠的猫所苦。一天，老鼠们群聚一堂，讨论如何解决这个心腹大患。思来想去，毕竟老鼠的能力有限，除掉猫是不可能的。老鼠头儿说：“既然不能除掉这只令我们厌恶的猫，那我们就讨论一下如何防范猫的偷袭吧。”此话一出，众老鼠七嘴八舌地议论了起来。突然，有一个建议博得了满堂喝彩：“给猫挂上一只铃铛！”是啊，只要给猫挂上了铃铛，我们老鼠自然就可以防患于未然了，妙！ 在一片叫好声中，老鼠王突然问道：“那么，谁去给猫挂上铃铛呢？” 众老鼠面面相觑，不知所以。,五、执行方案,1、把决策目标、价值标准和方案下属沟通，动员所有人员为实现目标而共同努力； 2、制度具体的实施方案，明确各部门责任，作出时间和进度安排； 3、制定各级各部门及执行人员的责任； 4、随时纠正偏差。,你必须拟定一套详细的行动计划，包括：有哪些人应该知道这项决策?应采取哪些行动?什么人负责哪些行动?还有该如何应付可能遭遇的困难? 等等。行动计划必须符合SMART原则和5W2H要求，并按照PDCA循环切实落实执行。,六、评估效果,将方案实际的执行效果与管理者当初所设立的目标进行比较，看是否出现偏差。 决策不是一次性的静态过程，而是一个循环往复的动态过程。,企业销售额比上月下降了 5？,某公司本月销售额比上月下降 5，如果诊断为产品缺乏竞争力的问题，则至少可拟出以下解决问题的几个方案： 方案一：降低产品价格。 方案二：改善产品的式样、包装，增添花色等表面工作的改进。 方案三：增加产品的功能。 方案四：放弃这种产品，开发新的产品。,方案二所花的成本最少，很容易做到（即可行性很大），但是效果提高产品的绝对竞争力却不大；方 案四虽然效果可能最大，但 所需的成本很高，且可行性最小；方案三每个目标的结果都处于两者之间。那么能简单地说哪一个方案最好吗？不能。解决的办法通常是：根据目标的相对重要性排出先后次序，并根据目标的重要程度赋予一定的权重，把各个目标统一成一个标准（加权求和法）,显然总分最高者即为最满意方案,第三种方案为最满意的方案。,第五节 决策方法,一、定性决策方法 定性方法：建立在集体的经验、知识、智慧基础上进行分析、评价与判断的方法。 1、头脑风暴法（Brainstorming） 主持人召集不同知识背景的人就某一主题展开充分讨论，鼓励提出新设想但在开始时不允许批评，力求在思想碰撞的火花中发现新的创意或新思路。常用于拟定方案的开始阶段。,一、定性决策方法,2、名义小组技术（Nominal group） 讨论前每个人独立写下对问题的看法； 向大家说明自己的想法； 群体开始讨论，搞清每个想法； 每个人独立的把想法排除次序，最后的决策是综合排名最高的想法,一、定性决策方法,3、德尔菲法（Delphi Technique） 由主管人员向有关专家明确提出要决策的问题及约束条件,由他们分别以书面形式提出意见或设计方案匿名寄回。 主管人员将这些意见整理后交换寄给不同的专家，经过多次反馈、综合，最后各种意见趋于一致做出决策。 避免了不同意见之间的互相影响，但耗费的时间较多。影响长远的重大决策常用此法。,一、定性决策方法,4、电子会议法（Electronic meeting） 将名义群体法与计算机技术相组合的一种最新的群体决策方法。,二、定量决策方法,定量决策反复，又称为“硬”方法，运用数学的决策方法。其核心是把同决策相关的变量与变量、变量与目标之间的关系，用数学表达式表示，即建立数学模型，然后通过计算机求解答案，供决策者参考使用。 1、确定性决策 线性规划法