商业物流销售物流,主 要 内 容,单元1 概 述 单元2 销售物流的规划 单元3 销售物流的库存管理 单元4 销售物流服务 单元5 销售物流外包管理,1.1销售物流与销售物流管理,一、销售物流 （一）销售物流：是生产企业、流通企业商品销售过程中的物流活动。具体是指产品从下生产线开始，经过包装、装卸搬运、储存、流通加工、运输、配送，最后送到用户和消费者手中的活动。,（二）销售物流的环节和内容,产品包装 产品储存 装卸搬运 运输和配送 流通加工 网络规划与设计 物流信息管理 客户服务,二、销售物流管理,（一）定义：对销售物流活动的计划、组织、指挥、协调和控制。 （二）销售物流管理内容 制定市场战略和物流战略 规划物流网络布局 策划销售物流总体运作方案 设计规划各个物流网点的建设方案、内部规划、运作方案 策划设计运输、库存、流通加工、包装、装卸方案 策划设计物流运作实施的计划、措施 物流运作过程的检查、监督、控制和统计、总结 物流业绩的检查、统计和小结 物流人员的激励 物流技术的开发和运用 物流客户服务的方案,（三）销售物流管理的环节,计划 组织和指挥 协调和控制,（四）销售物流管理考虑的因素,销售支持和扩大市场 客户服务水平 提高物流工作质量 降低物流成本、提高物流工作效率 不断学习、开发和运用新的物流技术,2.1 概述,一、销售物流规划 对企业将来一段时间销售物流的运作和发展进行规划。 目的性 前瞻性 动态性 综合性,二、物流规划环节,确定企业战略目标 进行物流成本分析 通过分析结果制定企业物流规划方案 对规划方案实施的总体业绩和效果评价,三、企业物流规划目标,降低经营成本 减少投资金额 改进客户服务,四、企业物流规划的基本原则,客户需求驱动原则 系统总成本最优原则 多样化分拨战略(或称混合战略)原则 延迟原则 合并原则 标准化原则,2.2 企业销售物流规划的内容,商业模式 设定客户服务水平和服务成本分析 物流服务网络设计 物流管理组织结构和管理模式、管理流程 库存战略和运输战略设计 物流信息系统的规划设计 物流增值服务流通加工功能的设计,管理流程设计,产品属性 渠道属性 营业规模 流量预估,2.3 规划的准备,物流规划从需求开始，服务的目的、历史数据 的分析、了解需求的明确性、其他相关因素的 分析等，以便作出正确的规划。 分析需求的方式有两种：定性分析与定量分析。,2.3 规划的准备：需求分析,计划开始和组成,现场访谈,资料表单收集,现行作业资料收集和分析 1、基本运营资料 2、商品资料 3、订单资料 4、物品特性资料 5、销售资料 6、作业资料 7、现有运作流程和使用单据 8、厂房设施资料 9、人力与作业工时资料 10、物料搬运资料 11、现有配送网点与分布,未来规划需求资料的收集 1、营运策略与中长期发展规划 2、商品未来需求预测资料 3、品项数量的未来趋势 4、可能的未来厂址与面积 5、作业实施范围和限制 6、附属功能的需求 7、预算范围和经验模式 8、服务时效限制 9、预测工时和人力 10、未来扩充的需求,规划策略目标制定,需求资料分析,规划的准备：需求分析,个案研究,是指对某一个体、某一群体或某一组织在较长时间里连续进行调查，从而研究其行为发展变化的全过程，这种研究方法也称为案例研究法。 研究主题与目的的确立 分析单位的设计 单一个案或多个案的研究设计 选择对象的研究设计 资料收集方法的研究设计,EIQ分析,EIQ 规划法即是从客户订单的品项、数量与订购次数等观点出发，进行出货特性的分析，其观念在于首先针对物流中心的目的，掌握物流特性，从物流特性所衍生出的物流状态，诸如从物流中心之设备至客户为止之流程等的流动特性，探讨清楚运作方式，并规划出适合该物流系统的一套系统之方法。,EIQ分析功能,可以了解物流特性 了解物流业务变动规律的成长趋势及变动规律 订单内容 订货特性 接单特性 物流中心特性 分析出配合物流系统特性的物流系统设备，及其运用系统尽管物流中心的形态有许多变化 能够选择物流设备 能够作模拟分析 能够进行物流系统的基础规划,EIQ分析法,EIQ中的统计分析方法,柏拉图分析 将订单或单品品项出货量经排序后绘图(EQ、IQ分布图)，并将其累积量以曲线表示出来，即为柏拉图 次数分布 各产品出货量出现于各分组范围内的次数，其例如“出货量的品项次数分布图”。 ABC分析 通常先以出货量排序，以占前20%及50%的订单件数(或品项数)，计算所占出货量的百分比，并作为重点分类的依据。 交叉分析,EIQ分析种类,EIQ统计：统计期间订单总数、总品项数、总出货数、出货天数 EN统计：每张订单的订货品项分析,EQ统计：每张订单的订货数量分析,IQ统计：每个单品的订货数量分析,IK统计：每个单品的订货次数分析,2.4 物流中心的网络布局,一、布局目的： 寻求库存、运输、制造成本和服务水平的平衡 在不确定情况下，有效管理供应和需求的库存 有效利用资源,2.4 物流中心的网络布局,二、网络设计关注以下几个方面 确定合适数量 确定位置 确定每个物流中心的大小 在每个物流中心的产品配置 确定供给源的要求 确定配送策略,三.物流设施与物流服务水平,需求反应时间,必须的设施数量,四.物流设施和成本,库存成本 运输成本 设施成本,设施数量,反映时间,物流总成本,2.5 物流信息系统,物流信息特点： 实时化 网络化 系统化 规模化 专业化 集成化 智能化,物 流 信 息 系 统,库 存 管 理 子 系 统,仓 库 运 作 管 理 子 系 统,客 户 管 理 子 系 统,配 送 管 理 子 系 统,运 输 管 理 子 系 统,财 务 管 理 子 系 统,质 量 管 理 子 系 统,人 力 管 理 子 系 统,3.1 概述,3.1.1 库存管理基本概念 优化物资的存储，以便使企业在合适的时间，以最低的成本，满足用户对特定数量和质量产品的需求的方法。 订货量(订多少?)；订货时间(何时订?) 3.1.2 库存管理的重要性 库存占有资金上升，增加成本，降低营利水平，市场反应能力下降等。,3.1.3 库存的功能及风险,功能： 提高客户服务水平 调节季节差异 如空调机的库存、大部分农产品库存 经济批量订货 节约成本 客观的要求 生产与消费的地理差异、作业环节时间差异 风险,3.1.3 库存的功能及风险,风险 占用大量资金 发生库存成本 管理问题 掩盖采购中的问题、生产计划的问题等 损耗 无形损耗 有形损耗,3.1.4 持有库存的原因,需求预测失误 供应商供货的不确定性和延迟 供应商最小订货批量 供应商交货间隔 存货方法和策略 库存补充间隔及数量 战略性库存 采购价格优势 用户提前期短于供应商提前期 寄售 交货成本最小化 供应链库存 预留或预防性库存,3.1.5 库存成本,库存持有成本 固定成本 变动成本 订货成本 缺货成本 在途库存持有成本,一、库存持有成本,Holding Cost ，又称存储成本 固定成本：仓库折旧、保管员固定工资等 变动成本：空间成本、资金成本、库存服务成本、库存风险成本,与库存量无关,与库存量直接相关,库存持有成本与库存水平的关系 库存量越大，成本越高 成正比关系,二、订货成本,Ordering Cost or Setup Cost 订货成本 实现一次订货而进行的各种活动的费用 实现订货的各项相关业务费用：差旅、通信费、订单制作费等,订货成本和库存持有成本的关系,成本,最小总成本,总成本,存储成本,订货成本,0,订货批量,经济批量,三、缺货成本,Out-of-Stock Costs 由于库存供应中断而造成的损失，包括：停工损失、延迟发货损失、丧失销售机会损失、紧急采购的额外支出 内部短缺 外部短缺,延期交货 失销 失去客户,库存成本的计算,库存持有成本 固定成本+变动成本 变动成本：库存产品价值，估计库存成本占产品价值的百分比，估计变动成本 缺货成本 分析缺货后果 计算与可能结果相关的成本，即利润损失 计算一次缺货成本 单位时间生产率，停工造成的产量减少，计算利润损失量,库存成本合理控制,转变观念，建立战略伙伴关系； 加快信息系统建设； 采用先进的供应链库存管理技术与方法，提高管理水平； 充分利用第三方物流资源，努力发展本企业核心竞争力； 加速企业电子商务的发展，特别是电子商务在供应链物流中的应用。,3.2库存管理策略,一、库存控制要素 企业的选地和选产 库存的 地点 订货 运输 信息 管理,3.2库存管理策略,二、库存合理化标志 质量 库存数量 库存持有时间 库存结构 地区分布 库存费用,3.3 库存计划与订货,定量订货法 定期订货法,两种库存系统的比较,定量订货模型：事件驱动 定期订货模型：时间驱动,两种库存系统的比较,3.4 日常库存管理 3.4.1 日常库存跟踪分析,ABC管理,A类：种类10%，价值或数量70% B类：种类20%，价值或数量20% C类：种类70%，价值或数量10%,通常，A类的物资品种少，占总物资品种的515%，但其年金额大，占全部物资年金额的6080%，占用资金多，是节约库存资金的重点。,C类物资品种多，占总物资数目的6080%。但其年金额小，只占全部物资年金额的515%。,B类物资品种占总物资品种数目的2030%，但其年金额占全部物资年金额的2030%左右。,分类管理：,对A类物资：计算最经济的批量，尽可能缩减与库存有关的费用，它的储备天数较少；,对C类物资：定货次数不能过多，可适当增大批量，减少订购次数，其储备时间较长。,对B类物资：对一部分品种计算最经济的批量，对另一部分品种实行一般性管理；,3.4.2 仓库库存管理,一.商品保质期管理 二.库存记录管理 三.库存财务记录管理 1.库存取得的计价 外购存货、自制存货、委托加工存货 2.库存出货的计价 先入先出法、后入先出法、平均成本法、特定成本法,四.盘点 定期盘点 动态循环盘点 五.异常库存 残次、退后、暂存、已售未提、负卖,3.5 协同库存管理,消 费 者,供应链（Supply Chain） 指围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最终由销售网络将产品送到消费者手中的将供应商、生产商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。,一、VMI（供应商管理库存）,货和货权都在供应商处 货在用户处，但是货权属于供应商 货和货权都在用户处，但由供应商管理库存及补货工作,实施VMI的条件,前提条件：战略合作伙伴关系，信息共享，需求预测准确 保障条件：合理的框架协议，共同减少成本的目标，结算与支付方式。 现今的信息技术：条形码、EDI、RFID,VMI的优点和不足,优点 减少库存、缩短提前期、降低成本 提高供应链持续能力 降低采购各环节的交易成本 不足 对企业的信任度要求较高 供应商单方决策 意外损失由供应商承担，增加风险,二、JMI(联合库存管理),在VMI基础上发展起来的上有企业和下游企业全力、责任平衡和风险共担的库存管理模式。强调供应链中各节点同时参与，共同制定库存计划。,4.1 概述,销售物流服务：围绕市场需求，在最有效和最经济的成本前提下，为顾客提供满意的产品和服务的活动。 销售物流服务的意义： 物流服务水准的确立对经营绩效产生重大影响 物流服务方式的选择对降低成本产生重要影响 物流服务起着连接生产商、批发商、零售商和消费者的纽带作用,物流客户服务要素,交易前要素 顾客服务条例的书面 说明 客户得到的书面陈述 组织架构 系统柔性 技术服务,交易中要素 缺货水平 订货信息 系统准确性 订货周期的各项因素 订货的便利性 产品可替代性,交易后要素 安装、保修、更换、 提供零配件 产