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关于如何进行*集团 内部整合工作的建议,1、进一步明确集团的组织结构 2、确定各事业部战略并建立相应的目标 与关键业绩指标体系 3、确定总裁与副总裁(以及其它高管之 间)的正式沟通渠道与汇报制度,整合的思路:,理念整合,决策机制整合,执行机构整合,关键职能整合,董事会成员统一理念与战略发展思路,完善董事会相关职责与决策流程,企业文化、CI系统、信息、人力资源、财务,第一步:理念整合(重中之重),战略定位 企业文化的核心内容 核心竞争力是什么 多元化程度 业务如何组合 品牌价值定位,理念整合之一:战略定位,4. 目标 顾客,3. 产品 ?,2. 地域 ?,确定我们的位置: 1、产业:是电子信息服务产业,还是卫星广播电视 行业?对产业清晰的定义和描述是什么? 2、地域:全球?中国?重点是哪里? 3、产品:产品线如何组合? 4、目标市场:锁定怎样的目标顾客群?,关键问题: 我们凭什么如此决定? 我们的资源及能力优势是什么,因而我们 能做好什么?,1. 行业 ?,理念整合之二:企业文化的核心内容,价值观,愿景,使命,集团的使命陈述是什么? 它将阐述我们崇高的理想及我们 存在的最终目的,并能从顾客的 角度清楚的解释我们真正所处的 行业是什么?,当我们实现愿景之后的 美好蓝图是怎样的? 我们会实现怎样的规模 与成就?我们的顾客、 合作伙伴会怎样?我们 的员工会怎样?,什么样的价值观念为 我们提供指导,以保 证所有员工在行为方 式上的一致性? 即我们如何对待品德、追求、品质、顾客、员工、利益、责任等等的态度和观念;以及这些观念的重要性如何排序?,理念整合之三:我们的核心竞争力?,人才团队? 学习型组织? 企业文化? 应变速度? 高新技术? 品牌声誉? 通路渠道? 管理能力? 资本资金? 社会关系? ,关键问题: 核心竞争力一定是别人所难以模仿的。 我们将要在哪些方面去打造集团的核心竞争力?,还是 不相关多元化?,理念整合之四:我们的多元化程度,选择 相关多元化?,在成长的过程中,有时候明确自己不能做什么比明确自己能做什么更重要,理念整合之五:业务如何组合,*集团的现有业务:,*集团,*粉末厂,车载天线,手机,高频头、接收机,卫星天线,家居智能,数字电视,安防工程,微波陶瓷,*生源,*注塑厂,理念整合之五:业务如何组合,通过对业务单位的分析,对现有业务进行分类,以确定集团资源(资金、人力、技术、管理支持等)投入的重点及该业务的发展方向(哪些是主营业务?哪些是投资成长型业务?哪些是辅助型业务?哪些业务该出售或剥离?) 对业务单位的分析: 基于分析,各业务单位应该分别放入下 列矩阵中的什么位置,高 中 低,行业吸引力,竞争优势,高 中 低,理念整合之六:品牌/产品价值定位,集团现有的主力产品/品牌的战略价值定位是怎样的? 各产品/品牌的顾客范围能否扩大或重新定义?他们的需求和潜在需求是怎样的? 所处产业的各项关键竞争要素究竟是哪些?主要竞争对手在各项关键竞争要素上 的表现的相对强弱怎样?产业的平均标准是怎样的? 基于对顾客范围的重新定义及对其的了解,我们应该剔除减少增加创造哪 些竞争要素,从而降低某些成本,将资源投入到能够超越现有需求并实现差异化 的要素上 例:某企业产品的价值定位图,该产业的竞争关键要素,高 低,价格 成本 使用可靠性 外观 寿命. 其他,某企业,行业平均水平,第二步:决策机制整合,完善董事会的相关职能 完善董事会的会议制度 完善相关的决策流程 集团战略规划的决策流程 各事业部战略规划的决策流程 新投资项目的决策流程 年度经营目标与计划的决策流程,决策机制整合之一:完善董事会相关职能,目前的董事会结构:,董事会,执行董事,财 务 中 心,审 计 中 心,董事会 办公室,信 息 中 心,战 略 规 划 中 心,人 力 资 源 中 心,三 产 中 心,投 资 公 司,总裁,决策机制整合之一:完善董事会相关职能,董事会的职能:,决策机制整合之一:完善董事会相关职能,董事会办公室的职能:,关键问题: 做为董事会的一个常设机构,董事会办公室是否实现了其应有的职责,会关系到董事会的工作效益及职能实现程度,决策机制整合之一:完善董事会相关职能,董事长、执行董事、总裁的职能:,关键问题: 如何清晰的界定董事长、执行董事、总裁的职权范围?,决策机制整合之一:完善董事会相关职能,财务中心、审计中心、三产中心、高视投资公司的职能:,决策机制整合之二:完善董事会的会议制度,一、会议举行时间: 例行会议 每?月一次 临时性会议 当董事长认为必要时;1/3以上董事提议时; 总裁提议时 二、会议出席要求: 董事长、副董事长、执行董事原则上必须出席; 其余必须至少?名董事出席,缺席的董事必须书面授权董事会其他成员 代为行使表决权; 根据议程内容的需要,可适当邀请董事会以外的执行层人员或外部专家 参加,但这些人只提供信息或陈述观点,不参与表决。 三、董事会决议的表决规定: 决议必须有?以上表决权表示通过方可生效; 董事长有1/3的表决权,其余7名董事共有2/3的表决权; 决议通过后,董事应当在董事会决议上签字并承担责任; 董事会决议如违反法律法规或章程,令公司蒙受损失时,参与决议的董 事要承担赔偿责任,但经证明在表决时曾表明异议并记载于会议记录 的,该董事可免除责任。,决策机制整合之二:完善董事会的会议制度,四、会议前的准备: 例行会议至少提前10日,临时性会议至少提前3日; 由董事会办公室书面或邮件形式通知全体董事,通知的内容应包括: (1)会议时间、地点及预计期限; (2)会议议程; (3)有助于董事提前预习会议议程的相关资料。 五、会议主持: 由董事长负责主持会议并控制会议的节奏与有效性; 当董事长不能履行职责时,应指定副董事长或一名董事代为主持会议, 如未指定,则由副董事长或1/2以上董事共同推举一名董事主持会议; 六、会议记录: 由董事会办公室指定专人负责记录 会议记录的内容包括:会议时间、地点、提议人、主持人; 出席人、未出席人及其授权书; 会议议程与各位人员的发言要点;,决策机制整合之二:完善董事会的会议制度,每一项决议事项的表决方式与结果(要注明赞 成、弃权、反对的票数与对应董事姓名) 会议记录人应在会议结束前或与会人离开前,将会议记录及董事会决议 形成书面文件,会议记录人与出席的董事在会议记录上签字,所有参与 表决的董事要在董事会决议上签字。 七、会议结束后的后续工作: 会议记录、董事会决议及其他相关资料做为董事会的重要档案,由董事 会办公室负责分类存档; 董事会办公室根据董事会决议拟定需要的文件,由董事长签署后发放至 相关部门或人员; 董事会办公室负责追踪董事会决议及相关文件的执行情况。,决策机制整合之三:完善相关的决策流程,一、集团战略规划的决策流程:,提交集团战略 分析报告与建议,阅读集团战略 分析报告与建议,提出集团战略的 纲领性意见,形成集团战略 规划草案,讨论并形成决议,形成正式的集 团战略规划书,下达给总裁、副总 裁进入执行阶段,决策机制整合之三:完善相关的决策流程,一、集团战略规划的决策流程相关说明: 集团战略分析报告与建议: 时间要求:每?年?月之前提交 应包含内容:集团面临的宏观环境分析、行业和竞争分析、市场分 析、资源、能力和现状分析 提出核心能力塑造、业务组合、资源组合、新投资方 向、技术创新、组织变革等的建议 集团战略规划草案、集团战略规划书: 时间要求:分别于?日之内完成 应包含内容:集团的战略定位 组织的期望(使命、愿景、价值观) 集团的核心竞争力定位及实现的方法 集团的业务组合及相应的资源投入方案 集团新的投资方向与技术创新方向 集团组织变革的需求 集团35年的发展规划(市场规模、研发方向、生产 能力、资本运营、人力资源等方面的规划),决策机制整合之三:完善相关的决策流程,二、各事业部战略规划的决策流程(每年?月前开始进行,?个工作日内最终完成?),提交事业部 战略分析报告 与建议,形成事业部 战略规划 草案,进入执行阶段,阅读并提出修 正意见,进行修改,阅读并提出修 正意见,讨论并形成 决议,形成正式的 事业部战略规 划书,进入执行阶段,进入执行阶段,决策机制整合之三:完善相关的决策流程,二、各事业部战略规划的决策流程相关说明: 事业部战略分析报告与建议: 时间要求:每?年?月之前提交 应包含内容:事业部面临的宏观环境分析、行业和竞争分析、市场分 析、资源、能力和现状分析 提出品牌/产品的战略价值定位、市场定位及事业部市 场策略、技术研发策略、人力资源策略、组织优化方 案、生产运作策略等的建议 事业部战略规划草案、事业部战略规划书: 时间要求:分别于?日之内完成 应包含内容:事业部的战略价值定位与市场定位 事业部的产品线规划 事业部品牌/产品的市场营销策略与渠道策略 事业部的技术研发策略 事业部的人力资源策略、组织优化方案与生产运作策略 事业部35年的发展规划(市场规模、研发方向、生 产能力、财务政策、人力资源等方面的规划),决策机制整合之三:完善相关的决策流程,三、新投资项目的决策流程:,提交新投资 项目建议书,讨论并决定是 否立项,搜集信息资料 、进行评估论证,提交项目可 行性分析报告,财务分析、预 算、审查,决议是否进行 投资,确定评估项目 组成员,确定执行项目 组成员,制定目标、策 略及行动方案,审议批准,进入执行阶段,YES,YES,决策机制整合之三:完善相关的决策流程,四、年度经营目标与计划的决策流程:,提交事业部 年度经营目标 与计划,进行修改,进行目标分解,阅读并提出修 正意见,进行修改,阅读并提出修 正意见,讨论并形成 决议,形成正式的 集团年度经营 目标与计划,进入执行阶段,进入执行阶段,制订集团年 度经营目标与 计划,决策机制整合之三:完善相关的决策流程,四、年度经营目标与计划的决策流程相关说明: 年度经营目标与计划: 时间要求:各事业部于每年?月之前提交;总裁于每年?月之前提交 应包含内容:,财务目标 要使我们的股东满意,我们 必须达成哪些财务指标?,市场与顾客目标 要达成战略与财务目标,我 们必须达成的顾客满意度、 市场规模/占有率及其他市 场目标与品牌建设的目标?,内部流程改进目标 要令我们的客户和股东满意 ?我们必须在哪些内部管理 流程上获得优化和改进?,学习和成长目标 要达成长期发展战略,我们 应该如何促进员工和组织的 学习与成长,以满足企业发 展和创新的需求?,使命 愿景 战略,第三步:执行机构整合,进一步明确集团的组织结构 总裁、副总裁、事业部总经理的职责 与权限 战略执行:建立目标管理系统、预算 与控制体系 建立总裁、副总裁、事业部总经理的 正式沟通渠道与汇报制度,执行机构整合之一:进一步明确集团组织结构,总裁,财 务 中 心, ,高 视 投 资 公 司,副总裁,副总裁,事 业 部, ,事 业 部,事 业 部, ,事 业 部,董事会,执行董事,建议: 将资源投入多、管理力度大的主营业务及投资成长型业务纳入到主体经营体系中,而只需进行财务管控的其他周边业务单位,则纳入高视投资公司或其他部门管理,以免过多的分散总裁、副总裁的精力,主体经营体系,执行机构整合之二:进一步明确职责与权限,总裁、副总裁、事业部总经理的职能:,关键问题: 清晰的界定总裁、副总裁、事业部总经理的职权范围?,执行机构整合之三:目标管理系统,目标的确定与分解,目标承诺,目标的过程管理,目标的考核与反馈,
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